責(zé)權(quán)利制度設(shè)計(jì)

1、59第八章 第八章 責(zé)權(quán)利制度設(shè)計(jì) 責(zé)權(quán)利制度設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)利制度管理是制度管理的初級(jí)形態(tài)，本章研究責(zé)權(quán)利制度設(shè)計(jì)的相關(guān)問題，包括：責(zé)權(quán)利制度設(shè)計(jì)要素、責(zé)權(quán)利制度文件體系、責(zé)權(quán)利制度設(shè)計(jì)程序、責(zé)權(quán)利制度設(shè)計(jì)方法、責(zé)權(quán)利制度管理的利弊和適用情形。具體來說，本章包括以下四節(jié)內(nèi)容：★責(zé)權(quán)利制度設(shè)計(jì)要素和文件體系；★責(zé)權(quán)利制度設(shè)計(jì)程序和方法；★責(zé)權(quán)利制度管理的利弊和適用情形。第一節(jié) 責(zé)權(quán)利制度設(shè)計(jì)要素和文件體系一、責(zé)權(quán)利制度設(shè)計(jì)要素 一、責(zé)權(quán)利制度設(shè)

2、計(jì)要素責(zé)權(quán)利制度設(shè)計(jì)是一種簡(jiǎn)明的制度管理態(tài)勢(shì)，它不是對(duì)所有的事項(xiàng)都要進(jìn)行規(guī)范，而是選擇其中最重要的三類事項(xiàng)進(jìn)行規(guī)范，一是責(zé)任，即每個(gè)部門、每個(gè)崗位應(yīng)該干什么？二是權(quán)力，即每個(gè)部門、每個(gè)崗位在履行自己的責(zé)任時(shí)，對(duì)什么事項(xiàng)有權(quán)做出決定，對(duì)什么事項(xiàng)必須報(bào)告上司，由上司決定？三是每個(gè)員工如何取得薪酬，即每個(gè)員工能得到什么？任何一個(gè)組織，只有對(duì)上述三個(gè)方面作出了規(guī)范，基本的秩序也就建立起來了。所以，責(zé)權(quán)利制度設(shè)計(jì)要素就是責(zé)任設(shè)計(jì)、權(quán)力設(shè)計(jì)和利益設(shè)

3、計(jì)。當(dāng)然，這三大要素是密切相關(guān)的，責(zé)任設(shè)計(jì)是基礎(chǔ)，沒有責(zé)任設(shè)計(jì)，權(quán)力設(shè)計(jì)也就成為多余，甚至成為權(quán)力濫用；責(zé)任和權(quán)力結(jié)合起來，為利益設(shè)計(jì)確定了基礎(chǔ)，一般來說，責(zé)權(quán)越大，利益也就會(huì)越多。二、責(zé)權(quán)利制度文件體系 二、責(zé)權(quán)利制度文件體系責(zé)權(quán)利制度文件體系有三種情形，一是二單元制度體系，二是三單元制度體系，三是結(jié)合制度體系。下面，我們分別介紹各自的文件結(jié)構(gòu)。（一）二單元制度體系二單元制度體系是指全部文件分為兩部分，一部分是崗位制度，另一部分是分配

4、制度。崗位制度主要解決兩個(gè)問題，一是責(zé)任的確定，即每個(gè)崗位干什么；二是崗位權(quán)力，即每個(gè)崗位有權(quán)決定什么，什么事項(xiàng)自己說了算。崗位制度的具體名稱有多種情況，有的稱為“崗位職責(zé)” ，有的稱為“崗位說明書” ，還有的稱為“職位說明書” 。無論稱為什么名稱，內(nèi)容都是兩個(gè)方面， 一是崗位責(zé)任，二是崗位權(quán)力。分配是每個(gè)組織都會(huì)面臨的問題，分配制度設(shè)計(jì)是制度設(shè)計(jì)中的重要內(nèi)容。在責(zé)權(quán)利制度管理態(tài)勢(shì)下，分配制度一般不考慮業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，或者是只是對(duì)部分容易進(jìn)行

5、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的崗位進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。并且，在責(zé)權(quán)利制度管理態(tài)勢(shì)下，分配制度設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是核心員工，即針對(duì)中高級(jí)管理人員和技術(shù)人員、營(yíng)銷人員。所謂抓住 20%的人員，解決 80 的問題，就是指根本制度設(shè)計(jì)以核心員工為重點(diǎn)，對(duì)一般員工則采取簡(jiǎn)單的辦法處理。（二）三單元制度體系三單元制度體系是指制度體系由三部分組成：崗位職責(zé)、主要事項(xiàng)權(quán)力劃分、分配制度。分配制度與二單元制度體系下是一致的。崗位職責(zé)和主要事項(xiàng)權(quán)力劃分是由二單元制度體系下的崗位制度分解而成

