年終績效考評及面談技巧

1、企業(yè)年終績效考評及面談技巧,什么是績效管理,績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。,年終績效考評4個特點,1.系統(tǒng)性：2.目標性3.強調(diào)溝通4

2、.重視過程,1.系統(tǒng)性：,績效管理是一個完整的系統(tǒng)，不是一個簡單的步驟.不是一個什么特殊的事物，更不是人事部門的專利。它說到底還是一個管理手段，涵蓋所有的管理職能：計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制。 所以，我們必須系統(tǒng)地看待績效管理。,2.目標性,目標管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向，經(jīng)理明確如何更好地通過員工的目標來進行有效的員工管理，提供支持幫助。同樣，績效管理也強調(diào)目標管理，目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用

3、。  只有績效管理的目標明確了，經(jīng)理和員工的努力才會有方向，才會更加地團結一致，共同致力于績效目標的實現(xiàn)，共同提高績效能力，更好地服務于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標。,3.強調(diào)溝通,溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現(xiàn)目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因?qū)で筮M步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。  許多管理活動失敗的原因都是因

4、為溝通出現(xiàn)了問題，績效管理就是致力于改善管理溝通，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。,4.重視過程,績效管理不僅強調(diào)工作結果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程，這個過程中不僅關注結果，更強調(diào)目標、輔導、評價和反饋。,年終績效管理的5個步驟,1.回顧、評估初期制定的績效計劃     2.持續(xù)不斷的溝通    

5、; 3.收集好相關的信息、做文檔記錄     4.績效評估方法選擇     5.績效的診斷和提高,一）回顧、評估年初制定的績效計劃,經(jīng)營計劃和績效目標,公司績效計劃,部門績效計劃,員工績效計劃,績效指標,公司績效指標,部門績效指標,員工績效指標,KPI指標,KPI指標,KPI指標,管理要項,管理要項,行為指標,,,,,,,,,,,,常規(guī)KPI指標,改進KPI指標,,分解,分

6、解,對應改進KPI指標,,,,,,,,,,,,,企業(yè)戰(zhàn)略分解,經(jīng)營檢討,,,管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標.是對關鍵績效指標的補充.管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以KPI衡量的關鍵管理領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。,行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進K

7、PI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。,戰(zhàn)略性財務KPI指標與非戰(zhàn)略性財務KPI指標，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)或成功關鍵因素的改善狀況。KPI指標體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況，通過對KPI指標體系的全面監(jiān)控，實時了解企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，并及時進行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題和“短板”，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營狀況與戰(zhàn)略及年度計劃的偏差，因此，KPI指標體系有

8、是企業(yè)戰(zhàn)略與計劃偏差的預警系統(tǒng)。常規(guī)KPI指標與改進KPI指標，反映的是戰(zhàn)略與計劃的關系。前者反映戰(zhàn)略實現(xiàn)狀況，后者反映年內(nèi)經(jīng)營管理中影響常規(guī)KPI指標達成的關鍵因素改善情況。改進KPI指標的該上有利于常規(guī)KPI指標的達成，改進KPI指標隨著管理重點的變化而變化。行為指標是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的標準，是影響KPI指標改善的前提，只有行為指標改善了，所謂改進KPI指標才能得到改進。,一）回顧、評估年初制定的績效計劃,管理者和

9、員工通過溝通主要完成以下任務：     1.員工的主要工作任務是什么；     2.如何衡量員工的工作（標準）？     3.每項工作的時間期限？     4.員工的權限？     5.員工獲得了哪些支持、幫助？     6.經(jīng)理如何幫助員實現(xiàn)目標

10、？     7.其他相關的問題：技能、知識、培訓、職業(yè)發(fā)展等；,溝通的最終結果是形成經(jīng)理和員工共同簽字的文字記錄，我們稱之為績效管理目標。 1.服務于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標；  2.基于員工的職務說明書而做； 3.目標具有一定的挑戰(zhàn)性，具有激勵作用； 4.目標符合SMART原則，即Specific（明確的），Measurable（可衡量的）， Aligned（相關的）， Reali

