078麥肯錫—聯(lián)想集團戰(zhàn)略咨詢項目建議書

1、LCS000820BJ(GB),機密,此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,二OOO年八月二十二日,聯(lián)想電腦公司,項目建議書修改稿附件,麥肯錫戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗,LCS000820BJ(GB),1,,目錄,1. 案例一：移動電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略2. 案例二：某能源公司戰(zhàn)略3. 其它相關(guān)戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項目案例,LCS000820BJ(GB),2,,,,在中國移動通訊設(shè)備市場上制定和實

2、施一項致勝的戰(zhàn)略,客戶形勢在華的市場份額不到1%對競爭激烈的分銷和電子商務(wù)市場認識有限產(chǎn)品組合缺乏競爭力品牌知名度小服務(wù)能力不足產(chǎn)品策略缺乏明確定義制造能力的開發(fā)缺乏明確定義對必要的關(guān)系管理認識有限在人才爭奪戰(zhàn)中失敗需要全方位的戰(zhàn)略，豎立一個長期方向,麥肯錫幫助制定致勝戰(zhàn)略,效果定義并就致勝的長期戰(zhàn)略達成共識就戰(zhàn)略向公司的全體利益相關(guān)者進行有效溝通使每一個人明確長期的方向市場份額一年內(nèi)增加10倍,LCS000

3、820BJ(GB),3,麥肯錫致勝戰(zhàn)略發(fā)展流程綜述,,了解新管理層的目標設(shè)定積極的戰(zhàn)略和財務(wù)增長目標,,提出長期目標和實施方案,,為價值關(guān)系體系的各職能設(shè)定明確目標,,通過未來的產(chǎn)品、服務(wù)和地域定位，說明增長方案,,決定戰(zhàn)略立場并說明促成戰(zhàn)略成功的可選方案,,進行外部的行業(yè)分析移動電話市場規(guī)模和增長競爭對手市場份額和戰(zhàn)略客戶群細分法規(guī)和技術(shù)變化趨勢評估客戶形勢職能能力,,定義財務(wù)目標,LCS000820BJ(GB),4,,

4、,,與高級管理層召開目標研討會，從而制定積極的財務(wù)和戰(zhàn)略增長目標,在中國移動電信市場上位居前3名,在華移動業(yè)務(wù)每年翻一番,創(chuàng)造巨大的增值經(jīng)濟價值,,,,,,,,,,LCS000820BJ(GB),5,資料來源： 麥肯錫分析；CNNIC 報告,中國手機市場百萬部,,,復(fù)合年增長率= 39%,99,00E,01E,02E,03E,04E,05E,x,x,x,x,x,x,x,GSM,普及率,x%,x%,x%,x%,x%,x%,x%,預(yù)測中

5、國手機市場規(guī)模和增長,x,x,x,x,x,x,x,其它技術(shù),,,,,,,,,,,LCS000820BJ(GB),6,分析競爭對手的手機市場份額,中國手機市場百萬部,資料來源: CRC 研究報告, 1999,2， 麥肯錫分析,1996,100% = x1,1997,1998,1999,制造商D,其它本地企業(yè)跨國企業(yè)及合資企業(yè),x2,x3,x4,制造商C,制造商B,制造商A,,,,,,,,,LCS000820BJ(GB),7,,4,1

6、8,,了解手機競爭對手的戰(zhàn)略是必要的,,,,“前3名”,其它跨國公司/合資企業(yè)的市場挑戰(zhàn)者,純粹的中國市場挑戰(zhàn)者,截止2000年，摩托羅拉在華投資將達到25億美元… 其50%的原件采購將在本地進行,日本電氣將擴大在華生產(chǎn)活動并將更多新產(chǎn)品投放市場,全力維護市場份額和鞏固領(lǐng)先地位,加大營銷力度，樹立在華的品牌形象增加投資，擴大本地的生產(chǎn)和產(chǎn)品線,攜強大政府支持和市場大份額目標進入市場,純中國手機從業(yè)者數(shù)量,摩托羅拉 (中國) 總經(jīng)理,日

