正文淺析華為公司人力資源管理的問題及其對策

1、1華為公司創(chuàng)立于1987年現(xiàn)在已經(jīng)成為中國最成功的民營企業(yè)之一。2009年美國《商業(yè)周刊》把它列入全球最有影響力的10個(gè)企業(yè)的名單與蘋果、谷歌等齊名。2010年獲英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志2010年度公司創(chuàng)新大獎。2011年在全球范圍內(nèi)囊獲6大LTE頂級獎項(xiàng)，并以5.3億美元收購華賽。2012年和全球33個(gè)國家的客戶開展云計(jì)算合作，并建設(shè)了7萬人規(guī)模的全球最大的桌面云。從最初的20000元到今天的超過180億。發(fā)生巨變的不僅僅是華為的年收入還

2、包括在背后支撐起華為高速發(fā)展的集團(tuán)人力資源。2013年1月華為發(fā)布收入預(yù)期，2013年全年銷售收入達(dá)到2380億2400億元人民幣，比上一年增長約8%；按美元口徑計(jì)算，華為2013年銷售收入同比增長率為11.6%。華為2013年主營業(yè)務(wù)利潤為286294億元，主營業(yè)務(wù)利潤率為12.1%。2013年11月底，全球共有81個(gè)國家部署了244張4G商用網(wǎng)絡(luò)，華為進(jìn)入了其中110張商用網(wǎng)絡(luò)，占比接近50%。同時(shí)，華為擁有466項(xiàng)4G核心專利，在

3、全球設(shè)備商中排名第一。發(fā)生巨變的不僅僅是華為的年收入還包括在背后支撐起華為高速發(fā)展的集團(tuán)人力資源[1]。一、華為公司人力資源管理的概況華為公司一直貫徹構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式，致力于建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍，創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出及營造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制。華為人力資源管理總的特征可概括為“管理創(chuàng)造性人才，激發(fā)與引導(dǎo)創(chuàng)造力”具體來講有以下特點(diǎn)：吸引人才

4、。要想吸引人才就要從自身做起，不僅要改善企業(yè)的經(jīng)營狀況，還要考慮工作條件、氛圍，工資待遇，發(fā)展前途等，企業(yè)要設(shè)身處地的為員工考慮，只有這樣才能吸引人才，留住人才。動態(tài)適應(yīng)。企業(yè)吸引人才并不是目的，而是要人才發(fā)揮應(yīng)有的作用。通過變事適人、變?nèi)诉m事、雙向變動和優(yōu)化組合，給每個(gè)員工找到一個(gè)合適的職位。公平競爭。公平競爭反映在建立內(nèi)部勞動力市場，采取自由雇傭制，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：工作機(jī)會和工作成績。在工作機(jī)會方面，對于一個(gè)崗位所有職工都應(yīng)該有

5、機(jī)會競爭上崗，只要他能勝任這個(gè)職位。合理激勵。在確定薪金時(shí)，應(yīng)遵循“論功定酬”的原則，公平的薪金最具有激勵作用，員工有機(jī)會通過不斷提高業(yè)績水平和對公司貢獻(xiàn)而獲得加薪。培訓(xùn)制度。在華為公司，培訓(xùn)既是責(zé)任，也是個(gè)人發(fā)展機(jī)會，公司承諾支持員工在技術(shù)和能力方面尋求發(fā)展，提供多種類型的培訓(xùn)，并鼓勵職工積極參加。（一）公司組織結(jié)構(gòu)概況公司剛成立時(shí)，員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。這種權(quán)責(zé)分明、協(xié)調(diào)容

6、易、快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始資產(chǎn)的積累[2]。漸漸地，隨著公司高端路由器在市場上取得成功，華為的員工總數(shù)也從最初的6個(gè)人發(fā)展到800人，產(chǎn)品領(lǐng)域也從單一的交換機(jī)向其他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品機(jī)及移動通信產(chǎn)品擴(kuò)張，市場范圍遍及全國各地，單純的直線管理的缺點(diǎn)日益突出：沒有專門的職能機(jī)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)過重，難以滿足多種能力要求；一旦“全能”管理者離職時(shí)，一時(shí)很難找到替代者；部門之間協(xié)調(diào)性差。隨后在早期直線制結(jié)構(gòu)管理體系基礎(chǔ)上進(jìn)一

7、步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，并且只適合華為獨(dú)一無二的組織管理體系.按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，作為華為最主要的兩個(gè)利潤中心，由事業(yè)部的地區(qū)公司承擔(dān)實(shí)際盈利的責(zé)任，加快了公司的發(fā)展速度[3]。事3華為的這種內(nèi)部持股制度不僅開了中國企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的先河，同時(shí)，在華為資金匱乏甚至出現(xiàn)經(jīng)營困境的時(shí)候，員工持股極大地調(diào)動了華為人不屈不撓的韌勁。一方面，拿著公司大量股票的華為老員工為了能夠保證自己股票的利潤，一