6、，在這種制度體系下，崗位職責(zé)只界定崗位責(zé)任，不涉及崗位權(quán)力，并且，不按崗位來劃分權(quán)力，而是按事項(xiàng)來劃分權(quán)力，即以每種主要事項(xiàng)為對(duì)象，將該類事項(xiàng)相關(guān)權(quán)力在各個(gè)崗位進(jìn)行劃分。在這種情況下，從每個(gè)崗位的崗位職責(zé)中無法了61管理層次 決策功能、管理功能和營(yíng)運(yùn)功能管理過程 決策功能、計(jì)劃功能、指揮功能、協(xié)調(diào)功能、控制功能、監(jiān)督功能和反饋功能管理專業(yè)分工 生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、供銷管理、勞動(dòng)人事管理、財(cái)務(wù)管理等功能性質(zhì) 專業(yè)功能、綜合功能和服務(wù)功能戰(zhàn)

7、略地位 關(guān)鍵功能和非關(guān)鍵功能制定和落實(shí)經(jīng)營(yíng)決策的作用決策功能、執(zhí)行功能和監(jiān)督保證功能對(duì)功能活動(dòng)的權(quán)限 直線功能、參謀功能可操作性 一級(jí)功能、二級(jí)功能、三級(jí)功能和作業(yè)功能主體 單位功能和崗位功能在以上對(duì)組織功能的十種分類中，從組織設(shè)計(jì)的角度出發(fā)，按戰(zhàn)略地位分類、按可操作性分類和按主體分類是最有用的。二、機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置 二、機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置組織功能確定之后，接著下來的問題是，誰來做這些事。這就涉及到兩個(gè)層面的問題，一是機(jī)構(gòu)設(shè)置，二是崗

8、位設(shè)置。（一）機(jī)構(gòu)設(shè)置機(jī)構(gòu)設(shè)置包括縱向?qū)蛹?jí)設(shè)置和橫向單位設(shè)置。所謂縱向?qū)蛹?jí)設(shè)計(jì)是指將機(jī)構(gòu)分為多少層級(jí)的問題。這里有兩種選擇，一是高層結(jié)構(gòu)形式，即管理層次較多，而管理幅度較?。欢潜馄浇Y(jié)構(gòu)形式，管理層次較少，而管理幅度較大。這兩種結(jié)構(gòu)形式的特征不同，前者高而瘦，后者扁且平。高層結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)各有千秋，都不是十全十美的。關(guān)鍵是要根據(jù)企業(yè)的具體條件，選用適宜的結(jié)構(gòu)形式，才能揚(yáng)其長(zhǎng)而避其短，取得良好效果。采用高層形式的適用條件是：企業(yè)人員質(zhì)素（

9、包括上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和下屬的素質(zhì)）不很高，管理工作較為復(fù)雜，許多問題的處理不易標(biāo)準(zhǔn)化或者管理基礎(chǔ)差，實(shí)現(xiàn)日常管理工作科學(xué)化與規(guī)范化尚需長(zhǎng)時(shí)間的努力，生產(chǎn)的機(jī)械化、自動(dòng)化水平不高。如果企業(yè)的具體條件與此相反，則采用扁平結(jié)構(gòu)形式比較適宜?？梢赃@樣說，組織設(shè)計(jì)人員對(duì)不同結(jié)構(gòu)形式的選擇過程，實(shí)質(zhì)上就是從企業(yè)既定的現(xiàn)實(shí)條件出發(fā)，權(quán)衡不同方案的利弊，謀求總體效果比較滿意的方案。從組織橫向設(shè)計(jì)來說，所要解決的問題是決定某一管理層次設(shè)多少單位。單位化方式實(shí)質(zhì)就

10、是橫向分工方式。按照單位劃分所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)不同，單位化的具體方式有以下幾種：★按功能劃分單位。通過功能設(shè)計(jì)，確定了基本功能之后，再加以分解，就會(huì)派生出二級(jí)功能、三級(jí)功能等，這就成為我們確定單位設(shè)置的依據(jù)。按功能劃分單位，其實(shí)就是按業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)與技能相似性，把全部業(yè)務(wù)活動(dòng)分類。各類功能的名稱，在不同的組織中有不同的叫法。盡管名稱叫法上有所不同，但按功能來劃分單位的思路都是相似的。按功能劃分單位的主要優(yōu)點(diǎn)是，它可以突出地反映企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)活

11、動(dòng)，便于保持業(yè)務(wù)管理人員的權(quán)威，以及強(qiáng)化高層管理人員對(duì)組織的控制；可以避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置，符合工作專業(yè)化和職業(yè)專門化的原則，有利于各項(xiàng)專業(yè)技能的不斷改進(jìn)和有效利用，并為簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)奠定組織基礎(chǔ)。其主要缺點(diǎn)是按功能劃分單位容易導(dǎo)致有關(guān)人員重視方法和手段而輕視目的和成果；中層管理人員偏向于某一方面的業(yè)務(wù)活動(dòng)，致使整個(gè)組織的協(xié)調(diào)責(zé)任落到高層管理人員肩上；過分強(qiáng)調(diào)職業(yè)專門化會(huì)使中層管理人員的發(fā)展領(lǐng)域受到限制，從而難以培養(yǎng)出具有全局觀念