某公司績(jī)效管理的實(shí)施效果

1、績(jī)效管理,主要內(nèi)容,一、績(jī)效管理及實(shí)施效果二、績(jī)效管理常見的幾個(gè)誤區(qū)三、案例分析四、總結(jié),績(jī)效管理：困難重重,大約65%的公司對(duì)他們的評(píng)價(jià)制度有一定程度上的不滿。有80%以上的公司都對(duì)其績(jī)效管理不滿意。戴明：績(jī)效評(píng)價(jià)過程為管理的七大致命疾病之一。,績(jī)效考核困難所在,很難評(píng)估創(chuàng)意的價(jià)值很難評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作中的個(gè)人價(jià)值往往忽略了不可抗力的因素評(píng)估方法本身需要不斷提高主管害怕評(píng)估有負(fù)面影響員工總覺得自己沒有受到公正的評(píng)價(jià)和待遇

2、評(píng)估過程容易受到外界因素的干擾,案例分析,某制藥企業(yè)，大區(qū)經(jīng)理王經(jīng)理手下有兩個(gè)區(qū)域主管，甲和乙，甲負(fù)責(zé)的區(qū)域由于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，人們的健康，保健意識(shí)較強(qiáng)，所以幾乎不費(fèi)吹灰之力就使銷售回款直線上升，而乙負(fù)責(zé)的區(qū)域經(jīng)濟(jì)欠發(fā)大，人們的觀念意識(shí)較落后，盡管乙非常賣力的工作，但銷售回款還是一直不理想。 年底考核時(shí)，王經(jīng)理為了給員工發(fā)放獎(jiǎng)金而頭痛起來，如果是王經(jīng)理，您應(yīng)該怎么辦？,這才是我們真正需要的績(jī)效考評(píng),既客觀，又主觀,既全面，又重點(diǎn),既

3、簡(jiǎn)單，又復(fù)雜,既量化，又質(zhì)化,既局部，又整體,既短期，又長(zhǎng)期,既普通，又特殊,既獨(dú)特，又關(guān)聯(lián),既計(jì)劃，又應(yīng)變,既考評(píng)，又管理,二、績(jī)效管理常見的幾個(gè)誤區(qū),1、將績(jī)效評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理,績(jī)效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過程，在這個(gè)過程中，經(jīng)理和員工就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績(jī)效，完成工作目標(biāo)。,其實(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)劃只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績(jī)效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管

4、理的全部，如果只把員工釘在績(jī)效評(píng)價(jià)上面，必然要偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷，依然解決不了職責(zé)不清，績(jī)效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。,只注重績(jī)效評(píng)價(jià)的管理者認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的形式特別重要，總想設(shè)計(jì)出即省力又有效的績(jī)效評(píng)價(jià)表格，希望能夠找到萬能的評(píng)價(jià)表，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理。所以，他們?cè)趯ふ铱?jī)效評(píng)價(jià)工作和方法上花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評(píng)價(jià)形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區(qū)，鉆牛角尖

5、，所以績(jī)效管理沒有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。,2、角色分配上的錯(cuò)誤,企業(yè)普遍的一個(gè)認(rèn)識(shí)是人力資源管理是人力資源部的事情，績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實(shí)施績(jī)效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知拿人力資源部試問，這也是我們的績(jī)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因。,3、過于追求完美,（1）員工要滿意 HR經(jīng)理在做考評(píng)的時(shí)候

6、往往神經(jīng)比較“脆弱”，員工一旦有所不滿往往讓其忐忑不安。,（2）表格要規(guī)范 不能只學(xué)表面文章。績(jī)效考評(píng)的工具多來自西方，企業(yè)在運(yùn)用過程當(dāng)中，往往沒有掌握要義，只是學(xué)到了表面，比如繁瑣的表格、員工簽名等等，往往搞得員工怨聲載道。,績(jī)效考評(píng)自西方來，自然帶有非常濃厚的西方背景。西方企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的過程當(dāng)中，首先追求的不是有效，而是合法。,我們往往不明就里，人家強(qiáng)調(diào)的正確績(jī)效考評(píng)觀的建立、考評(píng)過程中的溝通和反饋、公司營(yíng)造的業(yè)績(jī)導(dǎo)向的氛

7、圍等等促進(jìn)績(jī)效考評(píng)工作的“軟件”沒有學(xué)到多少，反倒把表面的東西原封不動(dòng)地照搬過來，做不成功，又要給人家扣一頂水土不服的大帽子。,4、殺雞用了牛刀,績(jī)效考核一般分為兩個(gè)層次：組織層面的績(jī)效考核和員工層面的績(jī)效考核。目前我們所推崇的很多工具，是針對(duì)組織層面進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的，而非針對(duì)員工層面。,而很多企業(yè)導(dǎo)入這樣一些工具，希望能夠解決員工層面的合理獎(jiǎng)懲問題，造成目的和手段之間的不匹配。,5、準(zhǔn)確衡量,“越重要的東西，越難衡量?！?就