7、本電氣 (中國)銷售總監(jiān),1999年初,2000年初,,,,,,,,,LCS000820BJ(GB),8,評估細分客戶群的特點,商務(wù)用戶細分,人口特點,占現(xiàn)有商務(wù)用戶總數(shù)比例,現(xiàn)有的主要需求,市場上的產(chǎn)品 (非全部),公司用戶,創(chuàng)業(yè)者,公司高級主管經(jīng)理個人收入高，>3000元RMB年齡：25~50,小企業(yè)主小店老板個體戶年齡：25~45,,30%,70%,電話轉(zhuǎn)接/秘書服務(wù)的兼容全國/國際范圍的質(zhì)量統(tǒng)一職業(yè)風(fēng)范

8、– 尺寸、顏色、重量信譽好、規(guī)模大的零售商作為銷售和服務(wù)點對價格不敏感，中等換機率,電話轉(zhuǎn)接/秘書服務(wù)的兼容地區(qū)性質(zhì)量統(tǒng)一外觀實際 – 重量比美觀重要方便可靠的小型零售商作為銷售和服務(wù)點對價格較敏感；中等換機率,高端：Motorola V998, Nokia 8810中端: Motorola L2000, CD 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; S

9、iemens S2588,中端： Motorola L2000, CD 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588, C2588; TCL, Kejian低端: Nokia 5110, Siemens C2588, Motorola 3688, 308C, Ericsson 398, local players-- Konka, Xoxeco

10、, Haier, Eastcom, etc.,,,,,,,,,LCS000820BJ(GB),9,確定中國市場的變化趨勢,,,,,,國家計委對跨國移動電話制造商在華生產(chǎn)限定配額，并且不批準建立新的銷售和生產(chǎn)GSM移動電話的合資企業(yè),本地移動電話從業(yè)者正在迅速行動，進入移動電話業(yè)務(wù),跨國公司移動電話從業(yè)者和芯片供應(yīng)商正在積極拓展其業(yè)務(wù)，同時尋求與本地從業(yè)者建立合作伙伴關(guān)系,國家計劃選擇十家本地的移動電話從業(yè)者，提供資本(四十億元研發(fā)資金)

11、和配額支持,競爭者正在迅速行動，進入移動電話業(yè)務(wù),,,,,,,,,LCS000820BJ(GB),10,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,Beijing >100 *,Beijing >200,,Shanghai 50-100 *,,Beijing>100 *,,>210,150-200,>100,0,客戶,資料來源：Literature search; telep

12、hone interviews,評估職能部門能力，特別是研發(fā)能力,制造商A,制造商B,制造商C,研發(fā)人員工程師人數(shù),制造商A,制造商A,制造商B,制造商C,,,,,,,,,LCS000820BJ(GB),11,確定戰(zhàn)略立場,高層管理致力于“塑造未來”,可選方案,列出數(shù)個“真實的可選方案”大宗外包交易大型研發(fā)合作伙伴關(guān)系電子商務(wù)的引入,投下數(shù)個“大筆賭注”，創(chuàng)造“塑造未來”的機會塑造未來的技術(shù)進入新的業(yè)務(wù)根本性的結(jié)構(gòu)重組,數(shù)

13、次“義無反顧”的舉措增強制造能力增強銷售和服務(wù)能力,,,,選擇的姿態(tài),,,,,,,,,LCS000820BJ(GB),12,確定優(yōu)勢來源,優(yōu)勢來源,必要的行動,根本性結(jié)構(gòu)重組,引入彈性目標調(diào)整關(guān)鍵業(yè)績指標核心流程再設(shè)計,建立關(guān)系的主要影響充分利用外部支持,,1,2,3,4,5,,,,,,,X,X,X,X,X,X,當(dāng)前位置,未來目標,結(jié)構(gòu),一線執(zhí)行,洞察力/預(yù)見能力,,,,,,,,,LCS000820BJ(GB),13,,,,,

