pmp學(xué)習(xí)筆記要點

1、PMP學(xué)習(xí)筆記對總價加激勵費用合同的補充說明（題目）由于最悲觀成本是假設(shè)的最大成本數(shù)值，所以其正規(guī)術(shù)語是“PointofTotalAssumption(PTA)”，可翻譯成“總體假設(shè)點”。在PMP考試中，也可能被不準確地翻譯成“估算的合同總價”。最悲觀成本=[（最高限價—目標價格)業(yè)主分擔(dān)比例]目標成本這個在PMBOK上沒有細講，因為他講的估算合同總價而不是實際合同總價。而且這在之前的PMP模擬題上也出現(xiàn)過，所以需要提一下。例題：某總價

2、加激勵費用合同，目標成本為100萬元，目標費用為10萬元，分成比例為8020，最高限價為130萬元，請問PTA值（估算的合同總價）是多少？計算：[(130110)0.8]100=125萬元但是下面這一題就不能使用這種算法，因為他要求得到的答案不同：假設(shè)你的公司想擬訂一份固定價格加激勵費用合同。合同的目標成本為$100000，目標利潤10％，價格上限為$120000，分攤公式為8020。假設(shè)公司完成所有工作后實際成本卻發(fā)生了$110000

3、。采購的最終價值是多少計算：（）0.210%=總價合同給賣方帶來最高的潛在利潤!成本補償合同的承包商的補償是基于什么？一般來說，對于一個成本補償合同的承包商的補償是基于什么？A.承包商最好表現(xiàn)下的實際成本B.按照合同規(guī)定交付產(chǎn)品和服務(wù)C.使用的資源數(shù)量D.實際成本減去利潤，如果成本上限被超過這一題需要先考慮定義，即實際發(fā)生的成本，也許有人去選D，但是看看書本上的成本補償合同的幾種類型，沒有一種是有最高限價的。所以答案是A關(guān)于固定總價加獎

4、勵（激勵）費合同的計算題一個FPIF的目標成本是￥，目標利潤是￥15000，目標價格是￥，最高限價是￥，分擔(dān)比率是8：2。項目的實際成本是￥，問賣方獲得的利潤是多少？這里我們需要關(guān)注幾個值，目標成本、目標利潤、最高限價，分擔(dān)比率和實際成本。因為問的的是賣方實際利潤，因此需要先計算出實際合同總價實際成本。這里的目標價格是一個干擾信號。()0.215000=，因為這個價格已經(jīng)超過了的最高限價，因此只能支付給賣方.因為實際成本上，所以利潤是：

5、=10000.風(fēng)險注冊表是風(fēng)險登記冊的一種直譯說法，也就是風(fēng)險登記冊（RiskRegister）殘留風(fēng)險指在執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃后仍然殘留的風(fēng)險，通常是可接受的。次生風(fēng)險指由于執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃直接導(dǎo)致產(chǎn)生的風(fēng)險。從談起。如果對一項工作還沒有規(guī)定明確的結(jié)束時間，很可能是因為相關(guān)方面對項目的要求還說不清楚，即項目的范圍是不清楚的。在還沒有清楚要求和范圍之前，該工作不應(yīng)該進行實施一個幫助我們記憶背誦的網(wǎng)絡(luò)圖項目監(jiān)控過程涉及到那些工作？把項目的實際

6、績效與項目管理計劃進行比較。2.評估項目績效，以決定是否需要采取必要的預(yù)防措施和糾正措施，并推薦必要的措施。3.識別新風(fēng)險，分析、跟蹤和監(jiān)測已有風(fēng)險，確保全面識別風(fēng)險、報告風(fēng)險狀態(tài)，并執(zhí)行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對計劃。4.在整個項目期間，維護一個準確并及時更新的信息庫，來反映項目產(chǎn)品及相關(guān)文件的情況。5.為狀態(tài)報告、進展測量和預(yù)測提供信息。6.做出預(yù)測，來更新當(dāng)前的成本和進度信息。7.在已批準的變更實際發(fā)生時，監(jiān)督其執(zhí)行情況。實施整體變更控制都包

7、括那些變更管理活動？對所有規(guī)避整體變更控制有因素施加影響，確保只有經(jīng)批準的變更才能實施。2.迅速的審查、分析主批準變更請求。3.管理已批準的變更。4.公允許將已批準的變更納入項目管理計劃和其他項目文件，以維護基準的嚴肅性。5.審查已推薦的所有糾正措施和預(yù)防措施，并加以批準或否決。6.協(xié)調(diào)整個項目中的各種變更。7.完整的記錄變更請求的影響。配置控制重點關(guān)注可交付成果及各個過程的技術(shù)規(guī)范，而變更控制則著眼于識別、記錄和控制對項目及產(chǎn)品基準的

8、變更。項目整合管理涉及到那些？(1.在相互競爭的項目各分目標間的整合，如時間、成本、范圍和質(zhì)量等。2.在具有不同利益的各項目干系人之間的整合，如客戶、設(shè)計方、實施方等。3.在項目所需要的不同專業(yè)工作之間的整合，如各種技術(shù)工作之間。4.項目管理的各過程之間的整合，如進度管理與成本管理需要聯(lián)合考慮，進度管理與成本管理都需要考慮風(fēng)險，項目范圍的變更需要與相對應(yīng)的成本、進度變更聯(lián)合考慮。關(guān)于項目的“啟動”在多階段的項目上，“啟動”也可以會對項目