遠(yuǎn)卓裂變

1、1遠(yuǎn)卓裂變《中國企業(yè)家》凱捷誘發(fā)的遠(yuǎn)卓分裂，根本上源自對本土咨詢能否走出困境的分歧在10月28日接受《中國企業(yè)家》專訪的前百余天里，孟凡宇一直不爽。因為6月17日，歐洲最大咨詢公司凱捷宣布“并購遠(yuǎn)卓”。媒介嘆息：本土咨詢的一艘旗艦消失了。但實際上，與凱捷簽訂的只是一個業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。三位資深合伙人帶著上海和深圳的50位顧問集體加盟了凱捷，而另一位資深合伙人孟凡宇率領(lǐng)的北京團隊保存了下來，遠(yuǎn)卓品牌和7年積累的400個案例都留在手中。這四個多

2、月里，孟凡宇沒有急于向媒體澄清，而是靜悄悄地把公司從大腕云集的中關(guān)村融科中心搬到了亞運村旁邊一個冷清清的四層小樓，重新回到了2002年北京遠(yuǎn)卓創(chuàng)業(yè)時的艱難環(huán)境。孟凡宇很不輕松。因為合伙人之間對是否投靠國際巨頭的分歧，正反映出對本土咨詢能否走出困境的爭論。悲觀的離開了，樂觀的繼續(xù)前行。元氣大傷的遠(yuǎn)卓要證明自己，就不得不走上一條激進的擴張之路。出局還是堅守？1998年成立的遠(yuǎn)卓，是與北大縱橫、和君創(chuàng)業(yè)、新華信齊名的本土管理咨詢公司。由于合伙

3、人都來自羅蘭貝格、麥肯錫、埃森哲等國際頂尖咨詢公司，遠(yuǎn)卓在本土同行中享有運作規(guī)范化、風(fēng)格國際化的口碑。也正基于此，一些國際咨詢巨頭在近年不斷對其提出收購邀請；但自成立之初就立志打造本土品牌的遠(yuǎn)卓核心團隊，一直沒有動心。3在6月到10月的四個月間，留守的遠(yuǎn)卓北京28位顧問基本穩(wěn)住了陣腳。這期間，新遠(yuǎn)卓標(biāo)到了國航、海航、聯(lián)想三家大公司的項目，簽約額多于遠(yuǎn)卓北京在去年同期的水平。但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。之所以留下來，是因為堅信能夠破除資金鏈緊張、規(guī)模難

4、以擴大、國際經(jīng)驗難以獲取等導(dǎo)致遠(yuǎn)卓分裂的瓶頸。幾周前，孟凡宇在倫敦街頭散步，他注意到一條街上竟然有五六家星巴克，而星巴克的全球普及也就用了十來年的時間。如果咨詢公司能夠象星巴克那樣連鎖擴張，也許經(jīng)驗積累和規(guī)模等問題都容易解決了。策略聯(lián)盟開始成為新遠(yuǎn)卓提高擴張速度和加快經(jīng)驗積累的解法。目前散布在各地的獨立咨詢團隊，都有擴大規(guī)模和做強品牌的內(nèi)在動力。新遠(yuǎn)卓的打算，是在明年內(nèi)，同已經(jīng)達成意向的十家各地公司通過合并或者聯(lián)盟的方式組成一個300人

5、的實體，共享品牌、案例、和人員，統(tǒng)一方法論和管理平臺。其實，早年漢普能迅速成長為國內(nèi)咨詢老大，與各地團隊的結(jié)盟功不可沒。而國內(nèi)結(jié)盟后的下一步，就是把聯(lián)盟形式復(fù)制到國際，與散布各國的咨詢機構(gòu)合作。形成聯(lián)合品牌，共享經(jīng)驗和知識庫，實行人員流動和內(nèi)部結(jié)算。實際上，麥肯錫等國際巨頭散布全球的咨詢機構(gòu)都是相對獨立的，只是統(tǒng)一品牌、共享知識庫、交流機制三者把它們整合在一起。而聯(lián)盟本身可以復(fù)制這些特點。其實遠(yuǎn)卓在幾年前就已經(jīng)開始了嘗試，與仁科、思騰思