14、制造戰(zhàn)略目標在中國發(fā)展強大的高成本效益的制造能力，以開發(fā)2代和3代手機市場充分利用已有的生產(chǎn)基地，并通過外包創(chuàng)造新的生產(chǎn)能力,,,,服務(wù)戰(zhàn)略目標明顯提高服務(wù)能力，特別是服務(wù)質(zhì)量和深度，及全國性覆蓋,,,銷售戰(zhàn)略目標逐漸擁有自有品牌手機的“獨家”銷售和營銷權(quán)通過引入電子商務(wù)，打通分銷渠道,,整個價值目標定義致勝的價值實現(xiàn)系統(tǒng)，推出未來在移動市場的競爭,,研發(fā)戰(zhàn)略目標利用中國的研發(fā)資源開發(fā)出“尖端”的中國手

15、機，并樹立優(yōu)秀“企業(yè)公民”的形象,為價值實現(xiàn)系統(tǒng)的各項職能定義清晰的目標,,,,,,,,,LCS000820BJ(GB),14,,,,,,,,,,第一層分銷商,第二層分銷商,銷售商/零售商,專賣店,,移動電話生產(chǎn)商,,最終用戶,,,,,,定義電子商務(wù)在價值實現(xiàn)系統(tǒng)中的角色,B2 第一層分銷商,B2 第二層分銷商,B2 銷售商/零售商,B2C,B2專賣店,,,,,,,,,LCS000820B

16、J(GB),15,,制定商業(yè)概念和增長戰(zhàn)略,優(yōu)秀運營,創(chuàng)建強大品牌并控制分銷渠道,技術(shù)領(lǐng)先,,移動電話1~3個產(chǎn)品組合,以中國市場為主,移動電話1~3個產(chǎn)品組合移動電話配件基本配件無線模塊單一產(chǎn)品組合,中國排名第3，在亞太地區(qū)擴張,移動電話全方位產(chǎn)品組合移動電話配件競爭集中在中低檔PDA單一產(chǎn)品組合無線模塊全方位提供制造服務(wù)研發(fā)服務(wù),亞太地區(qū)排名第3,,,,,,,,,LCS000820BJ(GB),16,,

17、,’97,’98,客戶的銷售額和利潤百萬元人民幣,’98/’99,’96,’99/’00,X,X,X,X,X,確定財務(wù)目標并就此達成共識,收入,利潤,收入年增長率75%,利潤年增長率56%,,,,,,,,,LCS000820BJ(GB),17,,目錄,1. 案例一：移動電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略2. 案例二：某能源公司戰(zhàn)略3. 其它相關(guān)戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項目案例,LCS000820BJ(GB),18,,,標準的戰(zhàn)略項目最終成果,,,行

18、業(yè)和競爭環(huán)境分析顧客分析細分市場分析備選戰(zhàn)略方案,前景目標行動方案財務(wù)預(yù)測能力要求,市場分析,最終戰(zhàn)略方案,訪談拜訪市場調(diào)研外部信息,,,,,下面的內(nèi)容是有關(guān)為一家能源產(chǎn)品公司制定在中國的戰(zhàn)略，這些內(nèi)容已經(jīng)經(jīng)過了刪節(jié)和簡化，以不暴露客戶的商業(yè)信息,LCS000820BJ(GB),19,,,,戰(zhàn)略制定的流程,競爭環(huán)境分析顧客需求評估行業(yè)前景預(yù)測,戰(zhàn)略選擇方案退出維持集中拓展,地域分布銷售渠道產(chǎn)

19、品顧客品牌,建議的戰(zhàn)略,一月至四月,,,在3個主要城市對300多名顧客進行市場調(diào)研通過包括對OEM(原生產(chǎn)廠商)訪談在內(nèi)的調(diào)查，詳細描述13個關(guān)鍵的行業(yè)市場在8個主要城市對分銷商、競爭對手和零售商進行250多次訪談在全國范圍內(nèi)對代理商進行調(diào)研，建立關(guān)于競爭、定位和市場份額的專門數(shù)據(jù)庫舉辦4次討論會以評估數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略方案,Ö,,人員財務(wù),LCS000820BJ(GB),20,行業(yè)前景,跨國企業(yè),,產(chǎn)品A,千噸,年平均

