325遠(yuǎn)卓《珠海九豐戰(zhàn)略定位及管理改善中期報(bào)告(上)》

1、1,戰(zhàn)略定位及管理改善中 期 報(bào) 告（上）,2000年1月,,珠海九豐阿科能源有限公司,2,目錄,一、遠(yuǎn)卓顧問(wèn)組前期工作概述二、行業(yè)SCP分析三、顧問(wèn)組對(duì)JOVOARCO現(xiàn)有管理問(wèn)題的診斷四、管理改善的初步建議五、管理改善計(jì)劃實(shí)施方案,3,,經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的調(diào)研、分析，遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)組已完成第一階段工作,Kick-off,后續(xù)工作,,,,,調(diào)研、分析,撰寫(xiě)中期報(bào)告,深入研討,撰寫(xiě)終期報(bào)告,,,提交中期報(bào)告,,提交終期報(bào)告

2、,12月中旬—1月下旬,2月中旬—5月下旬,小組工作,內(nèi)部資料調(diào)查外部資料調(diào)查現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查兩輪訪談,對(duì)九豐阿科的管理現(xiàn)狀進(jìn)行初步診斷確定管理改善整體思路和方向制定管理改善方案的初稿,中期報(bào)告匯報(bào)與九豐阿科高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深入研討戰(zhàn)略與管理改善建議認(rèn)同與確定,根據(jù)與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通的結(jié)果，設(shè)計(jì)并撰寫(xiě)振九豐阿科運(yùn)作模式、主要制度、主要流程,終期報(bào)告匯報(bào)后續(xù)合作的建議有關(guān)的培訓(xùn),4,遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)組從企業(yè)內(nèi)部及外部取得、閱讀并仔細(xì)分析了大

3、量有關(guān)九豐阿科戰(zhàn)略選擇及管理現(xiàn)狀的資料,內(nèi)部資料調(diào)查外部資料調(diào)查,調(diào)研事項(xiàng),完成情況,,,具體內(nèi)容,,公司基本資料：經(jīng)營(yíng)狀況介紹組織結(jié)構(gòu)與部門(mén)職責(zé)人員檔案項(xiàng)目運(yùn)作制度資金調(diào)配制度人事管理制度相關(guān)行業(yè)的資料：政策、科技、社會(huì)環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)者狀況其他可借鑒的規(guī)范管理體系,√ 取得√ 閱讀√ 分析√ 取得√ 閱讀√ 分析,5,通過(guò)訪談和實(shí)地考察，遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)組更加

4、深了對(duì)九豐阿科管理現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí),現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查兩輪訪談Workshop,調(diào)研事項(xiàng),完成情況,,,,,,具體工作,,實(shí)地考察了九豐阿科及其碼頭：深入訪談了50余位中、高層經(jīng)理人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理主管/其他了解中、高層管理人員對(duì)公司管理現(xiàn)狀的看法 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略討論會(huì),6,遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)針對(duì)九豐阿科的戰(zhàn)略選擇和管理現(xiàn)狀，已完成中期報(bào)告，并將組織Workshop進(jìn)行討論,行業(yè)SCP分析顧問(wèn)組對(duì)九豐阿科現(xiàn)有管理問(wèn)題

5、的診斷管理改善的初步建議,報(bào)告結(jié)構(gòu),,具體內(nèi)容,,液化石油氣行業(yè)分析九豐阿科戰(zhàn)略選擇和管理現(xiàn)狀診斷概述對(duì)九豐阿科現(xiàn)有管理問(wèn)題的具體分析：管理流程組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)考評(píng)與獎(jiǎng)懲基于對(duì)管理問(wèn)題的診斷，提出管理改善的整體思路和方向：戰(zhàn)略選擇的重新審視組織結(jié)構(gòu)調(diào)整管理流程改善業(yè)績(jī)考評(píng)與獎(jiǎng)懲管理體系建立,7,目錄,一、遠(yuǎn)卓顧問(wèn)組前期工作概述二、行業(yè)SCP分析三、顧問(wèn)組對(duì)JOVOARCO現(xiàn)有管理問(wèn)題的診斷四、管理改善

6、的初步建議五、管理改善計(jì)劃實(shí)施方案,8,生產(chǎn)商,行業(yè),需求液化石油氣市場(chǎng)有近十年的快速增長(zhǎng)由于增長(zhǎng)過(guò)快，在中國(guó)形成供不應(yīng)求的局面民用氣占總消費(fèi)量的結(jié)構(gòu)比在上升，工業(yè)用氣不僅結(jié)構(gòu)比下降，而且絕對(duì)量也在減少汽車(chē)用氣量從無(wú)到有，潛力較大煤制氣由于環(huán)保原因正在被逐步取代天然氣是最理想的替代品供給國(guó)際市場(chǎng)呈現(xiàn)供大于求的局面國(guó)內(nèi)產(chǎn)能遠(yuǎn)不能滿足需求，進(jìn)口量已超過(guò)50%進(jìn)口商主要分布在東南沿海國(guó)產(chǎn)氣主要由煉廠提供，但地域分布不均

7、衡進(jìn)口氣價(jià)格較高，且價(jià)格不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)鏈的整合度低國(guó)際油氣市場(chǎng)集中度高，合謀行為頻繁，侃價(jià)能力高隨著一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)集中度降低，下游環(huán)節(jié)的侃價(jià)地位在提升客戶規(guī)模較小，分布比較離散,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)主要依靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，缺乏其他營(yíng)銷(xiāo)手段銷(xiāo)售價(jià)格的制定主要依靠采購(gòu)價(jià)，并最終在很大程度上受?chē)?guó)際價(jià)格的影響各企業(yè)的采購(gòu)價(jià)差異不大受?chē)?guó)產(chǎn)氣的擠壓，企業(yè)進(jìn)入受地域限制在各企業(yè)的有效半徑的交叉地帶展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)能變化 煉油廠生產(chǎn)能力閑置較多

