青年人才技術(shù)晉升模式的實踐探索

1、1青年人才技術(shù)晉升模式的實踐探索 青年人才技術(shù)晉升模式的實踐探索設計分公司現(xiàn)有員工 138 人，其中本科 74 人，占總?cè)藬?shù)的54%，研究生 57 人，占總?cè)藬?shù)的 41%。全體員工的平均年齡為28.2 歲。一個學歷如此之高、人才如此集中、平均年紀不超過30 歲的高智商集體，如何打破職稱、職務等單一傳統(tǒng)的行政晉升模式對人才職業(yè)發(fā)展的阻礙、對員工積極性的抑制，一直是設計分公司需要面對和探索的管理難題。為突破單一行政晉升模式對青年科技人才成長

2、的阻礙，進一步激發(fā)設計人員的工作熱情，促進人才的團隊發(fā)展和骨干隊伍建設，秉承集團公司人力資源部堅持的“感情留人、待遇留人、事業(yè)留人”的用人理念，自 2007 年以來，設計分公司（施工設計事業(yè)部）就開創(chuàng)了評選“優(yōu)秀項目負責人”和“優(yōu)秀設計人員”的技術(shù)獎勵渠道，以此為契機，進一步引申了“主任工程師”和“卓越工程師”的評選，從而開辟和探索出了一條青年技術(shù)人員純技術(shù)晉升的成長模式。一、技術(shù)晉升模式的開創(chuàng)背景 一、技術(shù)晉升模式的開創(chuàng)背景除了技術(shù)職

3、稱，從技術(shù)人員、項目負責人、設計室（所）主任直至總工程師，是目前國有施工企業(yè)技術(shù)人員傳統(tǒng)的可預見的晉升渠道。而“僧多肉少”的崗位設置，讓大多數(shù)設計人員望塵莫及。即便升至總工程師，進一步提升就只有總經(jīng)理之類的行政職務。如此晉升機制，勢必造成技術(shù)人員多年技術(shù)經(jīng)驗和創(chuàng)新思維的嚴重浪費。為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新人員設置與企業(yè)經(jīng)營管理人員平行的評價體系和晉升機制，消除對管理人才和技3《優(yōu)秀項目負責人、優(yōu)秀設計人員評選獎勵辦法》及《“主任工程師”及“卓越工程

4、師”管理辦法》作為一個部分，納入設計分公司的《管理辦法匯編》 ，以固定的管理制度形式，讓優(yōu)秀和工程師的評選規(guī)范運作：成立考評小組， “優(yōu)秀項目負責人”和“優(yōu)秀設計人員”的考評小組由黨工委書記任組長，總經(jīng)理擔任副組長，副總經(jīng)理、總工程師和各科室負責人為組員；“主任工程師及卓越工程師評定領(lǐng)導小組”由公司總經(jīng)理任組長，黨工委書記和總工程師任副組長，公司領(lǐng)導班子其他成員及綜合辦公室主任為組員。四個項目的評選，每年年度末組織一次。評選的對象要求、

5、具體程序、公示周期、獎勵辦法、懲處措施，都以制度條文的形式加以具體、詳細的規(guī)范，一方面給青年員工消除了評選隨意的顧慮，另一方面，將評選提升為制度，體現(xiàn)了公司領(lǐng)導對于這一評選的重視和運用。（二）評選對象廣泛 （二）評選對象廣泛四個項目評選的對象，覆蓋了除擔任公司副科職及以上職務之外的全體青年設計人員，只要遵紀守法、勤奮敬業(yè)、思想進步、成績突出、注重學習、追求創(chuàng)新、團結(jié)高效，符合相應評選條件，都可以自薦參與評選。其中優(yōu)秀評選的推薦比例比較高