20、增長率1998-2003,產(chǎn)品B,千噸,1997,1998,2003(預(yù)測),假跨國企業(yè),跨國企業(yè),1997,1998,2003(預(yù)測),4.3%3.110.1,灰色渠道,跨國企業(yè),當(dāng)?shù)仄髽I(yè),資料來源：統(tǒng)計年鑒；經(jīng)濟學(xué)家；麥肯錫分析,,,1.0%0.69.0,驅(qū)動因素跨國企業(yè)由于在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)而變得在成本上更具競爭性跨國企業(yè)采取更積極的行動進入滲透率較低的市場成功的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在品

21、質(zhì)和市場營銷方面逐漸趕上跨國企業(yè)假冒的跨國企業(yè)和灰色渠道數(shù)量將減少，但不太可能完全消失,灰色渠道,當(dāng)?shù)仄髽I(yè),13,,,,,100%=,150,155,163,100%=,210,212,214,年平均增長率1998-2003,非實際數(shù)字,,,LCS000820BJ(GB),21,競爭分析,千噸，%,其它埃索殼牌美孚,100%=,x,x,x,產(chǎn)品A產(chǎn)品B總計,資料來源：麥肯錫分析,LCS000820BJ(GB)

22、,22,,競爭形勢圖,,,市場競爭的基本假設(shè)沒有企業(yè)可以領(lǐng)導(dǎo)整個市場相同質(zhì)量產(chǎn)品的細分市場在價格上競爭越來越激烈不容易定義一個明確的區(qū)隔市場,當(dāng)?shù)仄髽I(yè)二,當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一,當(dāng)?shù)仄髽I(yè)三,小型當(dāng)?shù)仄髽I(yè),美孚,埃索,殼牌,小型跨國企業(yè),,產(chǎn)品質(zhì)量,銷量,英石,低,高,大,小,LCS000820BJ(GB),23,顧客分析,供應(yīng)商的市場份額百分比,細分市場1,細分市場2,當(dāng)?shù)仄髽I(yè),殼牌,美孚,其它跨國企業(yè),當(dāng)?shù)仄髽I(yè),殼牌,美孚,其它跨

23、國企業(yè),1. 價格2. 購買方便3. 質(zhì)量,1. 質(zhì)量2. 品牌3. 價格,關(guān)鍵的購買因素,資料來源：北京和上海的市場調(diào)研；麥肯錫分析,100%=X千噸,100%=X千噸,LCS000820BJ(GB),24,,,,,戰(zhàn)略選擇方案,退出戰(zhàn)略,,維持戰(zhàn)略,,集中戰(zhàn)略,,如果我們相信…即使長期也不能在任何細分市場發(fā)展具有吸引力的業(yè)務(wù)隨著時間的推移，現(xiàn)行戰(zhàn)略可讓我們追趕上其它企業(yè)并出現(xiàn)盈虧平衡我們具有在某些細分市場占據(jù)領(lǐng)

24、導(dǎo)地位的技能、能力和產(chǎn)品我們具有超過市場領(lǐng)導(dǎo)者的技能、能力和資源,則應(yīng)采取如下變革措施關(guān)閉在中國的各個辦事處賣掉或出租生產(chǎn)設(shè)備不采取任何變革措施選擇目標細分市場重新布置資源以適應(yīng)新的戰(zhàn)略為迅速拓展投資,但評估結(jié)果表明…重新進入的機會非常小無法繼續(xù)承受財務(wù)上的損失進入可能性較高的細分市場的確存在目前缺乏同市場領(lǐng)導(dǎo)者競爭的資源和關(guān)鍵能力,拓展戰(zhàn)略,選擇方案,LCS000820BJ(

