中國民生銀行人力資源規(guī)劃ppt

1、目錄,,1、前言2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,什么是人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃以未來為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個內(nèi)容:組織未來的成功需要什么樣的人才？為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標(biāo)和

2、公司預(yù)算。,定義,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)績目標(biāo),公司預(yù)算,人力資源規(guī)劃,,,,,為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃？,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求,結(jié)果顧客財務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長,,,人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路,包括員工隊伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個部分，我們將從這兩個方面制定民生銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求,結(jié)

3、果顧客財務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長,,員工隊伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊伍的描述未來的員工隊伍預(yù)測差距分析,人力資源管理規(guī)劃如何識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才,,,,人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對措施提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性；,,收集、分析民生銀行資料,民生銀行訪談,與行業(yè)最佳實踐進(jìn)行比照,主要信息來源,我們基于以下信息進(jìn)行人力

4、資源規(guī)劃,收集行業(yè)最佳實踐案例對比分析民生銀行數(shù)據(jù),訪談總行人力資源部,收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標(biāo)和預(yù)算收集員工隊伍信息收集人力資源管理制度、流程分析民生銀行統(tǒng)計數(shù)據(jù),目 錄,,1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,民生銀行目前制定了實用的分支行人員配置方案，但缺

5、乏戰(zhàn)略層次的考慮,,類別,,1. 總行員工隊伍規(guī)劃,現(xiàn)狀,,根據(jù)需要臨時配置，缺乏長期規(guī)劃,參照民生銀行的歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)未來發(fā)展總行的管理控制模式進(jìn)行規(guī)劃,制定了《分支機(jī)構(gòu)人員動態(tài)配置管理辦法》（基于業(yè)務(wù)量），在確定分支機(jī)構(gòu)人員配置和控制工資費(fèi)用方面發(fā)揮了重要作用，但在實際操作過程中出現(xiàn)了根據(jù)該辦法配置的人數(shù)超過薪酬費(fèi)用預(yù)算（基于利潤）所能承擔(dān)的人數(shù)的現(xiàn)象,評價,,建議,,目前處于快速發(fā)展期，進(jìn)行總行員工隊伍規(guī)劃的需要尚不強(qiáng)烈，但明確民

6、生銀行總行的職能和對分支行的管理控制模式是非常必要的,該方案缺乏戰(zhàn)略層次的考慮；缺乏業(yè)務(wù)變化對員工需求尤其是關(guān)鍵員工需求的預(yù)測，因此不可能做到未雨綢繆。當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時，經(jīng)常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺，外部招聘成本高，效果不理想的現(xiàn)象,根據(jù)未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略要求，識別關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人才的配置著眼于發(fā)展，進(jìn)行適當(dāng)儲備和培養(yǎng)，而對非關(guān)鍵人才的配置著眼于費(fèi)用控制的需要,民生銀行應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變,,類別,,3. 關(guān)

7、鍵人員規(guī)劃,現(xiàn)狀,,制定了《客戶經(jīng)理制實施辦法》等關(guān)鍵人才的管理辦法，制定了業(yè)績考核和能力考核的標(biāo)準(zhǔn)，目前處于準(zhǔn)備實施階段,根據(jù)民生銀行的戰(zhàn)略需要，分析不同能力層級的關(guān)鍵人員的配比，制定招聘、培養(yǎng)和淘汰計劃,《民生銀行五年發(fā)展那規(guī)劃綱要（2003－2007）》提出了多渠道引進(jìn)人才、實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強(qiáng)培訓(xùn)和培育民生銀行企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo),評價,,建議,,對不同能力層次的關(guān)鍵人才缺乏進(jìn)一步的分析和預(yù)測,缺乏對人力資源管理理念

8、的關(guān)注，高層管理人員繼任計劃以及關(guān)鍵人才的管理計劃，對未來的人力資源管理提升方向缺乏計劃,明確人力資源管理理念，制定高層管理人員繼任計劃和關(guān)鍵人才的管理計劃，制定未來五年的人力資源管理提升計劃，將人力資源管理工作從事務(wù)層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變,目 錄,,1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳

9、實踐對比,員工隊伍現(xiàn)狀分析的維度,人才招聘,冗員淘汰,員工數(shù)量,員工結(jié)構(gòu),員工費(fèi)用,員工技能,,,人才流失,企業(yè)員工,員工隊伍分析主要包括以下五個方面：員工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、員工技能、員工流動性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。,,員工隊伍現(xiàn)狀與國際銀行業(yè)最佳實踐，國內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對比分析,說明： 右表中列出了員工隊伍各方面的量化分析指標(biāo)，我們通過對比民生銀行與市場（包括國際銀行、國內(nèi)股份制商業(yè)銀行）數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，

