平衡計(jì)分卡及其在國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用的意義

1、<p>　　平衡計(jì)分卡及其在國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用的意義</p><p>　　摘要：平衡計(jì)分卡是一種全新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，其在美國(guó)和歐洲企業(yè)的應(yīng)用取得了很大的成功，但國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用較少，本文主要闡述平衡計(jì)分卡的概念及國(guó)內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略管理中引入平衡計(jì)分卡的意義。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 績(jī)效考評(píng) 戰(zhàn)略管理 </p><p>　　卡普蘭和諾頓在1992年1月

2、-2月的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，發(fā)表了名為《平衡計(jì)分卡：以測(cè)評(píng)推動(dòng)績(jī)效》的文章，提出了具有里程碑意義的平衡計(jì)分卡模型，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡進(jìn)入理論研究階段。平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法，而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，它是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。 </p><p>　　一、平衡計(jì)分卡的構(gòu)成要素 </p>

3、<p>　　在將平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系引入到企業(yè)戰(zhàn)略管理當(dāng)中的時(shí)候，曾一度出現(xiàn)了多種運(yùn)行模式，但是平衡計(jì)分卡的幾個(gè)要素基本上是固定不變的。在通常情況下，都是從下面幾個(gè)層次來反映的。 </p><p><b>　　（一）四個(gè)維度 </b></p><p>　　維度就是基于平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理的最基本要素。通常情況下是對(duì)公司的股東及其債權(quán)人進(jìn)行分析時(shí)加以確定，平衡計(jì)

4、分卡分為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)層次。 </p><p><b>　?。ǘ?zhàn)略目標(biāo) </b></p><p>　　平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)是在企業(yè)整個(gè)日常管理重點(diǎn)當(dāng)中分化出來的一些有針對(duì)性的戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣可以保證在整個(gè)計(jì)劃實(shí)施當(dāng)中重點(diǎn)突出。 </p><p>　?。ㄈ┲笜?biāo)及指標(biāo)值 </p><p>　　指標(biāo)是指

5、在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析的時(shí)候所推導(dǎo)出來一個(gè)或者多個(gè)用來評(píng)價(jià)戰(zhàn)略指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，而指標(biāo)值就是一個(gè)指標(biāo)在數(shù)量上的具體反映，同時(shí)也是反映一項(xiàng)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的客觀衡量。 </p><p>　　（四）具體的行動(dòng)計(jì)劃 </p><p>　　具體的行動(dòng)計(jì)劃是指針對(duì)所選定的指標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的具體規(guī)劃，他是將一系列為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而定的具體行動(dòng)加以規(guī)劃，讓其具有條理性。 </p><p>

6、;　　四維度指平衡計(jì)分卡是什么？戰(zhàn)略目標(biāo)說明要干什么？指標(biāo)及指標(biāo)值指怎么衡量？具體行動(dòng)計(jì)劃指該怎么做？四個(gè)要素都是相互聯(lián)系、相互支持。 </p><p>　　二、平衡計(jì)分卡與利益相關(guān)者關(guān)系 </p><p>　　企業(yè)利益相關(guān)者大致有以下幾種： </p><p>　　要想將平衡計(jì)分卡成功的運(yùn)用到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中，處理好公司的利益相關(guān)者，比如股東、銀行和債權(quán)人等利

7、益相關(guān)者的權(quán)重關(guān)系是非常重要的，如果不能很好的處理好公司各類利益相關(guān)者的關(guān)系，甚至于在制定平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系當(dāng)中沒有將這些利益相關(guān)者的因素考慮在內(nèi)，那么這些利益相關(guān)者為了維持其自身的權(quán)益必然會(huì)給公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來麻煩。實(shí)際上卡普蘭在提出平衡計(jì)分卡理論的時(shí)候就將企業(yè)利益相關(guān)者已經(jīng)考慮在內(nèi)了，例如四維度里面的顧客，以及戰(zhàn)略目標(biāo)和具體行動(dòng)都離不開上述利益相關(guān)者。 </p><p>　　三、平衡計(jì)分卡的國(guó)際應(yīng)用