25、GB),25,戰(zhàn)略選擇方案的價值評估,退出戰(zhàn)略,維持戰(zhàn)略,拓展戰(zhàn)略,集中戰(zhàn)略,,方案,2003年利潤,百萬美元,凈現(xiàn)值(貼現(xiàn)率為15%),百萬美元,負的累計現(xiàn)金流(1999-2000),百萬美元,2003年的銷量,百萬美元,2003年的目標市場份額,%,LCS000820BJ(GB),26,競爭行動的關(guān)鍵成功因素,成功的關(guān)鍵因素,能夠低成本覆蓋能夠針對不同地域采取相應(yīng)的顧客/渠道/產(chǎn)品組合針對不同銷售渠道進行不同的價值定位無

26、需對每一地理區(qū)域都進行大規(guī)模投資即可維持銷售能夠通過有選擇性的銷售渠道向所有顧客提供服務(wù)具有同跨國競爭企業(yè)抗衡的專有產(chǎn)品能夠以產(chǎn)品吸引顧客無需對每一地理區(qū)域都進行大規(guī)模投資即可維持銷售針對不同的顧客細分群進行不同的價值定位能夠通過獨特的營銷和銷售渠道低成本達到目標顧客群無需對每一地理區(qū)域都進行大規(guī)模投資也可維持銷售能夠吸引顧客的強大品牌,地域分布銷售渠道產(chǎn)品顧客品牌,,LCS00082

27、0BJ(GB),27,地域分布優(yōu)先排序,,,10.0,以貢獻毛利計算的2003年市場價值,,>4000萬人民幣,,3000-4000萬人民幣,,1500-3000萬人民幣,,,,5.0,累計增長 千噸,25%,60%,可得到的市場份額,,,,,占據(jù)領(lǐng)先 盡量爭取一般銷售觀望,0,,,,,,,,云南,,,,,,,,新疆,,,內(nèi)蒙古,,,,,,,,,,<1500萬人民幣,,,,,資料來源：統(tǒng)計年鑒；麥肯錫分析,戰(zhàn)略姿態(tài)

28、,LCS000820BJ(GB),28,分銷渠道計劃,資料來源：麥肯錫分析,,上海,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,吉林,遼寧,河北,北京,天津,甘肅,西藏,青海,四川,云南,貴州,廣西,海南,廣東,福建,江西,浙江,湖南,湖北,河南,山東,江蘇,安徽,,,,,,,,山西,陜西,新疆,黑龍江,華東地區(qū)每省X個合同分銷商每省X個分銷經(jīng)理,,華南地區(qū)X個“影子”分銷商X個合同分

29、銷商X個分銷經(jīng)理,,采取一般銷售方法的省份每省X個合同分銷商X個全國性分銷經(jīng)理,,東北地區(qū)每省X個合同分銷商每省X個分銷經(jīng)理,,華北地區(qū)X個“影子”分銷商X個合同分銷商X個分銷經(jīng)理山東X個“影子”分銷商X個合同分銷商X個分銷經(jīng)理,,內(nèi)蒙古,,寧夏,,占據(jù)領(lǐng)先 盡量爭取一般銷售觀望辦事處,,,,,LCS000820BJ(GB),29,,,,,,,建立分銷網(wǎng)絡(luò),在目標地區(qū)對分銷商進行調(diào)研訪談拜訪,目標地區(qū)

30、的人口和渠道需求分析獨家代理指導(dǎo)業(yè)績比較最小的可行規(guī)模定性分析服務(wù)概況,業(yè)績矩陣篩選出候選者經(jīng)濟影響全面檢驗價值比較,分銷商候選者成長合并退出定義新的網(wǎng)絡(luò),麥肯錫客戶提供地區(qū)獨家代理培訓(xùn)支持激勵廣告和促銷最佳做法共享麥肯錫客戶要求唯一被代理權(quán)定價權(quán)全面達到目標客戶及時的付款銷售/營銷報告,2003,2002,2001,2000,1999,1998,60,80,100,130,40,40,

31、LCS000820BJ(GB),30,產(chǎn)品計劃,資料來源：訪談,,產(chǎn)品,競爭者A,建議的措施措施,降低生產(chǎn)成本降低出廠價以給代理商更多的毛利引入性能更好的產(chǎn)品,價格(人民幣),競爭者B,麥肯錫客戶產(chǎn)品一,競爭者C,50,50,51,49,47,,成本,,,,麥肯錫客戶毛利,代理商毛利,零售商毛利,0.5,,2.5,,麥肯錫客戶產(chǎn)品二,4,4,LCS000820BJ(GB),31,,人員要求,需根據(jù)不同地域的需求重新布置銷售和支持人員

