企業(yè)集團(tuán)財務(wù)合力研究.pdf

1、作為企業(yè)法人的一種特殊聯(lián)合形式，企業(yè)集團(tuán)是隨著社會生產(chǎn)專業(yè)化的發(fā)展并適應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的要求而產(chǎn)生的一種新型產(chǎn)業(yè)組織形式。20世紀(jì)90年代以來，中國企業(yè)集團(tuán)的建設(shè)和發(fā)展取得了明顯的成效，尤其是1997年全球合并風(fēng)的刮起，為企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張和進(jìn)退整合起到了推波助瀾的作用。經(jīng)濟(jì)的全球化，企業(yè)集團(tuán)的國際化、聯(lián)盟化，競爭與合作趨勢的明朗化，以及中國加入WTO的現(xiàn)實，要求中國的企業(yè)集團(tuán)不僅必須加強(qiáng)自身建設(shè)和發(fā)展，而且必須高度重視企業(yè)集團(tuán)的管理和公

2、司治理問題，以真正提高企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力。 盡管集團(tuán)化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)、資源配置效應(yīng)、科層管理的協(xié)調(diào)效應(yīng)為市場競爭帶來了競爭優(yōu)勢，但是企業(yè)集團(tuán)將若干企業(yè)聯(lián)合在一起后能否取得“整體大于各部分之和”的效果，則取決于集團(tuán)內(nèi)的各方面力量能否有效配合而不是相互牽制，換句話說，就是集團(tuán)內(nèi)的各方面力量能否形成一種合力。由于財務(wù)管理在企業(yè)運營中發(fā)揮著重要作用，是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)之一，能否形成財務(wù)合力便成為影響企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的一個重

3、要因素。如果集團(tuán)內(nèi)部各方面關(guān)系處理得協(xié)調(diào)，能形成一種財務(wù)合力，就可以取得“1+1＞2”的放大效果；否則，不僅難以取得“1+1=2”的效果，還可能出現(xiàn)“1+1＜2”，甚至“1+1＜1”的不良效果。因此，對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)合力的研究具有重大的現(xiàn)實意義。 在世界范圍內(nèi)，不少企業(yè)都是通過資產(chǎn)重組、兼并、聯(lián)合等形式進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，并迅速組建了一批批跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的大型企業(yè)集團(tuán)。我國的企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過二十余年的發(fā)展，目前也已開始逐步走上規(guī)范

4、化、科學(xué)化的道路，取得了很大的進(jìn)展。但是，由于不少企業(yè)集團(tuán)是在公司制度尚未確立時出現(xiàn)的，集團(tuán)內(nèi)部沒有建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，因而缺乏合理的組織基礎(chǔ)和法律基礎(chǔ)。特別是國有集團(tuán)公司，產(chǎn)權(quán)不清晰、出資人不明確的問題沒有得到根本的解決，“內(nèi)部人控制”、“集而不團(tuán)”等缺乏合力的現(xiàn)象比較突出。目前，盡管國外發(fā)達(dá)國家對企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)理論研究已處于相當(dāng)成熟的階段，國內(nèi)理論界結(jié)合國外的理論和我國企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀，也取得了一定的研究成果，但就現(xiàn)有的研究來看，國內(nèi)在

5、財務(wù)合力方面的研究實際上還正處于一個相對貧乏的局面。在這種情況下，本文認(rèn)為將企業(yè)集團(tuán)財務(wù)合力提出來進(jìn)行專門的研究，是十分必要和緊迫的，而且是可行的。 因此，本文寫作的目的就是想通過對當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中出現(xiàn)的“集而不團(tuán)”等現(xiàn)象的分析，來闡述形成集團(tuán)財務(wù)合力的重要性和必要性，并探索如何有效地形成財務(wù)合力，由此引起管理層對財務(wù)合力的重視，從而提高企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力，盡量減少集團(tuán)的運行成本，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總體價值最大化。 第

6、一章，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)合力的概述。該章節(jié)分為四個部分。第一部分闡述了企業(yè)集團(tuán)的基本概念及其財務(wù)特征。企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)，是由若干個企業(yè)組成的多功能經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。由此可見，企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)方面應(yīng)存在一些與單體企業(yè)相區(qū)別的特征，如產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化、財務(wù)主體多元化、財務(wù)決策多層次化、投資領(lǐng)域多元化、母公司職能雙重化、關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化等等。第二部分界定了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)合力的概念，概括了財務(wù)合力的基本內(nèi)容。在本文中，財務(wù)合力是指以企業(yè)集團(tuán)總體價值最大

7、化為目標(biāo)，利用特定的財務(wù)手段，對財務(wù)事項、財務(wù)活動、財務(wù)關(guān)系等方面進(jìn)行整合，使集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)之間的財務(wù)運作更加合理、協(xié)調(diào)、融合，從而實現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團(tuán)整體的市場競爭優(yōu)勢的一種凝聚力，其基本內(nèi)容可以概括為：“一個中心，三個到位，五項整合”。第三部分和第四部分分別對財務(wù)合力形成的必要性和可行性進(jìn)行了分析。本文認(rèn)為，使我國企業(yè)集團(tuán)陷入“集而不團(tuán)、大而不強(qiáng)、管而不順、運作艱難”的困境的最主要原因就是沒有