8、各企業(yè)不斷增大庫(kù)容，以緩解采購(gòu)價(jià)的波動(dòng)國(guó)際大型貿(mào)易商進(jìn)入中國(guó)縱向整合不斷向下游環(huán)節(jié)延伸,一級(jí)市場(chǎng)目前的利潤(rùn)水平較高利潤(rùn)受?chē)?guó)際價(jià)格波動(dòng)、企業(yè)的庫(kù)容影響極大附加值較低，每個(gè)環(huán)節(jié)靠買(mǎi)賣(mài)價(jià)差盈利，利潤(rùn)的支撐不足,生產(chǎn)商,目前液化石油氣行業(yè)的SCP結(jié)構(gòu),9,,國(guó)內(nèi)液化氣產(chǎn)量比消費(fèi)增幅低7個(gè)百分點(diǎn)，導(dǎo)致進(jìn)口連年大幅增加?，F(xiàn)消費(fèi)量近一半依賴進(jìn)口。,液化石油氣在過(guò)去十年中需求迅速增長(zhǎng),資料來(lái)源：中國(guó)能源統(tǒng)計(jì)年鑒，1991-1996

9、 中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒，1999,單位：萬(wàn)噸,我國(guó)液化氣需求量十年內(nèi)年均增幅高達(dá)20%,,1996 1998,10,液化石油氣民用部分增長(zhǎng)迅速，工業(yè)用氣不僅比例減少，而且絕對(duì)數(shù)量也穩(wěn)中有降,單位：萬(wàn)噸,液化石油氣中民用部分占較大 比例，多年來(lái)呈加速度增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)工業(yè)用部分比例逐漸減少，絕對(duì)使用量穩(wěn)中有降國(guó)外的液化石油氣主要用作化工原料，天然氣才是居民用的主導(dǎo)氣源。我國(guó)的石油氣的用途也將隨著天然氣的替代而有

10、較大變化,資料來(lái)源：中國(guó)能源統(tǒng)計(jì)年鑒，1991-1996,,11,廣東省的液化石油氣需求中民用比例占絕大部分，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全國(guó)水平,廣東省的石油氣需求構(gòu)成與全國(guó)相比，民用比例更高，工業(yè)用比例更低,資料來(lái)源：中國(guó)能源統(tǒng)計(jì)年鑒，1991-1996,,12,,1996-1998年廣東省城市燃?xì)庀M(fèi)水平及構(gòu)成,LPG,LNG,煤氣,單位：萬(wàn)噸標(biāo)準(zhǔn)煤,資料來(lái)源：中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒，1997-1999,廣東省城市燃?xì)庵蠰PG使用占絕大比例。LPG 增長(zhǎng)較快，

11、這種增長(zhǎng)的原因之一是煤氣的使用在迅速減少。LNG在廣東省城市燃?xì)庵兄徽紭O小一部分，但增長(zhǎng)最快,13,石油液化氣的城市用量在廣東省的分布不均衡，不同進(jìn)口商面臨的競(jìng)爭(zhēng)程度不盡相同,廣東省液化石油氣市場(chǎng)分布不均衡，珠江三角洲一帶占80%以上，其中大部分位于珠江以北地區(qū)九豐阿科所占據(jù)的地理位置不理想，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求量中等，又面臨巖古的競(jìng)爭(zhēng)，難以長(zhǎng)期支撐激烈的競(jìng)爭(zhēng)華安地理位置較好，在向其他地區(qū)擴(kuò)張時(shí)無(wú)后顧之憂加德士雖然遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)激烈的廣深市場(chǎng)

12、，但當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)不大，日后也將參與爭(zhēng)奪“中心市場(chǎng)”的競(jìng)爭(zhēng),資料來(lái)源：中國(guó)城市統(tǒng)計(jì)年鑒，1998,14,,,優(yōu) 點(diǎn),缺 點(diǎn),天然氣,資源豐富，開(kāi)發(fā)條件優(yōu)于石油國(guó)外天然氣處于買(mǎi)方市場(chǎng)，廠商在尋找新市場(chǎng)應(yīng)用領(lǐng)域廣闊，可在發(fā)電、燃?xì)夥矫娉浞掷萌紵浞?、清潔，符合環(huán)保要求,在城市燃?xì)夥矫娣檄h(huán)保要求， 處于主導(dǎo)地位在化工方面應(yīng)用大有前途初期投入少，對(duì)資金、技術(shù)要求不高,大部分需用管道運(yùn)輸，初期投資大儲(chǔ)藏分布不均勻國(guó)內(nèi)天然氣開(kāi)采水平低，

13、不能適應(yīng)高速增長(zhǎng)的需求,需用特殊容器運(yùn)輸，周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)多受到國(guó)內(nèi)原油儲(chǔ)量及煉油水平影響國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)大,,,,液化石油氣,天然氣是一種較具威脅的替代品,15,,據(jù)估計(jì)：在未來(lái)的20年中，天然氣消費(fèi)量的年均增長(zhǎng)率將超過(guò)12%其中用于城市燃?xì)獾南M(fèi)量年均增長(zhǎng)超過(guò)20%，將由目前占天然氣使用量的10%增加到2010年的23%,資料來(lái)源：中石化集團(tuán)公司信息中心,單位：億立方米,未來(lái)，天然氣在中國(guó)將保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)水平，并在城市燃?xì)馐袌?chǎng)上大幅

14、擠占液化石油氣的份額,16,,變化部分客戶轉(zhuǎn)向天然氣業(yè)務(wù)液化石油氣市場(chǎng)容量增長(zhǎng)放慢，在華南市場(chǎng)可能面臨市場(chǎng)萎縮工業(yè)用戶的比例將上升市場(chǎng)重心轉(zhuǎn)向較不發(fā)達(dá)城鎮(zhèn)的用戶、和遠(yuǎn)離天然氣主干管道的城鎮(zhèn),天然氣的影響,,挑戰(zhàn)政府鼓勵(lì)采用天然氣，使民用和發(fā)電主要用天然氣，石油氣用于工業(yè)華南市場(chǎng)將建立起大型的天然氣碼頭和管網(wǎng),,面對(duì)天然氣的影響，液化石油氣行業(yè)將發(fā)生一定變化,資料來(lái)源：分析,17,,英國(guó)BP兼并阿莫科,北非受西方控制較大