32、“集中”戰(zhàn)略方案要求員工有正確的技能高級行政人員急需培訓(xùn)必須保證技能的傳遞,行政后勤支持,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1999,2000,2001,2002,2003,105,110,120,135,150,100,1998,產(chǎn)品B銷售員,產(chǎn)品A銷售員,分銷經(jīng)理,,人員數(shù)量,LCS000820BJ(GB),32,財務(wù)目標,,關(guān)鍵假設(shè)從2000年起全面革新2003年的份額為1

33、2%到2003年在5個關(guān)鍵市場占有30%的份額根據(jù)地域/產(chǎn)品制定人員編制，廣告和促銷方案，和建立辦事處保留所有的設(shè)施,2.9,-9.8,-3.7,-2.1,0.3,6.7,利潤百萬美元,銷售百萬升,1998,1999,2000,2001,2002,2003,X,X,X,X,X,X,,年份,LCS000820BJ(GB),33,,目錄,1. 案例一：移動電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略2. 案例二：某能源公司戰(zhàn)略3. 其它相關(guān)戰(zhàn)略及

34、高科技行業(yè)項目案例,LCS000820BJ(GB),34,大中華區(qū)的項目實踐 – 為中國企業(yè)服務(wù),百分比,本地公司,其他,按公司性質(zhì)分類,,最近的本地客戶項目舉例,,跨國公司,為中國的一家新興互聯(lián)網(wǎng)公司制定公司戰(zhàn)略，以建立基于互聯(lián)網(wǎng)的股票交易業(yè)務(wù)幫助一家高科技公司的管理層理解市場變化帶來的挑戰(zhàn)并采取具體的應(yīng)對舉措幫助中國一家高科技公司實現(xiàn)變革，重新設(shè)計組織架構(gòu)和關(guān)鍵流程幫助一家中國消費品公司提升其營銷技能，并改變核心管理流程，以實

35、現(xiàn)其遠大目標 – 成為一家世界級公司為一家新成立的集團設(shè)計重組方案，以建立適當(dāng)?shù)墓窘Y(jié)構(gòu),LCS000820BJ(GB),35,,,,實效大幅減少信用風(fēng)險和應(yīng)收帳款被注消的情況提高整體的人員素質(zhì)，從重建一個幾乎全新的管理班子入手建立新的分銷渠道合作伙伴關(guān)系，保持市場份額,,麥肯錫幫助客戶在整個大中華區(qū)提高利潤率,客戶狀況中國第二大電腦供應(yīng)商，占據(jù)國內(nèi)市場20%的份額，但是這一份額正在迅速縮小遇到大客戶的應(yīng)收帳款在交易渠道

36、中被注消的情況有一家生產(chǎn)零件的合資廠，開發(fā)面向出口的產(chǎn)品,麥肯錫的角色診斷競爭狀況列出從策略上改進營運的計劃，側(cè)重于渠道管理定義成功所需的組織架構(gòu)要求,LCS000820BJ(GB),36,,,,實效建立了公司進入下世紀的戰(zhàn)略方向和重點獲得擴大規(guī)模和改進公司人才庫所需的公司投資獲得政府部委對關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措的支持,,麥肯錫為跨國計算機制造商制定增長戰(zhàn)略,客戶狀況大型國際計算機制造商，最近重組了其亞太業(yè)務(wù)希望將其大中華

37、地區(qū)業(yè)務(wù)規(guī)模擴大三倍，并提高獲利率,麥肯錫的角色評估市場規(guī)模和趨勢，幫助定義幾個關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，并預(yù)測各業(yè)務(wù)單元的潛在收入增長為新興建的大中華地區(qū)業(yè)務(wù)管理小組舉辦戰(zhàn)略規(guī)劃研討會為高層管理人員準備大中華地區(qū)業(yè)務(wù)前景規(guī)劃，并列出實現(xiàn)這些前景所需采取的戰(zhàn)略投資舉措支持內(nèi)部小組設(shè)計關(guān)鍵舉措，包括渠道管理，大客戶和服務(wù)與支持,LCS000820BJ(GB),37,,,,實效公司希望在6個月內(nèi)把在中國的市場份額提高8-10%，在華生產(chǎn)

