人力資源管理(0147)

1、1〈人力資源管理人力資源管理〉復習（一）復習（一）0147一、填空題一、填空題工作豐富化是對工作內容和責任層次的根本的改變，旨在向工人提供更具有挑戰(zhàn)性的工作。它是對工作責任的垂直深化。整個人力資源規(guī)劃可分為三大階段：人力資源規(guī)劃的分析階段、制定階段和評估階段。職業(yè)技能方面主要包括基本知識技能和專業(yè)知識技能。美國波士頓大學帕森斯認為，職業(yè)選擇的焦點就是人與職位相匹配，即尋找與自己特性相一致的職業(yè)。強制性福利又稱法定福利，主要有社會保險和休

2、假制度兩大類。企業(yè)文化具有以下功能：區(qū)分功能、導向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、輻射功能。人力資源管理的六個活動領域是：工作分析與設計，人力資源規(guī)劃，招募與甄選，培訓與開發(fā)，績效考核，薪資結構、獎金與福利。能力測試包括_般智力測試和特殊認知能力測試。美國學者斯特朗(EKSrong)1927年編制出版了世界上第一職業(yè)興趣測量量表——“斯特朗男性職業(yè)興趣量表”。工作要項的選取和提煉必須建立在對每一項工作的工作內容和工作要求都十分清楚的

3、基礎之上，因此一般根據(jù)工作說明書來確定。工作評價系統(tǒng)一般包括兩個內容：一是薪酬要素，二是根據(jù)這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權重分配方案。人力資源戰(zhàn)略管理的目的就是要實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略的一致?，F(xiàn)代工作分析思想起源于美國。人力資源規(guī)劃是人力資源管理所有活動的基礎和起點?！叭烁瘛ぷ鬟m應性理論”的結論是：員工對工作的滿意度取決于個體的個性和職業(yè)環(huán)境的匹配程度。人才測評具有多方面的功能，主要有三個方面：甄別和評定功能、診

4、斷和反饋功能、預測功能。人們經常用“大五”模型來進行人格測試，“大五“指的是：外傾性、隨和性、責任心、情緒穩(wěn)定性和經驗開放性。人員人才測的發(fā)展經歷了復蘇、初步應用、繁榮發(fā)展三個階段?？茖W的績效考核應該是工作結果和工作過程的結合。目前國內薪酬調查主要是由四類機構構成的，分別是政府部門、管理咨詢機構、媒體和學術研究機構。績效管理重心不在于“考“，不在于人與人的比較，而在于績效提升。斯金納認為在具體行為之后出現(xiàn)令人滿意的結果可以增加這種行為的

5、頻率。職業(yè)生涯是一種復雜的現(xiàn)象，由行為和態(tài)度兩方面組成。薪酬需要實現(xiàn)外部公平、內部公平和員工公平。職務是指組織內具有相當數(shù)量和重要性的一系列職位的集合或統(tǒng)稱。人力資源規(guī)劃不僅在組織的人力資源管理活動中具有先導性和戰(zhàn)略性，而且在實施組織總體規(guī)劃中具有核心地位。組織薪酬戰(zhàn)略一般有以下三種選擇：市場領先、市場滯后、市場匹配。美國著名人力資源管理專家諾伊提出，人力資源管理者要成為組織戰(zhàn)略管理過程中的戰(zhàn)略伙伴，必須具有經營能力、專業(yè)技術知識與能力

6、、變革管理能力、綜合能力。工作擴大化就是我們所說的橫向工作擴展，即通過增加員工的工作數(shù)量，豐富工作內容從而使得工作本身變得多樣化。在人力資源供大于求的情況下，人力資源規(guī)劃政策與措施主要有：重新安置、裁員和降低勞動成本。人員測評得以實施是因為：人與人之間存在個體差異，而某些差異特征又具有相對穩(wěn)定性和可測量性。培訓需求分析可以在三個層次上進行，即員工層次、企業(yè)層次和戰(zhàn)略層次。美國著名管理專家加里德斯勒在其代表作《人力資源管理》一書中，將職業(yè)