8、拿接線生來說，她/他的主要職責(zé)就是接聽電話。你可以拿“鈴響三聲之內(nèi)必須接聽”的標(biāo)準(zhǔn)來要求她/他，但這只是一個(gè)基礎(chǔ)。什么最重要？她/他接電話的態(tài)度、表述的優(yōu)雅得體，這些，比起“三聲之內(nèi)接聽”更重要，也更難衡量。,事實(shí)上，說的好聽一些，“準(zhǔn)確衡量一個(gè)員工的‘貢獻(xiàn)’”本身就是一個(gè)極限，只能無限接近，但永遠(yuǎn)不可能達(dá)到，說的難聽一些，它本身就是一個(gè)幻想。如果你硬要想去達(dá)到，那可真就鉆進(jìn)牛角尖了。,6、工具要先進(jìn),打個(gè)比方，房子里鋪上價(jià)格不菲的木地

9、板是“好”還是“不好“？（遺憾的是，目前很多人正在犯著這樣的錯(cuò)誤，他們的標(biāo)準(zhǔn)是：工具是否先進(jìn)）。,7、量化誤區(qū),搬運(yùn)工的例子。有五個(gè)搬運(yùn)工一起搬圓桌，有人反映存在怠工現(xiàn)象，因此進(jìn)行考核，先是考核工作一段時(shí)間后是否出汗，結(jié)果有人天生就不出汗，有人稍微動(dòng)一動(dòng)就出汗，不公平；于是考核搬動(dòng)過程中的表情，結(jié)果有人演技很好，搬的時(shí)候齜牙咧嘴的，但是就是沒出力；最后干脆買來一套先進(jìn)的機(jī)器，大家搬的時(shí)候每個(gè)人都戴一幅手套，指尖有壓力傳感器，這樣考核的

10、人員看著先進(jìn)的機(jī)器就知道大家是否用力了！,8、認(rèn)為績(jī)效管理是經(jīng)理對(duì)員工做某事,這種觀念認(rèn)為：只要管理者知道績(jī)效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒有人知道績(jī)效管理是怎么回事，這也是績(jī)效管理得不到推行的一個(gè)重要原因。,所以，必要的培訓(xùn)不可忽缺，要讓員工明白績(jī)效管理對(duì)他們的好處他們才樂意接受，才會(huì)配合經(jīng)理做好績(jī)效工作，做好績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通。讓經(jīng)理明白對(duì)自己的好處，經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動(dòng)。因此，

11、在正式實(shí)施績(jī)效管理之前，必須就績(jī)效管理的目的意義作用和方法等問題對(duì)經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個(gè)工作萬萬不可省略。,三、案例分析,案例：A公司是一家大型商場(chǎng)，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績(jī)效考評(píng)，因?yàn)槊磕昴甑椎目?jī)效考評(píng)是與獎(jiǎng)金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評(píng)表發(fā)放到各個(gè)部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填寫表格，再交回人力資源部。,老張是營(yíng)業(yè)部的

12、經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評(píng)表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對(duì)員工工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。工作業(yè)績(jī)那一欄分為五檔，每一檔只有簡(jiǎn)短的評(píng)語，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)清楚地確定下來。因此在業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)，無法判斷誰超額完成任務(wù)，誰沒有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時(shí)沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對(duì)近一兩個(gè)月的事情有一點(diǎn)記憶。,由于人力資源部又催得緊，老張只好

13、在這些考評(píng)表上勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評(píng)語，交給人力資源部。想到這些績(jī)效考評(píng)要與獎(jiǎng)金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設(shè)計(jì)本部門營(yíng)業(yè)人員的考評(píng)方法。老張?jiān)诳紤]，為營(yíng)業(yè)人員設(shè)計(jì)考評(píng)方法應(yīng)該注意哪些問題呢？,請(qǐng)回答下列問題： （1）該公司績(jī)效管理存在的哪些問題有待于改進(jìn)和加強(qiáng)？ （2）選擇營(yíng)業(yè)人員的績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)該注意哪些問題？,答案要點(diǎn)（一）A公司的績(jī)效評(píng)評(píng)估所存在的問題有： A、考核目的不明確

14、?？?jī)效評(píng)估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處與不足，改進(jìn)員工以及組織的整體績(jī)效，促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評(píng)而考評(píng)。A公司也沒有就績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行績(jī)效面談，更沒有制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。,B、績(jī)效目標(biāo)不清楚。考評(píng)者和被考評(píng)者對(duì)于被考評(píng)者的績(jī)效目標(biāo)竟然模糊，使得考核沒有了對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)。 C、平常的工作過程中沒有關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評(píng)時(shí)缺乏證據(jù)性資料，使得考評(píng)結(jié)果的可靠性降低。 D、在考核過程中，考評(píng)者以被考評(píng)者近期的績(jī)

