波特五力模型分析肯德基企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

1、波特五力模型分析肯德基企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力百勝餐飲集團(tuán)的肯德基在中國(guó)開(kāi)設(shè)了超過(guò)2100多家連鎖餐廳，遍及中國(guó)大陸的省市，盡管肯德基在快餐業(yè)發(fā)展迅猛，但是在快餐業(yè)日趨壯大的今天，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，肯德基還是從各個(gè)方面承受著巨大的威脅.肯德基是一個(gè)有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能夠?qū)⑦@個(gè)戰(zhàn)略成功地貫徹實(shí)施使之成為快餐行業(yè)中最有影響及最受歡迎的餐廳品牌。雖然麥當(dāng)勞和肯德基兩大西式快餐巨頭，已占據(jù)了中國(guó)快餐市場(chǎng)的半壁江山。但是未來(lái)幾年中國(guó)的快餐市場(chǎng)仍然充滿機(jī)

2、遇，快餐連鎖店持續(xù)發(fā)展，連鎖經(jīng)營(yíng)穩(wěn)步推進(jìn)；送餐和外賣發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，市場(chǎng)需求不斷增強(qiáng)，顯示出我國(guó)快餐業(yè)發(fā)展的生機(jī)與活力。波特五力分析模型(MichaelPtersFiveFcesModel)又稱波特競(jìng)爭(zhēng)力模型。波特五力模型是哈佛大學(xué)商學(xué)院的MichaelE.Pter于1979年創(chuàng)立的用于行業(yè)分析和商業(yè)戰(zhàn)略研究的理論模型。該模型在產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)上推導(dǎo)出決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和市場(chǎng)吸引力的五種力量。此處市場(chǎng)吸引力可理解為行業(yè)總體利潤(rùn)水平。“缺少

3、吸引力”意味著前述五種力量的組合會(huì)降低行業(yè)整體利潤(rùn)水平；而一個(gè)非常缺少吸引力的行業(yè)則意味著該行業(yè)接近于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，該行業(yè)中的廠商利潤(rùn)率趨近于0。五力分析模型是邁克爾波特(MichaelPter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。一、供應(yīng)商討價(jià)還

4、價(jià)能力對(duì)肯德基競(jìng)爭(zhēng)力的影響1、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)供方主要通過(guò)其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買主產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來(lái)說(shuō)，滿足如下條件的供方集團(tuán)會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量：(1)供應(yīng)商所在

5、行業(yè)的集中化程度。(2)供應(yīng)商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。(3)供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品構(gòu)在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例。(4)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性。(5)供應(yīng)商提供產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本之間的比較。(6)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響。(7)企業(yè)原材料采購(gòu)的轉(zhuǎn)換成本(8)供應(yīng)商前向一體化的戰(zhàn)略意圖2、供應(yīng)商對(duì)肯德基競(jìng)爭(zhēng)力的影響（1）肯德基的飲料供應(yīng)商主要是百事可樂(lè)公司，他們有著無(wú)懈可擊的合作；餐飲供應(yīng)商也特定的廠商生產(chǎn)合作

6、；原材料的供應(yīng)商，主要包括有馬鈴薯、雞肉、面包等生產(chǎn)企業(yè)，因?yàn)榭系禄鶎?duì)這些原料的巨大需求，可大批量的進(jìn)貨，致使這些沒(méi)有差異的材料的提供沒(méi)有太大的威脅。并且，這些企業(yè)的數(shù)量較多，大部分是主動(dòng)需要與肯德基合作來(lái)獲得盈利，故肯德基處于優(yōu)勢(shì)地位；肯德基的供應(yīng)商管理也是其在各個(gè)國(guó)家都獲得成功的一個(gè)重要或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊娲穬r(jià)格越低、