7、生涯劃分為成長、探索、確立、維持、下降五個階段。企業(yè)文化的功能主要表現(xiàn)在兩個方面：一是對企業(yè)外環(huán)境的影響；二是對企業(yè)經營管理的作用?？冃Х答佔钪饕姆绞绞强冃嬲劇Ｐ匠暌话惆ɑ竟べY、績效工資、激勵工資、福利四個組成部分。員工培訓可分為崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓、員工業(yè)余自學四種類型。美國波士頓大學教授帕森斯認為，職業(yè)選擇的焦點就是人與職業(yè)相匹配，即尋找與自己特性相一致的職業(yè)。員工福利是對員工所提供的勞動的一種物質補償，是對員工工資

8、收入的一種補充形式。社會大文化是由眾多亞文化構成的，企業(yè)文化是構成社會大文化的一個重要因素。二、單項選擇題二、單項選擇題人力資源管理最重要的是要實現(xiàn)人與事的匹配。企業(yè)人力資源供給預測包括的兩個方面是內部人員供給預測和外部人員供給預測。對一個人所學的知識和技能的一個基本檢測，被稱之為成就測試。社會學習理論的核心是榜樣的影響。帕森斯的職業(yè)選擇理論的核心是人職匹配。企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀。人力資源和企業(yè)資源最根本的區(qū)別是具有主觀能動性現(xiàn)代

9、企業(yè)常用的招募專業(yè)人才的方法是在報紙上刊登招募簡章進入青春期的青少年到某一階段結束的時候就開始對各種可選擇的職業(yè)進行某種現(xiàn)實性的思考，這一階段指的是成長階段。在現(xiàn)有的福利項目之外，再提供一些福利措施或提高原有福利的標準，供員工自己選擇的彈性福利計劃類型是附加型彈性福利。適用于高科技企業(yè)以及企業(yè)中高級管理人才和科技人才的管理的入力資源成本計量方法是機會成本法。在組織的人力資源管理活動中具有先導性和戰(zhàn)略性的是人力資源規(guī)劃。工作分析中最簡單的

10、一種方法是訪談法。根據(jù)員工的工作時間付給報酬的工資制度是計時工資制。從信度和效度兩方面考慮，所有形式面試中最好的是結構面試。只適用于人數(shù)不多的組織的考核方法是配對比較法?；炯僭O為“工人的工資總額保持在工業(yè)生產總值的一個固定水平上”的整體薪酬激勵計劃是拉克計劃?？疾炫嘤栃Ч钪匾闹笜耸切袨椤！妒I(yè)保險條例》規(guī)定失業(yè)保險金的給付期限最長為24個月。企業(yè)文化的靈魂和企業(yè)文化的旗幟是企業(yè)精神對企業(yè)職工超額勞動所給予的補償是獎勵成本。隨機誤差

11、是由偶然因素引起。德爾菲法是20世紀50年代由一美國的蘭德公司發(fā)明的。信度反映測驗結果受隨機誤差的影響程度。績效反饋最主要的方式是績效面談。傾聽原則不是運用觀察法所需要遵循的原則。組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分是人力資源規(guī)劃。招募決策過程，實質上就是在擬定人員補充政策。在人員招募時，一般情況下，招募人數(shù)約是實際需求人數(shù)的2倍多用于改善人際關系和處理沖突事件的洲練的培訓方法是角色扮演法。根據(jù)人業(yè)互擇理論，與實際型相斥的人格類型是社會型。將員工福利

12、劃分為勞動條件福利、生活條件福利、人際關系福利的依據(jù)是福利發(fā)揮的功能。創(chuàng)立企業(yè)文化，首先要樹立正確價值觀。低靈活模式不屬于人力資源管理功能的模式?？冃У母鶃碓从趩T工績效。采用基本工資和福利比重小、績效工資比重大、總體薪酬剛性比較低的薪酬體系的組織發(fā)展階段應為創(chuàng)業(yè)階段。經典反射理論創(chuàng)始人是巴甫洛夫。人力資源管理的投資模式盛行于20世紀60至70年代。從經濟學角度出發(fā)得到的薪酬的最本質的功能是補償勞動消耗。企業(yè)應把職業(yè)技能培訓的重點放在專

