新時(shí)代國(guó)際金融控股集團(tuán)發(fā)展借鑒

1、國(guó)際金控集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)理念 國(guó)際金控集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)理念科學(xué)制定和實(shí)施集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 科學(xué)制定和實(shí)施集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略一是把握經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展大趨勢(shì)。國(guó)際金控集團(tuán)重視對(duì)經(jīng)濟(jì)金融科技生態(tài)發(fā)展趨勢(shì)的把握，并以此作為制定和實(shí)施中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。比如，花旗集團(tuán)堅(jiān)信全球化、城市化和數(shù)字化是全球經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主要趨勢(shì)，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略必須與這三個(gè)重要趨勢(shì)保持一致。二是確定集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展方向。國(guó)際金控集團(tuán)通過(guò)確立鮮明、具挑戰(zhàn)性的理念和戰(zhàn)略，提升服

2、務(wù)品質(zhì)，保持差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，花旗集團(tuán)近幾十年來(lái)相繼提出 “從在任何方面都是最好的銀行到只在所選擇的領(lǐng)域做得最好的銀行”“全球第一金融服務(wù)平臺(tái)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)通過(guò)創(chuàng)新、專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，雄厚的資本實(shí)力滿足客戶的需求。三是合理選擇集團(tuán)特色化發(fā)展路徑。國(guó)際金控集團(tuán)高度重視收購(gòu)兼并等外延式擴(kuò)張，重視國(guó)際化發(fā)展，強(qiáng)調(diào)管理、人才、員工、股權(quán)、渠道等的全方位國(guó)際化，重視通過(guò)交叉銷(xiāo)售深化綜合化經(jīng)營(yíng)，大力投資金融科技，推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。四是協(xié)調(diào)短期發(fā)展規(guī)

3、劃和長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。在發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)決策上要把握好靈活性與穩(wěn)定性、中短期計(jì)劃與長(zhǎng)期規(guī)劃的平衡。國(guó)際金控集團(tuán)一般每隔 3?5 年制訂一份中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確定業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)及區(qū)域發(fā)展、資本籌集和運(yùn)用等策略，并進(jìn)行滾動(dòng)研究和修訂。同時(shí)，每年都要制訂一份年度策略性文件，確定當(dāng)年工作重點(diǎn)和資源分配方案，年末要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行檢討和調(diào)整。始終堅(jiān)持正確的經(jīng)營(yíng)理念 始終堅(jiān)持正確的經(jīng)營(yíng)理念一是突出“以客戶為中心”。國(guó)際金控集團(tuán)堅(jiān)持從客戶和市場(chǎng)需

4、要角度出發(fā)，集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、組織架構(gòu)設(shè)置、經(jīng)營(yíng)管理策略的制訂等都要圍繞市場(chǎng)和客戶需求導(dǎo)向展開(kāi)。比如，富國(guó)銀行強(qiáng)調(diào)其銀行生態(tài)是一個(gè)圓圈，處在圓圈中心的是銀行客戶，貼近客戶的是銀行員工，離圓心遠(yuǎn)一點(diǎn)的是銀行基層管理者，在圓圈外的是銀行高管。二是注重風(fēng)險(xiǎn)與收益相匹配。國(guó)際金控集團(tuán)的最高境界就是能夠領(lǐng)先同業(yè)找到風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡點(diǎn)，合理匹配資源。當(dāng)然，做到這一點(diǎn)并不容易。幾年前，富國(guó)銀行的職員為了爭(zhēng)取更多的獎(jiǎng)金報(bào)酬，進(jìn)行違規(guī)的交叉銷(xiāo)售，最終

5、導(dǎo)致包括諸多高管被處罰，董事會(huì)和高級(jí)管理層重組，不得不暫停交叉銷(xiāo)售指標(biāo)設(shè)定。三是重視持續(xù)的培訓(xùn)與人才理念。比如，花旗集團(tuán)每年“校招”新生上崗前至少要進(jìn)行為期半年的全面系統(tǒng)培訓(xùn)，老員工也要繼續(xù)進(jìn)行各種能力培訓(xùn)。摩根大通集團(tuán)強(qiáng)調(diào)要?jiǎng)?chuàng)建一支偉大的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)造一種“贏”的文化，突出強(qiáng)調(diào)要用最高、最正直的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)開(kāi)展各類(lèi)金融業(yè)務(wù)活動(dòng)，即“以一流的方式，做一流的業(yè)務(wù)”。國(guó)際金控集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 國(guó)際金控集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 一是強(qiáng)調(diào)集團(tuán)整體性營(yíng)銷(xiāo)的服務(wù)