15、價(jià)格便宜但質(zhì)量和數(shù)量不穩(wěn)定,中東政局不穩(wěn)定，價(jià)格和數(shù)量也極不穩(wěn)定OPEC的控制能夠左右世界石油市場(chǎng),德國(guó)?？松湍獱柋群喜?美國(guó)?？松兔梨诤喜⒋罅繏伿蹜?yīng)付千年蟲(chóng)的庫(kù)存,日本三菱和科斯莫合并,俄羅斯三大石油公司合并,法國(guó)道達(dá)爾公司兼并比利時(shí)菲那石油公司，并準(zhǔn)備并購(gòu)埃爾夫－阿奎坦公司,遠(yuǎn)東亞洲市場(chǎng)規(guī)模急劇擴(kuò)大導(dǎo)致亞洲的油氣價(jià)格上漲缺少大規(guī)模的廠商，競(jìng)爭(zhēng)力較低,國(guó)際石油企業(yè)規(guī)模極大，并通過(guò)兼并等方式仍在日益擴(kuò)大，使得市場(chǎng)

16、集中度提高跨國(guó)石油公司在各地尋找新興市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，早已引起各大公司的注意我國(guó)的石油廠商規(guī)模小，管理水平相對(duì)較低，競(jìng)爭(zhēng)力弱，難以阻擋跨國(guó)公司進(jìn)入,最近幾個(gè)月的國(guó)際市場(chǎng)風(fēng)云,世界油氣市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，變化莫測(cè)，各公司進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,資料來(lái)源：石油信息網(wǎng),18,國(guó)際大型公司進(jìn)入中國(guó)石油氣行業(yè)的一級(jí)市場(chǎng),,,,,,,,一級(jí)市場(chǎng)獲得較高的利潤(rùn),國(guó)際市場(chǎng)供大于求，價(jià)格持續(xù)走低,一級(jí)進(jìn)口商數(shù)目較少，市場(chǎng)集中度高,中國(guó)市場(chǎng)的需求增

17、長(zhǎng)較快，出現(xiàn)區(qū)域性的供不應(yīng)求,現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模相對(duì)跨國(guó)公司較小，對(duì)市場(chǎng)的控制力弱，競(jìng)爭(zhēng)力并不強(qiáng),,國(guó)際石油企業(yè)在世界各地尋找新興市場(chǎng)，尋機(jī)進(jìn)入,,中國(guó)即將加入WTO，批零環(huán)節(jié)的開(kāi)放已經(jīng)安排了時(shí)間表,一級(jí)市場(chǎng)利潤(rùn)較高，卻并不具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,19,國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的影響中國(guó)加入WTO,,長(zhǎng)期影響我國(guó)油氣行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式將國(guó)際化。競(jìng)爭(zhēng)將日益激烈，利潤(rùn)將降低我國(guó)的企業(yè)難以長(zhǎng)久承受這種低利潤(rùn)，部分企業(yè)將退出競(jìng)爭(zhēng)我國(guó)的油氣企業(yè)將喪失部分市場(chǎng)，并承擔(dān)多余產(chǎn)能

18、的閑置成本,,挑戰(zhàn)國(guó)際大型油氣企業(yè)具有全球物流系統(tǒng)，采購(gòu)相對(duì)便宜和穩(wěn)定國(guó)際大型油氣企業(yè)歷史較長(zhǎng)，具有良好的國(guó)際聲譽(yù)、品牌和服務(wù)國(guó)際大型油氣企業(yè)成本管理嚴(yán)格，成本相對(duì)較低,國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)及中國(guó)加入WTO將對(duì)液化石油氣行業(yè)產(chǎn)生長(zhǎng)期影響,資料來(lái)源：分析,20,國(guó)際大型企業(yè)進(jìn)入中國(guó)油氣行業(yè)的方式及使行業(yè)發(fā)生的變化,通過(guò)收購(gòu)、合資、租賃等方式迅速向零售市場(chǎng)延伸，服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)并不一定降低,通過(guò)新建碼頭和氣庫(kù)擠占一級(jí)市場(chǎng)份額，加劇一級(jí)市場(chǎng)

19、競(jìng)爭(zhēng)，降低一級(jí)市場(chǎng)的利潤(rùn),通過(guò)新建或收購(gòu)等方式擠占二、三級(jí)批發(fā)市場(chǎng)，二、三級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度有一定增加，利潤(rùn)會(huì)略有降低,,,,國(guó)內(nèi)外的企業(yè)將在一級(jí)市場(chǎng)中短兵相接，都將消耗較大的實(shí)力，但國(guó)際大型企業(yè)仍由余力向下游延伸,在向二、三級(jí)市場(chǎng)延伸時(shí)，國(guó)際大型企業(yè)將疲于應(yīng)付各種事務(wù)、和各方面的挑戰(zhàn)，延伸的進(jìn)度、力度和廣度都將降低,在零售市場(chǎng)上，國(guó)內(nèi)企業(yè)具有較長(zhǎng)時(shí)間的準(zhǔn)備，能夠確立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，國(guó)際大型企業(yè)并不能在零售市場(chǎng)上有大的作為,21,,,