8、形成一種合力，從而致使集團(tuán)內(nèi)部的集分權(quán)失衡，極大地阻礙了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。因此，在競爭激烈的今天，要想增強(qiáng)中國企業(yè)集團(tuán)尤其是大型企業(yè)集團(tuán)的國際競爭力，就必須從企業(yè)集團(tuán)自身的治理抓起，其中，便以形成集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)合力為重中之重。 第二章，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)合力的目標(biāo)模式——財務(wù)集權(quán)與財務(wù)分權(quán)的均衡。通過第一章對財務(wù)合力基本概念及其必要性、可行性的分析，我們可以知道，一個企業(yè)集團(tuán)能否形成財務(wù)合力，主要還是看它能否把握好財務(wù)集權(quán)與財務(wù)分權(quán)的“

9、度”，并達(dá)到二者的均衡。這也是形成財務(wù)合力應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)模式。該章節(jié)首先對財務(wù)集權(quán)與財務(wù)分權(quán)的本質(zhì)進(jìn)行了剖析。在企業(yè)集團(tuán)里，財務(wù)集權(quán)與財務(wù)分權(quán)實質(zhì)上要解決的是如何配置財權(quán)的問題。所謂財務(wù)集權(quán)，并不是集團(tuán)總部將所有大小財權(quán)一手獨攬，進(jìn)行一手遮天式的管理；所謂財務(wù)分權(quán)，也并不是集團(tuán)總部將所有財權(quán)全部下放到各成員企業(yè)。就本質(zhì)而言，財務(wù)集權(quán)與財務(wù)分權(quán)之差別主要不在于“權(quán)”的集中或分散，而在于“權(quán)”的范疇的界定與層次的劃分。隨后本文便對財務(wù)集權(quán)型、

10、財務(wù)分權(quán)型以及財務(wù)混合型這三種財權(quán)配置形式進(jìn)行了比較，分析了自各的優(yōu)缺點。通過上述分析，最后指出，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)合力的目標(biāo)模式應(yīng)是一個納什均衡模式，即財務(wù)集分權(quán)的均衡模式；另外還指出，對集權(quán)與分權(quán)的選擇、分權(quán)程度的把握，要根據(jù)集團(tuán)自身的情況進(jìn)行權(quán)衡，選擇適合自身的管理模式。 第三章，形成財務(wù)合力的具體措施。該部分分別從財務(wù)管理的目標(biāo)、主體、對象、手段以及管理體制等五個方面，對怎樣形成財務(wù)合力進(jìn)行了一次探索。第一，對財務(wù)管理目標(biāo)的整

11、合。無論是站在集團(tuán)整體角度抑或個別成員企業(yè)立場，都必須以實現(xiàn)企業(yè)總體價值最大化作為財務(wù)的基本目標(biāo)。因此，由于成員企業(yè)與母公司在法律上有著同等的法人地位，是彼此獨立的利益主體，各成員企業(yè)在理財過程中就不可避免地會誘發(fā)謀求自身局部利益最大化的傾向。針對這種矛盾，總部在財務(wù)管理目標(biāo)的定位上，必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對各成員企業(yè)之間的利益沖突與財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，從而在整體與個體財務(wù)目標(biāo)間形成一種依存互動機(jī)制。

12、第二，對財務(wù)管理主體的整合。由于集團(tuán)的母公司、子公司以及其他成員均是獨立的法人，因此，從法律意義上講，彼此之間不僅有著獨立的經(jīng)營自主權(quán)，而且也有著獨立的理財自主權(quán)。這種法人權(quán)利與地位的獨立性，決定了企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理主體應(yīng)當(dāng)而且也必須體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級的復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。第三，對財務(wù)管理對象的整合。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的對象應(yīng)是一種整合，包括資金運動、產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)、財權(quán)、人等。資本經(jīng)營、貨幣經(jīng)營、證券投資等都可以是財務(wù)管理的對象。本文主

13、要討論了對企業(yè)集團(tuán)存量資產(chǎn)、債務(wù)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制三方面的整合。第四，對財務(wù)管理手段的整合。面對多層級的利益主體、復(fù)雜的財務(wù)管理對象與瞬息萬變、日趨激烈的市場競爭環(huán)境，本文認(rèn)為，應(yīng)將全面預(yù)算管理作為財務(wù)管理的基本手段，來協(xié)調(diào)處理各方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系，最大限度地激發(fā)各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，整合內(nèi)部各項經(jīng)濟(jì)資源，使之形成一種強(qiáng)大的、秩序性的合力。第五，對財務(wù)管理體制的整合。如何謀求一個合理的體制，這是我們財務(wù)最為困惑的

14、一個問題。我們經(jīng)常說，一統(tǒng)就死，一放就亂，其實這是一個集權(quán)和分權(quán)的安排問題?？傮w而言，本文認(rèn)為要規(guī)范集團(tuán)的財務(wù)管理體制，就必須盡量使集權(quán)與分權(quán)達(dá)到均衡，從而為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)合力的形成從制度上做好準(zhǔn)備。第四章，案例分析——淺談上物汽車加強(qiáng)財務(wù)管理，形成財務(wù)合力的舉措。上物汽車即上海物資集團(tuán)汽車貿(mào)易有限公司，它是上海物資集團(tuán)總公司從2000年起將屬下與汽車經(jīng)營相關(guān)的子公司整合成立的專業(yè)性汽車貿(mào)易公司。三年多來，上物汽車一方面拓展市場、擴(kuò)大經(jīng)營