6、理念。國(guó)際金控集團(tuán)對(duì)重點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)客戶和高端個(gè)人客戶配屬專(zhuān)門(mén)團(tuán)隊(duì)或經(jīng)理人員，實(shí)施“一對(duì)一”的個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)，提供綜合金融服務(wù)解決方案。同時(shí)，高度重視全集團(tuán)整合營(yíng)銷(xiāo)，客戶管理手段發(fā)展到全集團(tuán)一體化的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。二是強(qiáng)化不同金融產(chǎn)品的交叉銷(xiāo)售。比如，摩根大通集團(tuán)將零售金融業(yè)務(wù)重組成以客戶為中心的消費(fèi)金融和社區(qū)銀行板塊，為客戶提供無(wú)縫的金融服務(wù)體驗(yàn)。對(duì)公司與投資銀行業(yè)務(wù)板塊采取機(jī)構(gòu)隔離、業(yè)務(wù)一體化模式，在同一平臺(tái)將商業(yè)銀行與投資銀行業(yè)務(wù)板塊進(jìn)

7、行有效整合，推進(jìn)跨不同種類(lèi)金融業(yè)務(wù)的交叉銷(xiāo)售。三是強(qiáng)化集團(tuán)品牌統(tǒng)一。富國(guó)銀行集團(tuán)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中高度強(qiáng)調(diào)“一個(gè)富國(guó)”的品牌模式，要向市場(chǎng)顯示出不僅具有統(tǒng)一品牌的信用卡系統(tǒng)，還具有一個(gè)共同基金系統(tǒng)、一個(gè)經(jīng)紀(jì)系統(tǒng)、一個(gè)零售操作系統(tǒng)等品牌，重視銀行利益和客戶利益的有效協(xié)調(diào)與平衡。四是強(qiáng)化同業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略聯(lián)盟。比如，巴克萊銀行集團(tuán)非常強(qiáng)調(diào)與其他金融業(yè)伙伴建立開(kāi)放的戰(zhàn)略聯(lián)盟，其不僅分銷(xiāo)保險(xiǎn)公司的儲(chǔ)蓄和投資產(chǎn)品，也為其他合格的金融服務(wù)供應(yīng)商分銷(xiāo)產(chǎn)品，同

8、時(shí)集團(tuán)也向其他金融機(jī)構(gòu)提供巴克萊銀行集團(tuán)的各類(lèi)金融產(chǎn)品，比如信用卡，合作方可利用其自身的市場(chǎng)品牌銷(xiāo)售。 國(guó)際金控集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理 國(guó)際金控集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理一是科學(xué)有效的預(yù)算管理。國(guó)際金控集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)行的是“垂直管理”和“雙線負(fù)責(zé)制”，各級(jí)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理一般分別由總部或地區(qū)總部的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行垂直管理。分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人則負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的財(cái)務(wù)管理職責(zé)，實(shí)行雙向報(bào)告制度，有效貫徹落實(shí)總部（總行）或地區(qū)中總部（國(guó)別法人銀行

9、或分行）的重要政策，確保分支機(jī)構(gòu)和子公司經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行在可控和行之有效的范圍內(nèi)，防止出現(xiàn)財(cái)務(wù)失控。二是有效的成本控制模式。國(guó)際金控集團(tuán)高度重視根據(jù)成本核算結(jié)果，確定集團(tuán)業(yè)務(wù)地區(qū)、產(chǎn)品、客戶布局的擴(kuò)大或收縮。比如，摩根大通銀行打造“要塞式”資產(chǎn)負(fù)債表，深挖資產(chǎn)負(fù)債的安全“護(hù)城河”，強(qiáng)化集團(tuán)資本健全性、資產(chǎn)流動(dòng)性、撥備覆蓋率、信用評(píng)級(jí)、資產(chǎn)質(zhì)量等方面的防御能力。國(guó)際金控集團(tuán)也非常注重控制人工成本，持續(xù)優(yōu)化人力資源配置，通過(guò)發(fā)展金融科技，降低對(duì)