38、量提高400%,,麥肯錫為跨國電信設(shè)備提供商重整銷售營銷職能,客戶狀況領(lǐng)先的電信設(shè)備生產(chǎn)商，97/98財政年度全球業(yè)務(wù)部虧損希望在一年內(nèi)能顯著若改善局面，迅速扭虧為盈中國被定位為一個關(guān)鍵市場,麥肯錫的角色幫助公司定義地區(qū)總部和中國合資公司之間的角色和職責(zé)制定戰(zhàn)略，重組合資公司，并重新設(shè)計實施組織結(jié)構(gòu)制定銷售營銷戰(zhàn)略和組織，并提供實施支持，制定并幫助實施了包括流程再造的生產(chǎn)和物流戰(zhàn)略,LCS000820BJ(GB),38,

39、,,,麥肯錫幫助中國一家高科技公司管理層實施變革,客戶狀況中國高科技制造商以50%的速度增長，在控制持續(xù)增長方面遇到困難他們需要幫助來評估相對于外國企業(yè)的優(yōu)勢和發(fā)展需求,麥肯錫的角色分析中國電腦市場的機遇，評估企業(yè)用戶，發(fā)現(xiàn)并確定其增長機遇評價組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點并建議明確的變革措施(如財務(wù)計劃、關(guān)鍵客戶管理、品牌管理)分析客戶的合資伙伴的經(jīng)營戰(zhàn)略,實效使管理層認識到公司所面臨的挑戰(zhàn)的嚴重性以及在銷售中實施變革的迫切性,LCS0

40、00820BJ(GB),39,,,,麥肯錫為中國一家新興互聯(lián)網(wǎng)公司制定戰(zhàn)略,客戶狀況國有投資者投資的新興中國高科技公司，尋求建立基于因特網(wǎng)的股票交易業(yè)務(wù)集中投資與提供服務(wù)所需的支持,麥肯錫的角色評估中國證券市場和因特網(wǎng)市場的規(guī)模和發(fā)展趨勢進行多樣的客戶購買需求和價格敏感性的市場調(diào)查制定產(chǎn)品和服務(wù)組合設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，特別是區(qū)域銷售和市場營銷，以便于提供服務(wù)準備財務(wù)報表和資金需求,實效成功提供基本的股票信息服務(wù)建立適合中國客

41、戶近期發(fā)展的多樣化的股票交易系統(tǒng)策劃股票上市,LCS000820BJ(GB),40,,,,麥肯錫幫助中國一家電生產(chǎn)商設(shè)計營銷策略、組織程序,客戶狀況中國一家白色家電生產(chǎn)商被同行業(yè)最大的廠商迅速奪去市場需要新的市場營銷策略：產(chǎn)品組合、渠道網(wǎng)、產(chǎn)品系列拓寬,麥肯錫的角色設(shè)計策劃新目標和組織程序設(shè)計新的銷售與營銷的考評、管控程序建立新的機制以把決策權(quán)放到公司組織的適當(dāng)部門中去,實效奪回銷量與市場份額項目實施后的三個月是公司近兩

42、年內(nèi)最成功的階段,LCS000820BJ(GB),41,,,,麥肯錫為中國一家大型工業(yè)及消費品生產(chǎn)商制定增長戰(zhàn)略,客戶狀況中國最大的工業(yè)及消費產(chǎn)品生產(chǎn)商之一，正尋求在其優(yōu)勢領(lǐng)域成為世界的領(lǐng)先企業(yè)之一，但正面臨著嚴重的質(zhì)量問題及投資的不確定性,麥肯錫的角色在市場充滿不確定性的情況下，制定了強有力的增長戰(zhàn)略就行業(yè)演變以及如何保持卓越的財務(wù)業(yè)績制定了戰(zhàn)略觀點確定了實施計劃在兩家主要生產(chǎn)廠實施質(zhì)量改進工作,實效戰(zhàn)略的制定使客戶向同行