20、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,4410,煉廠生產(chǎn)能力,,,煉廠實(shí)際產(chǎn)量,單位：萬(wàn)噸,國(guó)產(chǎn)氣主要依靠煉油廠提供煉油廠的分布不均勻?qū)е逻M(jìn)口分布也不均勻，進(jìn)口主要在東南沿海地區(qū)隨著加入WTO，原油價(jià)格降低，政府將鼓勵(lì)進(jìn)口原油自行加工，減少成品油的進(jìn)口。煉廠閑置的生產(chǎn)能力將得到利用，國(guó)內(nèi)氣的供應(yīng)量將增加短期內(nèi)煉油廠開(kāi)工不足對(duì)一級(jí)進(jìn)口商有利，但從長(zhǎng)期看，煉油廠的生產(chǎn)將增加，對(duì)進(jìn)口商不利,

21、,,,,,,,,進(jìn)口規(guī)模,國(guó)內(nèi)煉廠分布不均勻，導(dǎo)致進(jìn)口分布也不均勻,資料來(lái)源：石油信息網(wǎng),22,,5、競(jìng)爭(zhēng)者,,,,,,1、供應(yīng)商的力量供應(yīng)商包括煉油廠和國(guó)際石油公司，在東南沿海主要是后者供應(yīng)商規(guī)模巨大，具有全球供應(yīng)及配送能力供應(yīng)商的集中度高，具有較頻繁的合謀行為供應(yīng)的石油氣質(zhì)量和價(jià)格差異小具有較大的后向整合威脅,2、進(jìn)入的障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)有求巨額的投資，阻擋了一部分進(jìn)入者，但對(duì)大型企業(yè)威懾不大目前品牌和聲譽(yù)的作用不大，難以建

22、立有效的品牌進(jìn)入障礙沒(méi)有向潛在進(jìn)入者發(fā)出將會(huì)報(bào)復(fù)的信號(hào)國(guó)家逐步開(kāi)放對(duì)外資的批零權(quán)限制,5、競(jìng)爭(zhēng)者的力量競(jìng)爭(zhēng)者在擴(kuò)大規(guī)模，不僅加劇銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)，而且有可能抬升采購(gòu)價(jià)煉油廠的生產(chǎn)能力將有提升，將會(huì)加劇市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品之間差異不大，缺乏營(yíng)銷(xiāo)手段，主要依靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)換成本較高、退出成本高使得行業(yè)在效益不好時(shí)會(huì)陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)信息較完備使得競(jìng)爭(zhēng)比較激烈目前在東南沿海集中度較高使得收益較好,4、替代的威脅天然氣作為最理想的替代品將占去較大的

23、市場(chǎng)份額液化石油的市場(chǎng)增長(zhǎng)減緩，需求由民用為主轉(zhuǎn)向工業(yè)用為主,3、購(gòu)買(mǎi)者的力量購(gòu)買(mǎi)者的價(jià)格敏感性高，使得行業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)較激烈購(gòu)買(mǎi)者正在兼并整合過(guò)程中，侃價(jià)能力在不斷提升,液化石油氣行業(yè)的五力分析,23,,,,液化石油氣行業(yè)未來(lái)產(chǎn)業(yè)鏈分析,四級(jí)零售,,三級(jí)批發(fā),二級(jí)批發(fā),一級(jí)進(jìn)口,供應(yīng)商,消費(fèi)者,加入WTO后，原油進(jìn)口上升，國(guó)產(chǎn)氣數(shù)量將有所提高國(guó)際石油市場(chǎng)的集中度進(jìn)一步提高，侃價(jià)能力提升國(guó)際大型石油公司進(jìn)入中國(guó)一級(jí)市場(chǎng),新建大規(guī)模

24、的進(jìn)口基地，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)一級(jí)進(jìn)口商數(shù)量增加煉油廠的生產(chǎn)能力提高將加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)采購(gòu)管理，降低采購(gòu)成本競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致利潤(rùn)率下降,二級(jí)批發(fā)商在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位將得到削弱，主要發(fā)揮物流配送的作用受一級(jí)進(jìn)口商和三級(jí)批發(fā)商的雙重縱向兼并威脅孤立經(jīng)營(yíng)的二級(jí)批發(fā)商數(shù)目減少，與一級(jí)和三級(jí)的整合度增加利潤(rùn)較低,通過(guò)購(gòu)并、聯(lián)合等方式加以整合，企業(yè)數(shù)量將減少，規(guī)模將擴(kuò)張通過(guò)合資、合作、租賃等方式整合零售門(mén)市和收瓶工，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制與零售商結(jié)成戰(zhàn)略同盟

25、加強(qiáng)內(nèi)部物流管理將進(jìn)一步削減成本利潤(rùn)率將有所提高,市場(chǎng)整合度較大，市場(chǎng)集中度提高整合收瓶工，收瓶工不再是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的環(huán)節(jié)建立配送中心，統(tǒng)一調(diào)控門(mén)市、收瓶工游戲規(guī)則改變，采用服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)、品牌營(yíng)銷(xiāo)等方式提升競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)上游企業(yè)和消費(fèi)者的侃價(jià)能力都有所提升利潤(rùn)率將提高,石油液化汽的需求將一定程度上被天然氣所分流消費(fèi)者日趨理性化，對(duì)質(zhì)量、服務(wù)和品牌的要求進(jìn)一步提高,24,生產(chǎn)商,行業(yè),,需求分析

26、 消費(fèi)增長(zhǎng)勢(shì)頭減緩，在廣東省天然氣將部分取代液化石油氣工業(yè)用戶比例上升供給分析供給能力增加，市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買(mǎi)方市場(chǎng)進(jìn)口仍是調(diào)節(jié)短缺的主要途徑價(jià)格較低，且與國(guó)際市場(chǎng)完全接軌市場(chǎng)集中度降低產(chǎn)業(yè)鏈分析產(chǎn)業(yè)鏈整合，企業(yè)到終端客戶的距離縮短下游企業(yè)集中度高，侃價(jià)能力高,通過(guò)規(guī)模效應(yīng)及有效控制成本維持利潤(rùn)水平 企業(yè)盈利受到國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)影響增大通過(guò)為客戶提供服務(wù)增加附加值，提高盈利,環(huán)保要求不斷提高，對(duì)綠色能源的要求不斷增加消費(fèi)