8、 </p><p>　　平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來，在國(guó)際上，特別是在美國(guó)和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響，美孚石油、沃爾沃汽車、可口可樂以及一些國(guó)家的電信行業(yè)都引進(jìn)了平衡計(jì)分卡并獲得了巨大的成功。 </p><p>　　1993的時(shí)候美孚石油的運(yùn)營(yíng)績(jī)效在當(dāng)時(shí)石油行業(yè)當(dāng)中還是倒數(shù)第一，為了將這一局面扭轉(zhuǎn)，在1994年第一次將平衡計(jì)分卡運(yùn)用到自己的戰(zhàn)略管理當(dāng)中，并在一年之后的美孚將

9、企業(yè)的戰(zhàn)略要點(diǎn)定為兩大目標(biāo)：生產(chǎn)力和發(fā)展。結(jié)果當(dāng)年的單位總成本成功的降低了兩成，在接下來的連續(xù)四年當(dāng)中，美孚石油每年的成品質(zhì)量得到了進(jìn)一步升級(jí)；一個(gè)年度的次品率降低了7成。企業(yè)內(nèi)部由于各種突發(fā)事件影響開工的次數(shù)也降低了8成；環(huán)境糾紛大大降低了將近7成；伴隨著而來的就是客戶滿意度也得到了大大的提升，從此改變了美孚之前倒數(shù)第一的命運(yùn)，收入的增長(zhǎng)將其推到了石油行業(yè)的龍頭位置。 </p><p>　　四、國(guó)內(nèi)企業(yè)引入平衡

10、計(jì)分卡的意義 </p><p>　　在國(guó)內(nèi)，很多企業(yè)高管會(huì)認(rèn)為自己所管理的企業(yè)還不適合實(shí)施平衡計(jì)分卡，實(shí)際上持這種觀點(diǎn)的人一定沒有深入地理解平衡計(jì)分卡，或者說是不愿意或沒有能力實(shí)施平衡計(jì)分卡所尋找的一個(gè)借口。將平衡計(jì)分卡融入到績(jī)效管理當(dāng)中對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展有著十分重要的意義： </p><p>　?。ㄒ唬┢胶庥?jì)分卡可以將公司的戰(zhàn)略制定與績(jī)效評(píng)價(jià)聯(lián)系起來 </p><p&

11、gt;　　平衡計(jì)分卡在整個(gè)實(shí)施過程當(dāng)中一個(gè)最為明顯的貢獻(xiàn)就是可以將公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)顯式化管理。平衡計(jì)分卡在使用時(shí)要求公司高管在戰(zhàn)略制定的過程當(dāng)中，主動(dòng)的去完成將戰(zhàn)略和績(jī)效相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)。平衡計(jì)分卡的實(shí)施第一步就是戰(zhàn)略制定的每一步細(xì)分到公司的每一位員工當(dāng)中，使員工的行動(dòng)可以跟公司制定的戰(zhàn)略相互聯(lián)系起來，同時(shí)也可以讓高管更加合理的配置資源，最終確保公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。另一方面平衡計(jì)分卡的引進(jìn)使得公司員工的考核跟工薪相掛鉤，這樣就使得單位員工為了實(shí)現(xiàn)

12、自身利益的最大化，主動(dòng)的去按照平衡計(jì)分卡的要求去完成日常工作，從而調(diào)動(dòng)起了公司員工的積極性，使得公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為可能。 </p><p>　?。ǘ┢胶庥?jì)分卡可以維護(hù)利益相關(guān)者的利益 </p><p>　　利益相關(guān)者理論在被社會(huì)各界認(rèn)可之后，在很大的程度上促進(jìn)了平衡計(jì)分卡的運(yùn)用和普及。如今的企業(yè)在將平衡計(jì)分卡引入到公司日常管理經(jīng)營(yíng)當(dāng)中的時(shí)候已經(jīng)不再拘泥于之前四個(gè)維度的限制，而是考慮了