11、stic（現(xiàn)實的）， Timed（有截止期限的）。,二）持續(xù)不斷的溝通,1.溝通應該真誠2.溝通應該及時3.溝通應該具體4.溝通應該定期5.溝通應該具有建設性,二）持續(xù)不斷的溝通,計劃,輔導,檢查,報酬,員工,主管,員工,員工,員工,主管,主管,主管,反饋溝通,反饋溝通,反饋求助,反饋指導,反饋說明,反饋糾偏,反饋改進,反饋鼓勵,,,,,,,,,,,,三）收集好相關的信息、作好文檔記錄,經(jīng)理要注意觀察員工的行為表現(xiàn)，并做記錄，同

12、時要注意保留與員工溝通的結果記錄，必要的時候，請員工簽字認可，避免在年終考評的時候出現(xiàn)意見分歧。 做文檔的一個最大的好處是使績效評估時不出現(xiàn)意外，使評估的結果有據(jù)可察，更加地公平、公正。,企業(yè)績效監(jiān)控指標,,,,,,,,,,,四）年終績效評估方法選擇,員工績效目標完成的怎么樣，企業(yè)績效管理的效果如何，通過績效評估可以一目了然。  績效評估也是一個總結提高的過程，總結過去的結果，分析問題的原因，制定相應的對策，便于企業(yè)績效管

13、理的提高和發(fā)展。  同時，績效評估的結果也是企業(yè)薪酬分配、職務晉升、培訓發(fā)展等管理活動的重要依據(jù)。,（1）考評方式分類,（2）考評流程,開始 結束,確認目標和要求考核者和被考核者,,工作過程考核者和被考核者,收集、整理考評依據(jù)考核者,綜合評價與考核考核者,面談與溝通并確認考核結果考核者和被考核者

14、,匯總結果人力資源部,對照標準評定要素考核者,考核結果匯總表,,,,,,,,,,,考核量表,考核引導書,,考核引導書,,（3）企業(yè)各級管理者與員工 在績效考核中的角色,公司高層,人力資源部,各級人力資源專員,各級HR和管理者,各級管理者和員工,公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施,考核制度的制定,績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導、溝通）,績效標準的建立（落實到每個職位）,考核制度的細化（考核

15、部門特色）,,,,,,五）績效的診斷和提高,沒有完美的績效管理體系，任何的績效管理都需要不斷改善和提高。因此，在年終績效評估結束后，全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的細節(jié)進行診斷，不斷改進和提高企業(yè)的績效管理水平。,問題分析表,XX企業(yè)績效監(jiān)控指標體系(一),XX企業(yè)績效監(jiān)控指標體系(續(xù)上表),某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,三、績效考評在企業(yè)中的地位及結果應用,１、企業(yè)績效考評的戰(zhàn)略地位2、企業(yè)績效考評結果的應用,１、年終績效考

16、評的戰(zhàn)略地位,年終考評的戰(zhàn)略地位，實際上是一個績效管理的定位問題，即是績效管理的目標與方向的問題，做好績效，必須首先明確績效的目標，使年終績效考評定好位，使績效管理從一開始就走在正確的道路上。年終考評是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一種輔助手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現(xiàn)預定的戰(zhàn)略。在此基礎上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。,１、績效管理的戰(zhàn)略地位,戰(zhàn)略目標的實施必然通過組織體

17、系落實到每個人頭，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標。職位說明書，崗位職責，任職標準等等只是規(guī)定了崗位的職責資格等內(nèi)容。它不能說明不同時期每一崗位的具體內(nèi)容，具體。如果按崗位說明去履行責任，員工就會找不到工作方向，而績效管理就像一條線索把每個職位串聯(lián)起來，把每一位員工都賦予戰(zhàn)略任務。通過制定每一個員工的績效目標，使企業(yè)戰(zhàn)略、崗位、員工合為一體。,2、年終績效考評結果的應用,（１）運用于工資分配,3,2,1,,,-1,D,S,A,B,C,考