27、者對(duì)服務(wù)、安全和便利性逐漸敏感中國(guó)加入WTO，國(guó)外產(chǎn)品和廠商大量進(jìn)入中國(guó)政府增強(qiáng)行業(yè)監(jiān)管力度,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)采用片區(qū)管理方式，針對(duì)不同地區(qū)的客戶采用不同的營(yíng)銷(xiāo)策略通過(guò)加強(qiáng)客戶管理，提高客戶忠誠(chéng)度采用多種方式進(jìn)行激烈的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)產(chǎn)能變化煉油廠較多進(jìn)口原油，國(guó)產(chǎn)氣的供應(yīng)增加受?chē)?guó)際石油市場(chǎng)影響，產(chǎn)能波動(dòng)大縱向整合與下游企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略同盟與國(guó)際石油公司整合度高內(nèi)部管理加強(qiáng)物流管理，降低物流成本管理接近國(guó)際水平,,未來(lái)液化石油氣行

28、業(yè)的SCP結(jié)構(gòu),25,目錄,一、遠(yuǎn)卓顧問(wèn)組前期工作概述二、行業(yè)SCP分析三、顧問(wèn)組對(duì)JOVOARCO現(xiàn)有管理問(wèn)題的診斷四、管理改善的初步建議五、改善實(shí)施建議,26,JOVOARCO正面臨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化帶來(lái)的重大挑戰(zhàn),行業(yè)內(nèi)原有對(duì)手的不斷壯大,行業(yè)新入侵者氣勢(shì)洶洶,供應(yīng)商和客戶的還價(jià)能力越來(lái)越強(qiáng),巖古、殼牌…,深圳華安、福建華星、佳德士、珠海煤氣、國(guó)產(chǎn)氣、 …,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的增多使供應(yīng)商和客戶有了更多的選擇余地,JOVOARCO,

29、替代品開(kāi)始威脅本行業(yè),天然氣、城市管道煤氣…,27,,,九豐阿科SWOT競(jìng)爭(zhēng)力分析,,,,Strengths優(yōu)勢(shì),Weaknesses劣勢(shì),Opportunities機(jī)會(huì),Threats 危機(jī),有一定的行業(yè)壁壘碼頭結(jié)構(gòu)及規(guī)模仍有優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)積累擁有一定的客戶關(guān)系政府關(guān)系良好九豐集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)會(huì)有一定幫助,產(chǎn)品差異化小，價(jià)格成為競(jìng)爭(zhēng)決定因素我們并不具備明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)無(wú)明顯的服務(wù)差異，客戶忠實(shí)度不高庫(kù)容量限制國(guó)內(nèi)配送受地理范

30、圍的影響大營(yíng)銷(xiāo)力度沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì),市場(chǎng)容量在不斷擴(kuò)張有許多市場(chǎng)在等待進(jìn)入管道液化氣、精細(xì)化工用氣、交通用氣市場(chǎng)潛力巨大行業(yè)新入者底氣還不很足,天然氣的威脅國(guó)家允許國(guó)外廠商進(jìn)入一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)一些政府投資的大油氣碼頭正在建設(shè)國(guó)產(chǎn)氣質(zhì)量將進(jìn)一步提高原有競(jìng)爭(zhēng)者在不斷成長(zhǎng),28,而JOVOARCO卻沒(méi)有針對(duì)變化的環(huán)境制定相應(yīng)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略,面對(duì)巖古和加德士的市場(chǎng)進(jìn)入，主動(dòng)調(diào)低了銷(xiāo)售目標(biāo) 汕頭加德士、珠海巖古將于2000年先后開(kāi)業(yè)經(jīng)營(yíng)

31、 2000年第二季度，由于巖古和加德士的開(kāi)業(yè)，引起華安向珠江三角洲一帶發(fā)展，再加上巖古的沖擊，故珠江三角洲區(qū)域內(nèi)的“海運(yùn)銷(xiāo)售將下降6萬(wàn)噸左右”2000年公司銷(xiāo)售目標(biāo)從99年的90萬(wàn)噸下降到了75萬(wàn)噸,被動(dòng)防御,對(duì)區(qū)域市場(chǎng)和重點(diǎn)客戶的管理策略只適合于2000年銷(xiāo)售政策的制定僅僅根據(jù)客戶現(xiàn)有的銷(xiāo)量和地理位置來(lái)確定2000年的政策沒(méi)有對(duì)公司戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)、區(qū)域市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展前景做深入分析，也沒(méi)有根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)客戶進(jìn)行評(píng)審進(jìn)而確定重點(diǎn)客戶

32、，因此無(wú)法根據(jù)不同的情況制定長(zhǎng)期的銷(xiāo)售、管理策略,短視策略,29,由于缺乏明確的長(zhǎng)期戰(zhàn)略指導(dǎo)，導(dǎo)致JOVOARCO對(duì)核心能力的重心把握不足,在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的一級(jí)市場(chǎng)，為了培養(yǎng)強(qiáng)大的核心能力，必須明確各項(xiàng)能力之間的輕重與整合關(guān)系。在當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)格局下，JOVOARCO應(yīng)以營(yíng)銷(xiāo)能力的發(fā)展為重心，輔以采購(gòu)和儲(chǔ)運(yùn)能力的支持、配合，才能全面提高競(jìng)爭(zhēng)力JOVOARCO由于缺少明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，各部門(mén)都以自我為中心，強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)本部門(mén)功能的重要性，忽略了對(duì)

33、重心的扶植及相互之間的配合，甚至產(chǎn)生了互相牽制的嚴(yán)重后果，導(dǎo)致公司整體競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)下降,30,同時(shí)JOVOARCO現(xiàn)有的組織、人力資源、系統(tǒng)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等方面的問(wèn)題也阻礙了其核心能力的建立,某些部門(mén)功能不完善,部門(mén)設(shè)置不合理,組織層級(jí)過(guò)多,缺少人力資源規(guī)劃與培訓(xùn),缺少合理的考評(píng)、報(bào)酬體系,沒(méi)有共同價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不統(tǒng)一,整體經(jīng)營(yíng)流程運(yùn)作效率不高,崗位配置欠合理,31,JOVOARCO目前的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問(wèn)題，影響了公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展,董