10、并為未來的員工隊伍規(guī)劃改進(jìn)提供依據(jù)。 對于民生銀行當(dāng)前數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)口徑一致的指標(biāo)，我們將進(jìn)行對比分析；如果數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分民生銀行數(shù)據(jù)，進(jìn)行具體分析。,A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：總行人數(shù)占全行的比率,分析：,從上圖可以看出：建行7年來，民生銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低，呈冪函數(shù)曲線形式，與招商銀行（8.69%,2002年）相比，民生銀行總部機(jī)構(gòu)相對精簡，管理效率較高,數(shù)據(jù)來源：民生銀行人力資源規(guī)劃處，招商銀行20

11、02年年報,A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國內(nèi)股份制銀行相比，民生銀行的管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員之間的比例關(guān)系比較合理,數(shù)據(jù)來源：民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告,總?cè)藬?shù)：4254,總?cè)藬?shù)：12065,總?cè)藬?shù)：6116,分析：,從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看：民生銀行的行政人員最精簡；而管理人員的比例與招商銀行相比較多；總的來看，民生銀行的民生銀行三類人員之間的比例關(guān)系與其他國內(nèi)股

12、份制銀行相比，比較合理,A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的管理人員隊伍比較精干，管理效率較高,數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行數(shù)據(jù)由民生銀行人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行處長及以上級別人員,分行部門經(jīng)理以上級別人員,支行行長(包括副職),指標(biāo)介紹,民生銀行管理人員的控制幅度是6.63人，超過國際銀行業(yè)75百分位，這說明民生銀行的管理隊伍比較精干，管理

13、效率比較高,分析：,A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與其他股份制商業(yè)銀行相比，民生銀行員工隊伍學(xué)歷層次較高,總?cè)藬?shù)：4254,總?cè)藬?shù)：12065,總?cè)藬?shù)：6116,數(shù)據(jù)來源：民生銀行2002年年報（年報中人員數(shù)量不包括D類）、招商銀行2002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告,分析：,從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看：民生銀行員工的學(xué)歷層次最高，這在一定程度上反映了民生銀行的具有一支素質(zhì)較高的員工隊伍,B、員工費(fèi)用分析：與國際銀行業(yè)相比

14、，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性,指標(biāo)介紹,分析：,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出的經(jīng)濟(jì)性，也反映了民生銀行有進(jìn)一步增加員工薪酬福利的空間,數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報，民生銀行人力資源規(guī)劃處,B、員工費(fèi)用分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性,指標(biāo)介紹,分析

15、：,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利費(fèi)用占費(fèi)用的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出占全部支出的比率較低，一方面說明民生銀行存在較大增加薪酬和福利的空間，另一方面說明控制人員費(fèi)用并非節(jié)減支出的最主要的方面,數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報,B、員工費(fèi)用分析：與國際銀行相比，民生銀行員工福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例過高,指標(biāo)介紹,分析：,與

16、國際銀行業(yè)相比，民生銀行的福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率高于國際銀行75百分位，這反映了民生銀行的人員費(fèi)用支出結(jié)構(gòu)不夠合理，應(yīng)增加薪酬在員工總收入中的百分比,數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報、民生銀行人力資源規(guī)劃處,C、員工技能分析：民生銀行的人均營業(yè)收入在國內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但與國際銀行25分位數(shù)相比仍有較大差距，這說明民生銀行生產(chǎn)率的提升空間很大,指標(biāo)

17、介紹,分析：,民生銀行的人均營業(yè)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出招商銀行，這說明民生銀行的市場開拓效率在國內(nèi)股份制銀行中名列前茅；但與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均營業(yè)收入與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然存在較大差距，這說明民生銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大,數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告（ $ 1=￥8.2775）2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報,C、員工技能分析：民生銀行的人均稅前利潤

18、略高于招商銀行，與國際銀行業(yè)的25分位數(shù)相比也有較大的差距,指標(biāo)介紹,分析：,民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，該指標(biāo)與人均營業(yè)收入指標(biāo)共同說明民生銀行的生產(chǎn)率在國內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但是成本費(fèi)用控制效率遠(yuǎn)低于招商銀行；與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均稅前利潤與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然有較大差距，這說明民生銀行提升生產(chǎn)率的空間很大,數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告（$

19、1=￥8.2775）2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報,C、員工技能分析－與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報率超過國際銀行業(yè)的75百分位，這說明應(yīng)進(jìn)一步加大人力資本的投資,指標(biāo)介紹,數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報、民生銀行人力資源規(guī)劃處,分析：,與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報率超過了國際銀行業(yè)的75分