43、業(yè)世界前十位的目標發(fā)展，2001年收入預(yù)計將為1996年收入的2.5倍戰(zhàn)略獲得董事會和控股集團的一致批準，并作為建立世界級公司的行動綱領(lǐng)產(chǎn)品質(zhì)量獲得明顯改善，在試點車間的廢品率下降了30%以上,LCS000820BJ(GB),42,,,,麥肯錫協(xié)助中國一家大型工業(yè)企業(yè)提高業(yè)績,客戶狀況一家領(lǐng)先的中國汽車零件生產(chǎn)商，首度遭遇虧損，需要得到幫助以扭虧增盈,麥肯錫的角色沿價值鏈對公司現(xiàn)有業(yè)績進行調(diào)查并參照行業(yè)最佳做法挖掘降本和增長潛能

44、并劃定總體業(yè)績改善的范圍制定短期(6個月)和中長期(18個月)業(yè)績改善措施制定變革方案以獲得潛能,實效通過業(yè)績改善為客戶帶來了持續(xù)的價值(包含采購、生產(chǎn)/去除生產(chǎn)流程中的瓶頸、市場營銷)試點開始后僅4個月，試點區(qū)域的銷售就增長了20%以上在方案實施的頭一年，全國銷售增長了13%,LCS000820BJ(GB),43,,,,麥肯錫為一家國有企業(yè)進行組織架構(gòu)重組,客戶狀況一家位于上海的電子和機械設(shè)備生產(chǎn)商剛剛完成

45、了一次購并，形成了一個價值為40億美元的集團，因此急需為集團設(shè)計一個新的公司結(jié)構(gòu)這個結(jié)構(gòu)必須能夠適應(yīng)中國的不確定的市場環(huán)境，將獨立的企業(yè)拆分成業(yè)務(wù)單元組，并幫助集團在2000年時達到100億美元的規(guī)模,麥肯錫的角色設(shè)計并建立了一個新的公司總部，包括招聘高級管理人員建立了內(nèi)部管理流程診斷了業(yè)績改進機會，并為一個業(yè)務(wù)單元設(shè)計了改革方案,實效在4個月內(nèi)建成了新的公司總部，并為持續(xù)進行以業(yè)務(wù)單元為中心的重組制定了藍圖,LCS00082

46、0BJ(GB),44,,,,麥肯錫幫助中國一家大型國有企業(yè)實施新的管理流程,客戶狀況中國的一家制藥企業(yè)，最近重新設(shè)計了內(nèi)部訂單執(zhí)行流程，并需要IT系統(tǒng)提供支持,麥肯錫的角色協(xié)助選擇IT供應(yīng)商就設(shè)計以及ERP系統(tǒng)的引入進行協(xié)調(diào)指導(dǎo)客戶小組領(lǐng)導(dǎo)在倉庫重組、應(yīng)收帳款以及庫存藥品管理方面實施新的管理流程,實效單位成本目前已由銷售額的9%降至7.5%,LCS000820BJ(GB),45,,,,,,,麥肯錫幫助一家中國客戶制定了長期目標

47、并設(shè)計了相應(yīng)的人力資源系統(tǒng),客戶狀況中國一家主要的保險公司希望能制定一個具有競爭力的遠景規(guī)劃,麥肯錫的角色尋找增長機會并確定了公司遠景，使命和增長目標制定在具體產(chǎn)品、市場和地域細分中的競爭戰(zhàn)略設(shè)計了一個新的以市場細分為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)幫助客戶實施所制定的遠景規(guī)劃以幫助其實現(xiàn)遠景規(guī)劃,實效確定了明確的今后5-10年目標以及指導(dǎo)綱領(lǐng)；并將這些向董事會、員工、股東及未來投資者進行宣傳,確定十年的增長目標,重新設(shè)計公司的人力資源系統(tǒng)