13、業(yè)知識技能。表示一個人職業(yè)生涯的客觀外在特征是工作行為。著重培養(yǎng)人員管理技能和有效工作方法的培訓應針對基層管理人員。企業(yè)文化媒介中適應性最強、最有活力是企業(yè)報刊。被舒爾茨尊稱為“人力資本之父”。對企業(yè)職工超額所給予的補償是獎勵成本。數(shù)學家是與研究型人格類型相對應的代表性職業(yè)。整個工作分析過程的核心部分是分析階段。適用對管理人員的評價是下級評估。大多數(shù)人職業(yè)生涯的核心部分是確立階段。企業(yè)補充養(yǎng)老保險指的是企業(yè)年金。對組織內部人力資源供給的

14、預測，常用的方法有：馬爾可夫分析法、檔案資料分析法和管理者繼任模型。國家公務員考試屬于紙筆測試?？冃Э己说淖罡镜哪康氖强陀^績效改進適應科層制組織薪酬模式為職位工資制?？冃欠从硢T工對于職位職責的實現(xiàn)程度?？冃лo導是績效考核中耗時最長、最關鍵的環(huán)節(jié)。三、多項選擇題三、多項選擇題人力資源規(guī)劃主要解決的問題有：組織的人力資源現(xiàn)讞、數(shù)量、質量、結構；組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對人力資源的要求；如何進行人力資源的預測；如何進行人力資源晶開發(fā)：如何彌補組

15、織人力資源理想和現(xiàn)狀之間的差3形成一個一般性的人力資源組合，目標就是保證組織核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，滿足因外部經營環(huán)境變化而導致的臨時性人力資源需求。彈性人力資源規(guī)劃有哪四個方面的意義？1、評估；2、核心人力資源；3、預備性支援人員；4、臨時人員儲備計劃。招募的基本流程？（一）對空缺職位進行職位分析（P111）人員招募的需要是由空缺職位產生的。空缺職位產生的因素主要有：（1）企業(yè)的壯大和業(yè)務的發(fā)展（2）企業(yè)人員調整，原崗位人員調動、提

16、升、免職、受到處罰等（3）原崗位人員離退休或死亡（4）原崗位人員辭職或被解雇人員甄選的常用方法：1、簡歷篩選；2、測試甄選；3、面試甄選招募信息發(fā)布的方式：1、招募區(qū)域內張貼招募簡章2、在電視和廣播上發(fā)布招募信息3、在報紙上刊登招募簡章4、在專業(yè)雜志上發(fā)布招募信息5、舉行新聞發(fā)布會發(fā)布招募信息6、通過人才市場發(fā)布招募信息7、在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布招募信息診斷性測評的主要特點：（1）測評內容可以是十分精細的，也可以是全面廣泛的。診斷性測評是為了查

17、找問題的原因，測評過程就像醫(yī)生診斷病情一樣，因此測評內容需要調計得十分精細與深入，任何細節(jié)都不能錯過。另一方面，如果測評目的是了解現(xiàn)狀，則其測評的內容就需要十分廣泛了。（2）診斷性測評的過程，一般由現(xiàn)象觀察出發(fā)，通過層層深入分析，步步綜合，最終找到答案。（3）測評結果不公開。其他各種類型的測評，結果一般都向眾人公開，而診斷性測評的結果，只供內部掌握與參考。（4）測評具有較強的系統(tǒng)性。診斷性測評要求從表特征與標志觀察搜尋入手，繼而深入分析

18、問題與原因，診斷“癥狀”，接著提出矯正對策的方案。人員測評的理論基礎：1、人員測評得以實施的原因2、人員測評是一種間接的、客觀的和相對的測量手段績效考核實施包括哪些內容？1、確定考核者2、確定考核周期和考核方法績效面談的目的有哪些？1、以制定開發(fā)計劃為目的的績效面談2、以維持現(xiàn)有績效為目的的績效面談3、以績效改善計劃為目的的績效面談利潤分享計劃的優(yōu)缺點：其優(yōu)點為：1、促使員工更加關心組織，激勵員工以實現(xiàn)組織目標為已任，減少浪費，更努力工