20、位數(shù)，這說明民生銀行的人力資本有較高的投資回報率，加大人力資本的投資（增加人員規(guī)?；蛘咴黾有匠旮＠⒂欣谶M(jìn)一步提高民生銀行的利潤總額,D、員工流動性分析：民生銀行的各項流動性比率處于正常狀況,分析：,民生銀行99％的員工年齡在50歲以下，這說明民生銀行的員工隊伍非常年輕，未來五年退休的比率可以忽略不計,數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行人力資源規(guī)劃處,分析：,民生銀行的辭

21、職率遠(yuǎn)低于國際銀行25分位數(shù)，這說明目前民生銀行對員工有較強(qiáng)的吸引力，保留員工的能力較強(qiáng)，但隨著外資銀行的逐漸進(jìn)入中國，預(yù)計這一比例將有所上升,分析：,民生銀行的淘汰率接近國際銀行中位數(shù)，這說明民生銀行的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài)，能夠保持員工隊伍的活力,員工現(xiàn)狀分析總結(jié)－對人力資源規(guī)劃的啟示,目 錄,,1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民

22、生銀行人力資源管理提升計劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,,,員工隊伍規(guī)劃是供給和需求的預(yù)測,,需求,供給,How muchHow competent,,,員工隊伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實際非常簡單,員工隊伍規(guī)劃問題樹:在制定員工隊伍規(guī)劃前，首先要考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結(jié)構(gòu)是否變化,階段,初創(chuàng),成長,成熟,總部數(shù)量,分支機(jī)構(gòu)數(shù)量,總部/分支機(jī)構(gòu) 比率,重組,發(fā)展新業(yè)務(wù),員工數(shù)量規(guī)劃,建立核心團(tuán)隊,量的增加,職能

23、的增加,自己培養(yǎng)或外購,,核心隊伍業(yè)務(wù)和主要職能隊伍外購,企業(yè)核心能力分析,類別,成本,精細(xì)管理,尋求人和工作的最佳匹配,能力評級,,,人力資本投資,創(chuàng)業(yè)的氛圍,,階段,,活動,員工需求預(yù)測一般采取的方法是財務(wù)比率法，同時兼顧總部管理模式的設(shè)計,需求預(yù)測,組織設(shè)計角度,財務(wù)比率,工作驅(qū)動,人驅(qū)動,業(yè)務(wù)流程分析 任務(wù)分析員工隊伍規(guī)劃,組織文化建設(shè)收入/薪酬,人均收入,總部管理模式設(shè)計,單元設(shè)計,集權(quán),分權(quán),利潤中心,成本中心,,

24、,,,,,,人均費(fèi)用,指導(dǎo)思想,,預(yù)測方法,,,由于民生銀行的組織結(jié)構(gòu)正處于調(diào)整期，我們向民生銀行推薦以下方案以供選擇,需求預(yù)測,基于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu),基于矩陣型組織結(jié)構(gòu),,方案一基于利潤的預(yù)測,方案二基于存貸款的預(yù)測,方案三利潤中心基于業(yè)務(wù)量預(yù)測;成本中心基于費(fèi)用預(yù)測,優(yōu)點,,缺點,,民生銀行目前的總量預(yù)測即基于利潤,因此方案一容易實施,且此方案鼓勵各分行提高利潤水平,從而有利于全行利潤目標(biāo)的實現(xiàn),人員的配置需求與利潤沒有必然的聯(lián)

25、系,這種方法計算出的總量與基于業(yè)務(wù)量的《分支機(jī)構(gòu)人員動態(tài)配置管理辦法》確定的分行人員配置數(shù)量必然產(chǎn)生矛盾,人員配置需求與存貸款有正相關(guān)關(guān)系,通過這種方法確定的總量可以與《分支機(jī)構(gòu)人員動態(tài)配置管理辦法》配套使用,可能會導(dǎo)致各分行在配置人員時較少考慮人力成本,從而對利潤水平的重視不足,但這一點可以通過利潤目標(biāo)的考核來彌補(bǔ),根據(jù)責(zé)任中心的性質(zhì)配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業(yè)務(wù)需要的同時,鼓勵不同性質(zhì)的責(zé)任中心抓住工作重點,采用這種方法預(yù)