18、核結果決定了工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度。,2、年終績效考評結果的應用,(2)運用于獎金分配獎金應與超額完成工作業(yè)績的狀況掛鉤。員工全年的工作考評結果企業(yè)全年度工作業(yè)績的總體水平。獎金的發(fā)放形式和水平，不同類別的企業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展階段、不同部門應有所不同。,2、年終績效考評結果的應用,(3)運用于員工晉升,,,S,,,,,,A,B,C,D,,I,,II,III,VI,月度,任職資格標準,,,,連續(xù)的考評結果記錄與任職資格標準差異分

19、析,連續(xù)的考評結果記錄為職務晉升和干部選拔提供依據(jù)。I類員工的工作表現(xiàn)一直在任職資格標準以上，且呈上升趨勢，說明其既有很強的現(xiàn)實能力又有一定的潛力，正是可用之材。II類員工工作表現(xiàn)不穩(wěn)定，情緒商偏低，暫不宜大用。III類員工工作表現(xiàn)呈下降趨勢，應分析原因促其改進，暫不宜晉升職務。VI類員工表現(xiàn)平平或不佳，自然不能晉升選拔。,2、年終績效考評結果的應用,(4)運用于職位置換能級較高的員工，由于個人愛好和其它原因不能適應現(xiàn)有的職位

20、，能力沒有發(fā)揮出來；能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列；應有計劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干；應參照個人選擇，有組織、有計劃地進行置換，做到人適其事，事得其人。,2、年終績效考評結果的應用,(5)運用于培訓教育工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應性再培訓，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我；對能力不足的員工，可組織有針對性的培訓活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力；還要組織各種情景

21、模擬形式的管理者培訓，不斷開發(fā)和提升管理干部的管理能力；對能級較高的勝任工作者也要通過培訓活動進一步開發(fā)其能力，落實“愛一行、干一行，干一行、專一行”的人才政策。,2、年終績效考評結果的應用,(6)運用于激活沉淀考評結果累積不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。應加大競爭壓力，促其警醒。給予機會，準其參加態(tài)度或能力方面的專向培訓；公司內(nèi)部尋找工作職位；置換到外部勞動力市場。,2、年終績效考評結果的應用,(7)運

22、用于個人發(fā)展員工改進工作有了依據(jù)和目標；在組織目標的前提下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛力，不斷改進和優(yōu)化工作；個人職業(yè)目標的實現(xiàn)；個人職業(yè)生涯的發(fā)展。,績效反饋面談,一、績效反饋面談的目的對被評估者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法使員工認識到自己的成就和優(yōu)點指出員工有待改進的方面制定績效改進計劃協(xié)商下一績效管理周期的目標與績效標準,績效面談準備,回顧績效標準和期望收集相關資料評分面談提綱時間地點安排提前知會、溝

23、通,主管,員工,回顧績效標準和期望對照績效標準自我評估分析得失的內(nèi)在原因提出具體的可行的績效改進要點，并制訂具體的措施和辦法,績效反饋面談,面談要點排除干擾因素排除緊張氣氛目的與過程聆聽優(yōu)點與缺點,問題對本人的影響著重發(fā)展員工建議支持但不承諾征求意見,績效面談技巧,鼓勵員工的參與認真聆聽（耐心，不打斷）員工的看法關注員工的長處，將來用專業(yè)語言，客觀性評價，非感情溝通保持平和的態(tài)度是雙方的溝通而不是演講,