19、作；2、組織可以在不增加固定成本的情況下，為員工提供養(yǎng)老金和其他福利，因為這些費用只發(fā)生在獲利的當年，經營困難時期，勞動力成本就會自然降低。其不足之處：1、很多時候，組織的利潤影響因素有許多是員工無法控制的，因此可能未必有意料中的激勵作用；2、付出努力與獲得獎勵之間的時間差太大，所以支付利潤的周期長短對員工的士氣而言也很重要；3、很多員工不了解利潤是怎么計算出來的；4、很多員工認為延期利潤分成計劃會使他們的福利和養(yǎng)老金失去保障。戰(zhàn)略對薪

20、酬的影響：戰(zhàn)略直接決定薪酬的總體水平、結構和方式。首先，只有聯(lián)系組織戰(zhàn)略的薪酬水平才能吸引到合適組織發(fā)展的人才；其次，只有符合組織戰(zhàn)略發(fā)展的薪酬政策才能促使組織達成生產經營目標；再次，基于戰(zhàn)略的薪酬政策可以幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。現(xiàn)代培訓課程設計的基本程序：1、培訓需求分析，確定企業(yè)績效方面的偏差是否可以通過培訓得以矯正；2、制定培訓計劃；3、設計培訓課程；4、培訓效課評估培訓課設計的程序：在需求調查與分析的基礎上，明確課程的具體目標，根

21、據(jù)目標的要求，安排課程內容，確定教學模式，組織課程實施者，準備培訓教材，選課課程策略，制定課程評價標準，分配時間，安排場地。初步設計完成后，要進行論證，確定可行因素，否定不可行的部分。如果是一個多次實施的課程，每一次實施效果的評價要反饋到下一次的設計，不斷改進。職業(yè)生涯管理的含義：所謖職業(yè)生涯管理主要是指職業(yè)生涯的設計與開發(fā)。職業(yè)生涯管理可從個人和組織兩個不同的角度進行：從個人的角度講，職業(yè)生涯管理就是一個人對自己所需從事的職業(yè)、要去的

22、工作組織，在職業(yè)發(fā)展上要達到的高度等作出規(guī)劃和設計，并為實現(xiàn)自己的職業(yè)目標而積累知識、開發(fā)技能的過程，它一般通過選擇職業(yè)，選擇組織（工作組織），選擇工作崗位，在工作中技能得到提高、職位得到晉升、才干得到發(fā)揮等來實現(xiàn)。在計劃經濟條件下，我國的就業(yè)制度是由國家統(tǒng)一安置的“統(tǒng)包統(tǒng)配”，個人沒有擇業(yè)的自由，沒有決定自己職業(yè)命運的權利，一個人一經分配基本上決定終生，個人在職業(yè)上更多的是依賴組織，談不上真正意義上的自我職業(yè)生涯管理。在市場經濟條件下

23、，情況就完全不同了。員工個人真正成為具有自主性的市場主體——自主擇業(yè)、自主流動，自己管理自己的職業(yè)，自己濱握自己的命運。但是，自主擇并不意味著個人可以隨心所欲，組織也同樣有著用人的自主權，任何一個具體的職業(yè)崗位，都要求從事這一職業(yè)的個人具備特定的條件，如教育程度、專業(yè)知識和技能水平、體質狀況、個人氣質及思想品質等，并不是任何一個人都能適應任何一項職業(yè)的，這就產生了職業(yè)對人的選擇。一個人在擇業(yè)上的自由度很大程度上取決于個人所擁有的職業(yè)能力

