不同并購戰(zhàn)略下并購溢價(jià)、“消化機(jī)制”與并購績(jī)效比較研究——以鑫科材料兩次跨界并購為例.pdf

1、首先，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的背景下，傳統(tǒng)能源、制造業(yè)等企業(yè)收益減少，業(yè)績(jī)壓力較大。而新興產(chǎn)業(yè)如文化傳媒業(yè)則如火如荼，營(yíng)收增長(zhǎng)迅速，投資周期短，可以在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。此時(shí)，出于成熟期甚至是衰退期的傳統(tǒng)行業(yè)和處于成長(zhǎng)期的文化傳媒業(yè)則有了合作的基礎(chǔ)。一方面，傳統(tǒng)制造業(yè)擁有現(xiàn)金，但自身業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢，需要尋找新的贏利點(diǎn);另一方面，新興文化傳媒業(yè)增長(zhǎng)迅速，需要大量資金維持業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)。在這種情況下形成了傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)投資于文化企業(yè)的浪潮。
　　在傳

2、統(tǒng)制造業(yè)等行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型投資文化產(chǎn)業(yè)的浪潮中，出現(xiàn)了兩種并購動(dòng)機(jī)。有些企業(yè)希望通過并購利潤(rùn)率較高的新興行業(yè)企業(yè)來提振業(yè)績(jī)，滿足資本市場(chǎng)上市要求，或者希望通過并購來得到哪些估值較低的企業(yè)的控制權(quán)，等到合適的時(shí)機(jī)再包裝轉(zhuǎn)手，獲取收益。擁有以上特點(diǎn)的企業(yè)并購交易稱為財(cái)務(wù)型并購。另外一些企業(yè)則希望通過并購來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)等經(jīng)營(yíng)性協(xié)同，具有這類特征的企業(yè)并購活動(dòng)稱為戰(zhàn)略型并購。
　　然而由于傳媒等文化產(chǎn)業(yè)輕資產(chǎn)的特征，文化類企業(yè)存在大量的表外資

3、產(chǎn)。因此，無論是財(cái)務(wù)型并購還是戰(zhàn)略型并購，傳統(tǒng)企業(yè)在并購文化企業(yè)的交易中都會(huì)支付較高的溢價(jià)。但是差異化的并購動(dòng)機(jī)往往也會(huì)產(chǎn)生差異化的溢價(jià)消化整合機(jī)制。
　　文章首先使用內(nèi)容分析法分析了案例企業(yè)兩次并購的動(dòng)機(jī)，接著分析了兩次不同并購動(dòng)機(jī)下并購溢價(jià)及其消化機(jī)制的差異，最后考察了兩次并購的績(jī)效。結(jié)果發(fā)現(xiàn):第一，相較于戰(zhàn)略型并購，財(cái)務(wù)型并購動(dòng)機(jī)下可能產(chǎn)生更高的并購溢價(jià);第二，在并購溢價(jià)“消化”機(jī)制方面，財(cái)務(wù)型并購中，主并企業(yè)只是準(zhǔn)備包裝轉(zhuǎn)

4、手，不會(huì)采取過多的整合措施，而戰(zhàn)略型并購中，主并企業(yè)會(huì)更謹(jǐn)慎的設(shè)計(jì)并購后整合方案，以使并購績(jī)效達(dá)到最佳;第三，在并購績(jī)效方面，戰(zhàn)略型并購動(dòng)機(jī)下企業(yè)的盈利能力和償債能力有所增強(qiáng)，全體股東收益有所增加，而在財(cái)務(wù)型并購中，通常只會(huì)增加控股股東或大股東的收益，而中小投資者的收益不能得到有效保障。
　　本文創(chuàng)新點(diǎn)主要有以下兩點(diǎn)，第一，則是通過案例分析的方式，從微觀方面研究傳統(tǒng)企業(yè)跨行業(yè)并購的具體動(dòng)機(jī)，以及并購動(dòng)機(jī)下并購溢價(jià)，并購溢價(jià)消化機(jī)制