8、定會安心為公司工作；另一方面，新來的員工為了能夠盡可能多地分配到回報(bào)率極高的內(nèi)部股，也會好好努力，華為的員工會產(chǎn)生一股強(qiáng)大的動力，齊心協(xié)力為公司的發(fā)展而努力。二、華為公司人力資源管理的問題分析經(jīng)過二十多年的發(fā)展華為公司在中國的通信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域確立了自己相對優(yōu)勢的地位為公司下一步的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。但是公司在高速的發(fā)展過程中人力資源管理方面也沉淀下許多問題或者是矛盾未解決，如員工的高辭職率、股權(quán)分配問題日益凸顯。這勢必要求華為公司對其前期

9、發(fā)展遺留的管理問題、企業(yè)內(nèi)部的各種矛盾進(jìn)行清理理順各種關(guān)系使企業(yè)走向規(guī)范化運(yùn)作再創(chuàng)輝煌。（一）組織結(jié)構(gòu)的問題隨著企業(yè)的高速發(fā)展，公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，華為公司的機(jī)構(gòu)日益龐大和復(fù)雜，部門間、崗位間的責(zé)任和權(quán)限經(jīng)常不明確；各大部門間的橫向溝通陷于停滯狀態(tài)，資源難以共享，工作效率開始下降。公司的管理干部普遍感到工作繁忙、事務(wù)紛雜，經(jīng)常加班加點(diǎn)，卻仍感力不從心。這固然與公司日益壯大有關(guān)，也反映了華為員工的敬業(yè)精神。但是在另一方面也反映了公司的工作

10、效率的相對低下。從組織過程的角度來看，華為公司的矩陣結(jié)構(gòu)存在兩條權(quán)力線，這樣容易形成雙重指揮，違反了組織原則中的統(tǒng)一指揮原則。再者，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)，承擔(dān)著項(xiàng)目的責(zé)任，但是不完全擁有項(xiàng)目過程中的相應(yīng)資源如人員、設(shè)備等[9]。這就給項(xiàng)目管理主體部門的運(yùn)作帶來諸多不確定性。IBM的管理顧問在給華為公司作管理咨詢時(shí)認(rèn)為以華為公司目前的狀況管理人員完全可以壓縮至公司員工總數(shù)的10%。IBM的管理顧問在評價(jià)華為公司的工作效率時(shí)是這樣說的華為公

11、司有時(shí)間反復(fù)做一件事但是卻沒有時(shí)間把事情一次做好。因此為了提高管理工作的效率人力資源管理部門應(yīng)加強(qiáng)組織設(shè)計(jì)職位分析和工作設(shè)計(jì)。盡快明確各部門、各崗位的職責(zé)和權(quán)限。同時(shí)需要公司文化作為潤滑劑和粘合劑培育團(tuán)隊(duì)精神。（二）人員構(gòu)成的問題華為激烈的競爭機(jī)制，使得華為員工各個(gè)感到危機(jī)四伏，常常不得不加班加點(diǎn)趕項(xiàng)目，工作到凌晨三點(diǎn)是常有的事，而早上九點(diǎn)又要接著上班[7]。有人批評說，華為是變相的用超負(fù)荷工作進(jìn)度和工作量，來迫使員工加班，并且很多考評

12、制度都和加班掛鉤，員工承受著巨大的壓力。但是，華為的激勵機(jī)制使得員工有著較多的發(fā)展機(jī)會，一般來說，只要表現(xiàn)足夠突出，在華為都不會有不得志的尷尬，其提供給員工的發(fā)展空間較大。但同時(shí)，這些高強(qiáng)度的工作卻使員工的利益受到威脅，集中表現(xiàn)在身體和情感方面。正是因?yàn)槿A為是一家三高企業(yè)，與員工高工資想對應(yīng)的是高強(qiáng)度的作業(yè)和高工作壓力。早起的華為每個(gè)人在辦公室都備有一床被褥，工作到凌晨在華為就是常事，所以睡辦公室就成了華為的一種企業(yè)文化。這在一方面也反

13、應(yīng)了其工作壓力之大。同時(shí)，華為員工的感情問題通常得不到解決，有些員工被派往一些偏遠(yuǎn)地區(qū)甚至亞非拉的新興市場。這些地區(qū)工作艱苦，同時(shí)又要忍受感情的上的折磨，員工一年半載回不了家是常事。華為對人的承受能力沒有一個(gè)正確的認(rèn)識，沒有從員工的現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，他們總是把員工繃得緊緊的，把人當(dāng)機(jī)器用，沒有考慮到員工其他方面的需要，例如情感方面的需要[8]。在華為，員工的流動率高，使得員工常有不適之感。華為對員工的思想和現(xiàn)實(shí)需求的分析顯得很缺乏。（三）薪