34、事長(zhǎng),總裁,高級(jí)副總裁,執(zhí)行副總裁,代理行政總監(jiān),財(cái)務(wù)總監(jiān),營(yíng)運(yùn)總監(jiān),總裁辦,經(jīng)營(yíng)部,行政人事部,儲(chǔ)運(yùn)中心,總監(jiān)助理,財(cái)務(wù)部,人事科,總務(wù)科,資金科,會(huì)計(jì)科,行政科,安全科,調(diào)度科,采購(gòu)科,海運(yùn)銷(xiāo)售,陸運(yùn)銷(xiāo)售,碼頭組,庫(kù)區(qū)組,維修組,安全組,船務(wù)組,會(huì)計(jì)組,報(bào)關(guān)組,?,?,?,?,市場(chǎng)科,?,,?,目前的組織結(jié)構(gòu)存在如下問(wèn)題：公司高層管理層級(jí)過(guò)多市場(chǎng)科虛設(shè)，有關(guān)市場(chǎng)開(kāi)拓、策劃的功能缺位海運(yùn)和陸運(yùn)銷(xiāo)售分設(shè)，功能被隔離，缺少整體性調(diào)

35、度科功能不完全，同時(shí)地理位置不當(dāng)也影響了工作的開(kāi)展報(bào)關(guān)組置于總裁辦下，影響工作開(kāi)展會(huì)計(jì)科與資金科沒(méi)有必要分開(kāi)設(shè)置,32,公司的高層管理層級(jí)過(guò)多，容易引起信息的縱向傳遞不暢，導(dǎo)致決策效率低下過(guò)多的層級(jí)導(dǎo)致高層管理跨度過(guò)小，管理者職能化傾向嚴(yán)重，強(qiáng)調(diào)本部門(mén)的重要性和利益，忽視了與其它部門(mén)的協(xié)調(diào)與合作，導(dǎo)致部門(mén)壁壘森嚴(yán)管理跨度過(guò)小導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)只能解決本部門(mén)的問(wèn)題和矛盾，跨部門(mén)的沖突不得不層層上升，最后由總裁來(lái)協(xié)調(diào)，嚴(yán)重影響了工作效率,

36、高級(jí)副總裁,代理行政總監(jiān),營(yíng)運(yùn)總監(jiān),行政人事部,儲(chǔ)運(yùn)中心,總監(jiān)助理,公司高層管理層級(jí)太多，管理跨度太小,33,市場(chǎng)科虛設(shè)，有關(guān)市場(chǎng)策劃和開(kāi)拓的功能缺位,經(jīng)營(yíng)部,采購(gòu)科,海運(yùn)銷(xiāo)售,陸運(yùn)銷(xiāo)售,市場(chǎng)科,?,目前的市場(chǎng)科是虛設(shè)的，而作為其直接領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)部也沒(méi)有專業(yè)人員在從事市場(chǎng)策劃與開(kāi)拓工作。對(duì)于把營(yíng)銷(xiāo)能力作為核心能力的重點(diǎn)進(jìn)行培養(yǎng)的JOVOARCO來(lái)說(shuō)，對(duì)市場(chǎng)的整體把握與有效管理是至關(guān)重要的。市場(chǎng)功能的缺位將阻礙公司中長(zhǎng)期發(fā)展的規(guī)劃和銷(xiāo)

37、售策略的制定，并容易引起經(jīng)營(yíng)行為短期化由于缺乏市場(chǎng)信息和市場(chǎng)總體規(guī)劃的指導(dǎo)，經(jīng)營(yíng)部對(duì)采購(gòu)和銷(xiāo)售的協(xié)調(diào)缺少足夠的信息依據(jù)和明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向,34,調(diào)度科的功能不完整，公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與調(diào)度有待完善,經(jīng)營(yíng)部,儲(chǔ)運(yùn)中心,行政科,安全科,調(diào)度科,采購(gòu)科,海運(yùn)銷(xiāo)售,陸運(yùn)銷(xiāo)售,市場(chǎng)科,目前的調(diào)度科主要承擔(dān)了采購(gòu)入庫(kù)、銷(xiāo)售裝船等執(zhí)行性的調(diào)度工作，而沒(méi)有參與采購(gòu)、銷(xiāo)售、儲(chǔ)運(yùn)等方面的事前規(guī)劃與調(diào)度，導(dǎo)致采購(gòu)與銷(xiāo)售、陸運(yùn)與海運(yùn)之間的矛盾在調(diào)度科匯集，調(diào)度成為矛

38、盾的焦點(diǎn)，卻沒(méi)有能力加以解決公司沒(méi)有對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行整體調(diào)度的專業(yè)部門(mén)。庫(kù)存規(guī)劃、采購(gòu)批量的制定、陸運(yùn)與海運(yùn)銷(xiāo)售的分配等事務(wù)缺少主管部門(mén)與負(fù)責(zé)人，容易引起部門(mén)間的矛盾難以協(xié)調(diào)，提高了公司運(yùn)作總成本,?,35,海運(yùn)銷(xiāo)售與陸運(yùn)銷(xiāo)售分開(kāi)設(shè)置，影響了銷(xiāo)售工作的整體性,經(jīng)營(yíng)部,陸運(yùn)銷(xiāo)售科,海運(yùn)銷(xiāo)售科,?,海運(yùn)銷(xiāo)售與陸運(yùn)銷(xiāo)售都承擔(dān)了公司的銷(xiāo)售工作，在沒(méi)有設(shè)立市場(chǎng)科的情況下，銷(xiāo)售部門(mén)同時(shí)承擔(dān)了部分市場(chǎng)功能，兩科室的職能具有一致性和整體性目前把具有統(tǒng)