13、諸多公司的利益相關(guān)者，修正之后的平衡計(jì)分卡關(guān)鍵的一點(diǎn)就是將公司利益相關(guān)者作為了最大的考慮因素來衡量企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定是否合理，是否滿足整體利益相關(guān)者的要求。從相關(guān)利益者角度去調(diào)整平衡計(jì)分卡的維度；從相關(guān)利益者的角度去設(shè)置績(jī)效指標(biāo)。通過這種改進(jìn)導(dǎo)致了公司管理層在日常運(yùn)營(yíng)管理當(dāng)中考慮各類利益相關(guān)者的存在，同時(shí)找到一條可以長(zhǎng)期保護(hù)股東、銀行、及債權(quán)人的利益，從而創(chuàng)造出企業(yè)價(jià)值的途徑。 </p><p>　　（三）平衡計(jì)

14、分卡的實(shí)施有助于完善內(nèi)部運(yùn)營(yíng) </p><p>　　平衡記分卡作為一件行之有效的戰(zhàn)略管理工具，不僅可以保護(hù)公司利益相關(guān)者，還可以完善公司內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)情況。在將平衡計(jì)分卡具體運(yùn)用到實(shí)踐當(dāng)中的時(shí)候，他要求我們按照自身的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)情況來設(shè)置各類指標(biāo)。在此過程中，我們必須選擇一些跟公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接相關(guān)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面的指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)價(jià)公司的業(yè)績(jī)；也可以將這一些內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)細(xì)分到與之相關(guān)的部門和員工身上，有助于管理層引導(dǎo)公司

15、當(dāng)中的各個(gè)部門及人員按照公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的具體要求工作。 </p><p>　　（四）平衡記分卡與工薪考核的關(guān)聯(lián)，可以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性 </p><p>　　將平衡記分卡與工薪考核關(guān)聯(lián)，首先可以讓員工意識(shí)到自己對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的參與程度直接與其工資薪酬掛鉤，參與的多回報(bào)便高，參與的少回報(bào)也低，從而將員工的貢獻(xiàn)同公司的績(jī)效自然的銜接起來。其實(shí)公司這樣策劃的真實(shí)用意在于，通過對(duì)自身需

16、要的滿足，來調(diào)動(dòng)其公司里面每一位員工的工作積極性與主動(dòng)性，引導(dǎo)他們關(guān)注自身的工作績(jī)效，從而促使公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 </p><p>　　（五）平衡記分卡可以促進(jìn)公司員工之間的溝通，增強(qiáng)企業(yè)文化 </p><p>　　企業(yè)里面內(nèi)部各個(gè)階層之間的溝通當(dāng)中所存在的障礙給公司日常的經(jīng)營(yíng)帶來了許多不必要的困擾，平衡計(jì)分卡是以公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)為基準(zhǔn)，并且通過內(nèi)部流程的完善推動(dòng)績(jī)效考核指標(biāo)的提升

17、，同時(shí)將其制定的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分到公司的每一個(gè)部門以及員工。通過平衡計(jì)分卡的引進(jìn)不僅可以幫助公司形成縱向的目標(biāo)銜接，更是將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)橫向的聯(lián)系起來。最后還為如何完成這些目標(biāo)而制定的一些列具體行動(dòng)計(jì)劃也考慮了公司各個(gè)部門之間的溝通和合作。 </p><p>　　通過上述幾點(diǎn)可以看出，平衡計(jì)分卡的引入可以讓公司制定出一套完整的戰(zhàn)略目標(biāo)及具體實(shí)施方案、并分解到每一位員工，然后通過完善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及與績(jī)效掛鉤調(diào)動(dòng)員工積極性，