7、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就強(qiáng)；而這種來(lái)自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度，可以具體通過(guò)考察替代品銷售增長(zhǎng)率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來(lái)加以描述。替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。波特認(rèn)為替代產(chǎn)品的威脅來(lái)源于以下三個(gè)因素:(1)替代品的性能及性價(jià)比(2)轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本(3)買方的轉(zhuǎn)換欲望。替代品威脅在不同的客戶群體中具有差異性；具體就快餐而言消費(fèi)者對(duì)快餐的需求主要是在較短的時(shí)間滿足顯性需

8、求即生理需求，如解決饑餓；以及隱性需求，如較好的就餐環(huán)境及獨(dú)特的飲食文化體驗(yàn)等。但是研究表明不同的顧客群體對(duì)產(chǎn)品的替代性出現(xiàn)了差異以填飽肚子為主要目的的顧客群體容易轉(zhuǎn)向替代品的消費(fèi)而追求飲食文化美好就餐體驗(yàn)的顧客群體一般不會(huì)選擇替代品這主要是由于當(dāng)前替代品的消費(fèi)層次滿足不了這類顧客的需求。從這個(gè)角度看快餐企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的細(xì)分是做好自身定位的前提也是企業(yè)后續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)連鎖快餐企業(yè)，所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品均是符合中國(guó)人的口味的豆?jié){、油條、各種稀飯以及中式

9、的小點(diǎn)心。與肯德基相似的是，該店也專門設(shè)有的網(wǎng)站，設(shè)有網(wǎng)上訂貨信箱，24小時(shí)營(yíng)業(yè)，開(kāi)通電話送貨熱線。2004年2月，永和大王與菲律賓快餐巨頭快樂(lè)蜂餐飲集團(tuán)成功合并。永和大王將借助快樂(lè)蜂集團(tuán)超過(guò)25年快餐業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，力爭(zhēng)成為中式快餐第一品牌，為顧客提供美味的、有價(jià)值感的產(chǎn)品。雖然永和大王著力打造中國(guó)第一快餐品牌，但是它主要著力于為傳統(tǒng)的中低收入的中國(guó)顧客服務(wù)，而肯德基的目標(biāo)顧客是收入中高端的三口城市家庭。因?yàn)槟繕?biāo)消費(fèi)者群體有所不同，所以

10、雖然永和大王對(duì)麥當(dāng)勞形成了一定的威脅，但是替代作用不算很大。替代品的威脅(Threatofsubstituteproduct)五、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間競(jìng)爭(zhēng)對(duì)肯德基競(jìng)爭(zhēng)力的影響企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是通過(guò)其提供的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，當(dāng)行業(yè)內(nèi)品牌競(jìng)爭(zhēng)愈激烈、產(chǎn)品差異化越不明顯、產(chǎn)品生產(chǎn)成本越高時(shí)，行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越激烈?？系禄鳛榭觳托袠I(yè)里的領(lǐng)軍企業(yè)，在中國(guó)的市場(chǎng)上占有相當(dāng)大的份額，與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，其競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)因素主要體現(xiàn)在：1較早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)

11、，基礎(chǔ)穩(wěn)固，形成了品牌效應(yīng)，其打造的品牌為大多數(shù)人熟知和認(rèn)可，擁有自己的固定的消費(fèi)群體。2產(chǎn)品品種多樣，不斷推出新產(chǎn)品，制作符合本國(guó)國(guó)民口味的食品，其推行的“本土化”戰(zhàn)略進(jìn)一步擴(kuò)大了銷售額，創(chuàng)造了良好的業(yè)績(jī)。3服務(wù)快速，環(huán)境干凈，便利便捷等帶給消費(fèi)者不一樣的體驗(yàn)。4眼光獨(dú)到，資金雄厚，其經(jīng)營(yíng)位置選址多處市中心商業(yè)圈，人流量大，業(yè)績(jī)突出。同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)肯德基的威脅體現(xiàn)在：1.隨著中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)放程度的提高，中國(guó)的快餐企業(yè)發(fā)展迅速，除肯德基外，