15、效表現(xiàn)代表整個(gè)考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，使得考評(píng)結(jié)果的正確性降低。,E、考核周期設(shè)置不當(dāng)。營(yíng)業(yè)部的業(yè)績(jī)考核周期過長(zhǎng)，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不利于平時(shí)收集員工的績(jī)效信息。 F、缺乏培訓(xùn)（二）應(yīng)該注意（1）明確考核的目的；（2）重新設(shè)計(jì)考核周期：（3）有利于員工績(jī)效信息的收集：（4）重視績(jī)效面談的作用；（5）制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，為員工的績(jī)效改進(jìn)作必要的指導(dǎo)。（6）加強(qiáng)培訓(xùn),案例：飛宴航空食品公司 羅

16、蕓在飛宴航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。此前，她在一所名牌大學(xué)得過MBA學(xué)位，又在公司總部科室干過四年多職能性管理工作。她分工管理10家供應(yīng)站，每站有一名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。,飛宴公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。飛宴公司雇請(qǐng)所有自己需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制他們所訂購的食品，不搞分包供應(yīng)。供應(yīng)站主任主要負(fù)責(zé)計(jì)劃、編制預(yù)算、監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)

17、員等活動(dòng)。,羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，她收獲不少，也增加了自信。 羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯雄。他只念過一年大專，后來進(jìn)了飛宴公司，從廚房代班長(zhǎng)干起，直到三年前當(dāng)上了這個(gè)供應(yīng)站的主任，老馬很善于和他重視的人，包括他的部下搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個(gè)轉(zhuǎn)向飛宴公司的對(duì)手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他的指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已經(jīng)被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的

18、經(jīng)理了。,不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來了嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管加膽囊結(jié)石，使他這一年請(qǐng)了三個(gè)月的病假。其實(shí)醫(yī)生早給他提過警告，他置若罔聞。再則他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過其他9位主任的電話總數(shù)。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一個(gè)是這樣的。,由于營(yíng)業(yè)的擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)她的副手，真叫她受

19、不了，兩人的管理風(fēng)格太懸殊；再說，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。,正好年終的績(jī)效評(píng)估到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得不錯(cuò)的。飛宴的年度績(jī)效評(píng)估表總體是10級(jí)制，10分為最優(yōu)。7~9分屬良，雖然程度有所不同；5~6分屬于合格、中等；3~4分是較左；1~2分是最差。羅蕓不知道該給老馬評(píng)幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)會(huì)大為發(fā)火，會(huì)吵著說對(duì)他不公平。,老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。

20、他性格豪邁，愛去走訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天打兩三次，不過他還是想讓她知道自己干的每項(xiàng)成績(jī)。他也知道羅蕓對(duì)他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看法。但他認(rèn)為羅蕓跟他比，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)少多了，只是多學(xué)點(diǎn)理論，到基層來干，不見得能玩得轉(zhuǎn)。,他為自己學(xué)歷不高，但成績(jī)斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理是非他莫屬，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)

21、的過程中的又一個(gè)臺(tái)階而已?？紤]再三，羅蕓給他的績(jī)效評(píng)了個(gè)6分。她覺得這是有充分理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)月。她知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分理由來支持自己的評(píng)分。然后她開始給老馬各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)打分，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考評(píng)結(jié)果。,思考題1、你認(rèn)為羅蕓對(duì)老馬的績(jī)效考評(píng)是否合理？有什么需要改進(jìn)的地方？2、預(yù)計(jì)老馬聽了羅蕓對(duì)他績(jī)效評(píng)定，會(huì)作何反應(yīng)？羅蕓該怎樣處理？3、如果你是老馬，對(duì)羅蕓的考評(píng)結(jié)果會(huì)采取怎

22、樣的態(tài)度和做法？為什么？（本案例選自余凱成等編著《人力資源管理》，大連理工大學(xué)出版社）,答案要點(diǎn)： 標(biāo)準(zhǔn)制度→崗位職責(zé)。具體操作流程。考核人員資料、信息、全面性。反饋考核結(jié)果。績(jī)效考核的流程：職務(wù)生命書、制定標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施考核、結(jié)果的分析與評(píng)定、反饋與糾正?？己巳说倪x擇、培訓(xùn)、面談、解決矛盾沖突。 羅蕓需要改進(jìn)的地方：制定考核標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格選擇考核方法、成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組、采取3600、加強(qiáng)培訓(xùn)、客觀、公正。,大多數(shù)HR而

23、言，目前最最需要的顯然是望遠(yuǎn)鏡而不是顯微鏡，因?yàn)樗麄冴P(guān)于績(jī)效考核的困惑，主要并不來自于績(jī)效考核的技術(shù)和細(xì)節(jié)，而是來自最基本也最重要的管理理念和管理心態(tài)的缺失。,當(dāng)我們深陷細(xì)節(jié)的泥潭不能自拔的時(shí)候，更需要我們抽身出來，從一個(gè)更為開闊的視野來觀察和思考那些把我們折騰的焦頭爛額的問題。該講座，正是希望拋開指標(biāo)設(shè)計(jì)、溝通技巧等細(xì)節(jié)不談，試圖從一個(gè)更為寬泛的角度來對(duì)困擾HR的績(jī)效考核問題進(jìn)行思考，從而破除這樣一些“偽問題”,企業(yè)當(dāng)中各種對(duì)立面和矛