24、和職業(yè)品質，而個人的時間、精力、能量畢竟是有限的，要使自己擁有不可替代的職業(yè)能力和職業(yè)品質，就應該根據(jù)自身的潛能、興趣、價值觀和需要來選擇適合自身優(yōu)點的職業(yè)，將自己的潛能轉化為實現(xiàn)的價值，這就需要對自己的職業(yè)生涯作出規(guī)劃和設計，因此，人們越來越重視職業(yè)生涯的管理，越來越看重自己的職業(yè)發(fā)展機會。職業(yè)生涯是個人生命運行的空間，但又和組織有著必然的內在聯(lián)系。一個人的職業(yè)生涯設計得再好，如果不進入特定的組織，就沒有職業(yè)位置，就沒有工作場所，職業(yè)

25、生涯就無從談起。組織是個人職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體。同樣，組織的存在和發(fā)展依賴于個人的職業(yè)工作，依賴于個人的職業(yè)開發(fā)與發(fā)展。在人才激勵競爭的今天，如何吸引和留住優(yōu)秀的職業(yè)才是人力資源管理所面臨的難題。如果一個人的職業(yè)生涯規(guī)劃在組織內不能實現(xiàn)，那么他就很有可能離開，去尋找新的發(fā)展空間。所以，員工的職業(yè)發(fā)展就不僅是其個人的行為，也組織的職責。事實上，篩選、培訓以及績效考評等諸如此類的人力資源管理活動在組織中實際可以扮演兩種角色。首先，從

26、傳統(tǒng)意義上來講，他們的重要作用在于為組織找到合適的人選，即用能夠達到既定興趣、能力和技術等方面要求的員工來填補工作崗位的空缺。然而人力資源管理活動還越來越多地在扮演著另一種角色，這就是確保員工的長期興趣受到企業(yè)的保護，其作用尤其表現(xiàn)在鼓勵員工不斷成長，使他們能夠爭取發(fā)揮出他們的全部潛能。人力資源管理的一個基本假設就是企業(yè)有義務最大限度地利用員工的能力，并且為每一位員工都提供了一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和提供職業(yè)成功的機會。這種趨勢

27、得到強化的一個信號是，許多組織越來越多地強調重視職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展。換言之，許多組織越來越多地強調為員工提供幫助和機會，以使他們不僅能夠形成較為現(xiàn)實的孫業(yè)目標，而且能夠實現(xiàn)這一目標。比如，人事計劃不僅可以預測企業(yè)中的職業(yè)空缺情況，而且能夠發(fā)現(xiàn)潛在的內部候選人，并能夠弄清楚為了使他們適應新職位的需要，應當對他們進行哪些培訓。類似地，企業(yè)不僅能夠通過定期對員工做績評估來確定薪酬，而且可以通過它去發(fā)現(xiàn)某一位員工的展需要，并設法確保這些需要得到

28、滿足。換句話說，所有的人力資源管理活動都可以不僅滿足企業(yè)的需要，而且滿足個人的需要，實現(xiàn)“雙贏”的目標，即組織可以從更具有獻身精神的員工所帶來的績效改善中獲利，員工則可以從工作內容更為豐富、更具挑戰(zhàn)性的職業(yè)中獲得收益。從組織的角度對員工的職業(yè)生涯進行管理，集中表現(xiàn)為幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃、建立各種適合員工發(fā)展的職業(yè)通道、針對員工職業(yè)發(fā)展的需求進行適時的培訓、給予員工必要的職業(yè)指導、促使員工職業(yè)生涯的成功。員工福利的發(fā)展階段：在國際上，

29、員工福利的發(fā)展經歷了三個發(fā)展階段：早期發(fā)展階段（企業(yè)自我管理時期）、成熟發(fā)展階段（市場經營管理時期）和綜合發(fā)展階段（政府介入后與社會保障協(xié)調發(fā)展時期）。1、早期發(fā)展階段。19世紀后半期，產業(yè)工人和資本家之間的矛盾日益加深。工廠里的暴力事件層出不窮，工人罷工事件常常發(fā)生。自從19世紀80年代中期以來，改革雇傭關系的呼聲越來越高，一些思想開明的企業(yè)家自覺采用了一些員工福利措施，如在公司設置洗澡堂和餐廳，提供公司自己的醫(yī)療保健服務，甚至派公司