39、一功能的銷(xiāo)售科分為兩個(gè)科室，并以50公里的半徑區(qū)域作為劃分海運(yùn)銷(xiāo)售與陸運(yùn)銷(xiāo)售的標(biāo)準(zhǔn)，兩科室分別開(kāi)展工作，劃分各自的區(qū)域市場(chǎng)、并制定相應(yīng)各自的銷(xiāo)售策略，而對(duì)公司總的市場(chǎng)部署與銷(xiāo)售策略缺少規(guī)劃各自為政的工作方式，容易引起互相間的利害沖突與策略不一致等現(xiàn)象，削弱了公司整體銷(xiāo)售實(shí)力經(jīng)營(yíng)部由于缺少足夠的市場(chǎng)信息支持，也沒(méi)有承擔(dān)起市場(chǎng)策劃與部署的工作，從而難以根據(jù)市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃很好地協(xié)調(diào)海運(yùn)銷(xiāo)售與陸運(yùn)銷(xiāo)售,36,,其它部門(mén)設(shè)置不當(dāng)也影響了核心能力

40、的培養(yǎng),總裁辦,報(bào)關(guān)組,儲(chǔ)運(yùn)中心,采購(gòu)科,?,報(bào)關(guān)組的工作將直接影響采購(gòu)計(jì)劃的按時(shí)完成，同時(shí)其談判能力一定程度上決定了關(guān)稅支出的高低，所以是與采購(gòu)業(yè)務(wù)密切相關(guān)的部門(mén)。目前的報(bào)關(guān)組隸屬于總裁辦，與直接領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)相關(guān)性不強(qiáng)；工作地點(diǎn)設(shè)置在儲(chǔ)運(yùn)中心，給報(bào)關(guān)工作帶來(lái)了一定的難度。由于缺乏業(yè)務(wù)相關(guān)性，總裁辦難以客觀、公正地考核報(bào)關(guān)人員的業(yè)績(jī),會(huì)計(jì)科與資金科各自的職能范圍都很窄，同時(shí)業(yè)務(wù)量也比較有限，沒(méi)有必要?jiǎng)澐譃閮蓚€(gè)科室,37,采購(gòu)科相關(guān)功能

41、有待完善,缺乏系統(tǒng)的供應(yīng)商管理在訪談中，采購(gòu)科有關(guān)人員認(rèn)為：現(xiàn)有的供應(yīng)商都是一些實(shí)力雄厚、管理完善的大集團(tuán)或公司，所以，沒(méi)有必要、也沒(méi)有辦法對(duì)它們進(jìn)行系統(tǒng)地管理。事實(shí)上，供應(yīng)商管理是控制采購(gòu)價(jià)格、確定合理的采購(gòu)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)；所以，加強(qiáng)供應(yīng)商信息庫(kù)建設(shè)、增進(jìn)與供應(yīng)商的溝通與協(xié)作是提高采購(gòu)能力的必要措施,價(jià)格預(yù)測(cè)能力有待提高訪談中獲悉，目前的采購(gòu)價(jià)格基本上是跟著市場(chǎng)行情而變動(dòng)，雖然有一些價(jià)格跟蹤，但是JOVOARCO的采購(gòu)價(jià)格相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)

42、對(duì)手并沒(méi)有明顯的優(yōu)勢(shì)價(jià)格預(yù)測(cè)能力對(duì)控制采購(gòu)成本、提高產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力有重要的影響，是提高采購(gòu)能力的重要內(nèi)容之一,38,銷(xiāo)售部門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)和客戶管理需全面加強(qiáng),由于沒(méi)有市場(chǎng)科，銷(xiāo)售科已不僅是一個(gè)銷(xiāo)售執(zhí)行部門(mén)，而是承擔(dān)了部分市場(chǎng)的功能。但目前的銷(xiāo)售科坐商意識(shí)嚴(yán)重，缺乏營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)用50公里的半徑范圍來(lái)劃分陸運(yùn)銷(xiāo)售和海運(yùn)銷(xiāo)售，并分別開(kāi)展銷(xiāo)售工作，缺乏整體性由于缺少公司統(tǒng)一的市場(chǎng)規(guī)劃，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的劃分和重點(diǎn)客戶的選擇整體把握不足,,,,,50

43、公里,海運(yùn)銷(xiāo)售,陸運(yùn)銷(xiāo)售,現(xiàn)有的客戶資料卡不夠完全：沒(méi)有完整的交易記錄及付款記錄，也沒(méi)有相關(guān)交易總結(jié)與客戶評(píng)審由于缺少全面的客戶評(píng)審，導(dǎo)致重點(diǎn)戶的選擇缺少依據(jù)，進(jìn)而無(wú)從制定相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)政策,39,對(duì)客戶信用額度的評(píng)定缺少一致性的標(biāo)準(zhǔn),（摘自客戶資料卡）,從上述的客戶信用額度有關(guān)資料可以看出：對(duì)客戶信用狀況的評(píng)定存在一定的問(wèn)題，無(wú)論是“尚有貨款未還清”的客戶還是“沒(méi)有欠款記錄”的客戶，其信用評(píng)定均為良好對(duì)信用額度和付款期的確定也沒(méi)有統(tǒng)

44、一的標(biāo)準(zhǔn)，各公司的銷(xiāo)售政策沒(méi)有可比性——上述D公司無(wú)論是信用狀況還是采購(gòu)量?jī)?yōu)于E公司，但其付款期卻比E公司更短，說(shuō)明信用額度與付款期的確定很大程度上是按照客戶的支付能力，而非阿科的信用標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定的,40,人力資源的管理存在缺陷,缺少公司發(fā)展的長(zhǎng)期規(guī)劃，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃難以實(shí)施過(guò)度依賴對(duì)外部人才的引進(jìn)，出現(xiàn)大量“空降兵”現(xiàn)象,缺少輪換與淘汰機(jī)制，同時(shí)不斷引進(jìn)外部人才，導(dǎo)致高層崗位過(guò)度膨脹，并阻礙了中低層人員的提升,缺少公司發(fā)展的長(zhǎng)期規(guī)劃