24、,反饋的不同類型,共同的積極反饋：員工的自我評估與他人評估都得到積極評價。單方面的消極反饋：員工得到比自我評估低的評價。,反饋的不同類型,共同的消極反饋：員工的自我評估與他人的評價一樣低。 單方面的積極反饋：員工自我評價低于他人評價。,反饋面談的形式：,講述-推銷法：,主管告訴下屬員工對他們作出了怎樣的評價，然后再讓他們接受評估結果的理由。,,要求主管具備勸服員工改變工作方式的能力。,講述-傾聽法：,主管告訴員工對他們作出了

25、怎樣的評價，然后再讓他們談一談對自己的考核結果的看法。,,要求主管具備與員工溝通其工作優(yōu)缺點的能力,,這種方法使主管能傾聽員工的不同意見，并緩解員工的抵觸情緒。,問題解決法,主管和下屬之間在一種相互尊重的氛圍中來探討如何解決員工績效中存在的問題，從而激發(fā)員工的成長和發(fā)展。,,要求主管具備傾聽、接受和回應員工感受的能力,4、員工績效改進計劃,內(nèi)容：需改進項目/內(nèi)容 改進和發(fā)展的原因 現(xiàn)狀與期望水平 的比較確定改進的措施和責任人

26、確定改進的期限,“支持”是達成績效的因素,1、 74% 通過工作學習 32% 新的崗位/項目 25% 在同一工作崗位 17% 關系2、 19% 工作之外3、 7% 培訓課程,競爭,技能提高的有效來源,績效改進六個特點,1、評價焦點在發(fā)展上而不是控制上；2、開放、有共識方法的使用；3、對行為標準和收入進行估價；4、設置來自同事和下屬的評價措施。5、把績

27、效考評結果與有關計劃支付相聯(lián)系。6、把程序集中在人們的潛力上而不是 補償赤字上。,5、職能導向的績效管理,“職能”或素質(zhì)又稱“能力、才干、資質(zhì)”等，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種特征的集合，是通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。,組織職能分三個層面：組織核心技能、主管核心技能、個人專項職能,職位勝任素質(zhì)維度,素質(zhì)維度,顯性素質(zhì),知識,經(jīng)驗,技能,隱性素質(zhì),個性,動機,,,,,,,,,,,,,,績效,

28、,,職能導向的績效管理要點,要點：依據(jù)戰(zhàn)略確定組織的核心專長和技能尋找產(chǎn)生高績效的員工，組建高績效工作團隊持續(xù)不斷地開發(fā)員工的內(nèi)在潛能,四、年終績效考評在企業(yè)中的實施流程,一）取得高層管理者的支持二）制定完善的實施計劃三）廣泛的宣傳四）培訓直線經(jīng)理五）做職務分析六）出臺企業(yè)績效政策,一）取得高層管理者的支持,首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動

29、。每一個環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報，并通過高層管理者的意志將之傳達下去，使績效管理的每個環(huán)節(jié)都落到實處，收到效果。,二）制定完善的實施計劃,HR部門認真制定企業(yè)的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責任等。,三）廣泛的宣傳,可以通過公司的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳，制造聲勢。培養(yǎng)經(jīng)理、員工對績效管理的感性認識，樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的

30、群眾基礎，實施起來的阻力會小一些。,四）培訓直線經(jīng)理,好的管理手段要由高素質(zhì)的管理者來組織實施，因此對管理者的培訓必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。,五）做職務分析,在開始推行企業(yè)的績效管理之前,一個必不可少的工作就是職務分析，制定職務說明書。許多的企業(yè)里，這項工作是

31、一個空白，至多只有一個泛泛的崗位描述。  因為績效管理的許多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務說明書得來的，所以，實施績效管理必須首先制定職務說明書，必須針對每個員工的工作進行認真細致的分析。這項工作需要花費大量的時間，為了更好地推行績效管理，企業(yè)寧可多花一些時間做好做細。,六）出臺企業(yè)績效政策,在政策里，可以規(guī)定高層管理者、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工各自的績效責任，規(guī)定績效管理的方法和流程，規(guī)定績效評估的方法，規(guī)定績效管理結果的運