45、，從而無(wú)法根據(jù)未來(lái)的發(fā)展需要制定相應(yīng)的員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，忽視了對(duì)內(nèi)部職工的培養(yǎng),沒(méi)有具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)作為考評(píng)的依據(jù)，導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)流于形式薪資及獎(jiǎng)懲制度不盡合理，與考評(píng)結(jié)果相關(guān)度低，難以起到良好的激勵(lì)作用,,組織制度不健全即使有制度也不執(zhí)行,41,,,忽視對(duì)現(xiàn)有員工的培養(yǎng)，大量引進(jìn)“外援”，同時(shí)缺少合理的定崗系統(tǒng)將形成人力資源管理的惡性循環(huán),操作,技術(shù)、業(yè)務(wù),主管,,,,大量引進(jìn)外部人員，補(bǔ)充上層崗位的人才需求，同時(shí)未對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)

46、行削減或分流，導(dǎo)致中高級(jí)職位迅速膨脹,對(duì)現(xiàn)有員工知識(shí)、技能培訓(xùn)的空白阻礙了員工的發(fā)展；同時(shí)，上層機(jī)構(gòu)的膨脹限制了員工的提升，這些都將削弱現(xiàn)有員工的積極性,組織運(yùn)行效率低下,,在訪談中，許多員工流露出對(duì)自己在本企業(yè)的發(fā)展前景感到模糊與悲觀的情緒,職位結(jié)構(gòu)的失重,人員流動(dòng)率低,晉升通道阻塞,工作熱情低落,,,,42,考評(píng)體系和薪資、獎(jiǎng)懲制度的欠缺將嚴(yán)重影響激勵(lì)機(jī)制的形成,缺乏完善的考評(píng)體系由于缺乏與現(xiàn)有考評(píng)項(xiàng)目直接掛鉤的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，使考

47、評(píng)工作難以展開(kāi)。 如對(duì)一般主觀人員的考核中有“工作績(jī)效”一項(xiàng)，但是對(duì)與績(jī)效有關(guān)的指標(biāo)卻不明確（利潤(rùn)？銷(xiāo)售量？市場(chǎng)份額？），以至對(duì)該項(xiàng)目的評(píng)定只能按個(gè)人印象作出大致的判斷,現(xiàn)有薪資體系和獎(jiǎng)懲制度不合理現(xiàn)有的薪資體系對(duì)四級(jí)以上的管理人員采用協(xié)議工資的方式，即無(wú)論其工作業(yè)績(jī)的優(yōu)劣均支付一個(gè)固定工資，從而使業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)懲完全分離，容易引起工作懈怠高層人員的工作態(tài)度將影響直接下屬的工作積極性，進(jìn)而影響公司整體運(yùn)作效率,43,另外，各部門(mén)過(guò)分強(qiáng)

48、調(diào)自身的運(yùn)作秩序，導(dǎo)致公司整體經(jīng)營(yíng)流程運(yùn)作效率不高,公 司 經(jīng) 營(yíng) 流 程,采購(gòu)科,陸運(yùn)銷(xiāo)售科,海運(yùn)銷(xiāo)售科,儲(chǔ)運(yùn)中心,...,公司沒(méi)有制訂整體的經(jīng)營(yíng)流程體系，流程間的相互配合不緊密，部分依賴于操作慣例，由于缺乏規(guī)范，實(shí)際運(yùn)作效果不穩(wěn)定各部門(mén)自擬業(yè)務(wù)流程，公司也未指定部門(mén)對(duì)流程和程序文件進(jìn)行審核，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)流程銜接不緊密，缺項(xiàng)

49、、相互矛盾等不正?，F(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。 流程責(zé)任人不明確，引起互相推卸責(zé)任，嚴(yán)重影響了經(jīng)營(yíng)效率，甚至造成重大經(jīng)濟(jì)損失過(guò)分強(qiáng)調(diào)部門(mén)獨(dú)立性，為完成本部門(mén)的工作目標(biāo)而忽視與相關(guān)部門(mén)的配合、協(xié)調(diào)，部門(mén)利益至上導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)流程被切斷,44,以采購(gòu)流程為例，存在明顯的協(xié)作性及責(zé)任人問(wèn)題,與相關(guān)部門(mén)的合作關(guān)系不明確-采購(gòu)計(jì)劃的制定需要銷(xiāo)售、庫(kù)存信息的配合，應(yīng)與銷(xiāo)售科及儲(chǔ)運(yùn)中心進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，這里沒(méi)有相關(guān)提示與合約有關(guān)的財(cái)務(wù)事項(xiàng)需要財(cái)務(wù)部的配合參

50、與，包括財(cái)務(wù)部何時(shí)介入、具體參與事項(xiàng)及相關(guān)負(fù)責(zé)人等內(nèi)容都未注明聯(lián)系與卸貨工作將涉及報(bào)關(guān)組、調(diào)度科與安全作業(yè)科等方面的大量工作，每項(xiàng)工作都與采購(gòu)科有一定的聯(lián)系，但在流程中也未體現(xiàn)跟蹤與付款又和財(cái)務(wù)部產(chǎn)生一定的聯(lián)系；如果產(chǎn)生理賠或其它沖突將引起許多其它方面的工作，而在本流程中都沒(méi)有體現(xiàn),這樣的采購(gòu)流程缺乏每步驟的相關(guān)責(zé)任人，容易引起互相推諉責(zé)任，拖延工作的現(xiàn)象,流程不統(tǒng)一流程沒(méi)有審核流程過(guò)時(shí)不更正,而且，這不能完全說(shuō)是一個(gè)流程，他實(shí)