26、測的前題是不同的責(zé)任中心有相對獨(dú)立的財務(wù)核算制度,否則難以預(yù)測,方案一：基于利潤的總量預(yù)測,步驟,,信息來源與舉措,,具體參見Excel文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃”,方案二：基于存貸款的需求預(yù)測,具體參見Excel文件“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”,規(guī)劃期營業(yè)資產(chǎn)目標(biāo),上海分行存貸款目標(biāo),……,新增分行存貸款目標(biāo),北京分行存貸款目標(biāo),總行是否作為利潤中心？,是,總行存貸款目標(biāo),上海分行人均存貸款目標(biāo),……,新增分行行人均

27、存貸款目標(biāo),北京分行人均存貸款目標(biāo),人均存貸款目標(biāo),目前民生銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧,戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解,年度經(jīng)營計劃中需確定人均存貸款增長目標(biāo),÷,÷,÷,÷,上海分行人員總數(shù),……,新增分行人員總數(shù),北京分行人員總數(shù),總行人員總數(shù),在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預(yù)測人均薪酬,＝,＝,＝,＝,否,

28、根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測,總行人員總數(shù),,,上海分行人均薪酬,……,新增分行人均薪酬,北京分行人均薪酬,總行人均薪酬,總行人均薪酬,×,×,×,×,×,,規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用,,,,規(guī)劃期人員總量,關(guān)鍵人員總量,其他人員總量,,,根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置,總行控制總量，由分支行參照《人員配置辦法》自主配置,步驟,,信息來源與舉措,,方案三：如果民生銀行從現(xiàn)有組織

29、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進(jìn)一步改進(jìn),數(shù)據(jù)來源：《中國民生銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（2003－2007）》，具體部門設(shè)置細(xì)節(jié)僅供參考,注：由于信息不足，在此僅提供思路,,明確員工需求總量后，結(jié)合員工供給現(xiàn)狀即可以對外招聘/裁減的人員數(shù)量作出預(yù)測,人員現(xiàn)狀,離職人員,人員總量預(yù)測,退休人員,人員內(nèi)部流動,招聘人員數(shù)量,冗余人員數(shù)量,在考慮內(nèi)部流動、人員離職率、員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)等的基礎(chǔ)上，根

30、據(jù)當(dāng)前員工數(shù)量和預(yù)測的員工數(shù)量，確定民生銀行未來一段時間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標(biāo)。,,對比,淘汰人員,,,,,具體參見Excel文件“基于資產(chǎn)的民生銀行人力資源規(guī)劃”或“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”,在總量規(guī)劃的基礎(chǔ)上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重要性進(jìn)行分類，進(jìn)一步制定關(guān)鍵員工隊伍規(guī)劃,,,難度,重要性,,,,,,Ⅰ.最高領(lǐng)導(dǎo)者的助理,Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握,高,低,高,低,Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部

31、人員完成,Ⅴ.兼職人員就可以完成,Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成,通過重要性和難度區(qū)分工作,,研究表明：關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造一般員工3－10倍的生產(chǎn)力。反過來，關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害，而關(guān)鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的1.5-3倍。,數(shù)據(jù)來源：Hay Group 人力資本研究,判斷關(guān)鍵員工的標(biāo)準(zhǔn),重要性：該職位對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或／和該職位在企業(yè)

32、政策控制、程序運(yùn)行中起關(guān)鍵作用難度：對該職位的上崗者要求知識面寬，經(jīng)驗豐富培養(yǎng)周期較長雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占1%，其它關(guān)鍵人員約占20～25%,高級管理人才中高級客戶經(jīng)理金融產(chǎn)品研發(fā)人才市場策劃人才高級風(fēng)險管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才IT項目管理人才高級財務(wù)分析人才,,通過對民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以

33、下幾類人才尤其需要關(guān)注,3-5年內(nèi)成為國際銀行業(yè)合格的競爭者,戰(zhàn)略方向,,發(fā)展目標(biāo),關(guān)鍵成功因素,,,保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長,提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重,中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入5％左右,,業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),改善資產(chǎn)質(zhì)量,市場份額提高到13%左右,,資本運(yùn)營目標(biāo),海外上市,兼并收購,成立金融控股公司,,管理規(guī)劃目標(biāo),建設(shè)八大系統(tǒng),建立與國際接軌的風(fēng)險管理體系,建立高效的內(nèi)控體系,創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式,客戶細(xì)分和特有的價值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品

34、創(chuàng)新創(chuàng)造性營銷卓越服務(wù)強(qiáng)大的風(fēng)險管理,關(guān)鍵人才,,良好的聲譽(yù)杰出的資本運(yùn)作與經(jīng)營,,,,優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng),民生銀行關(guān)鍵人才的定義,關(guān)鍵人才,定義,在進(jìn)行關(guān)鍵員工規(guī)劃時，需要進(jìn)行不同職位族的能力層級分析,供給,內(nèi)部,外部,Band 6: 最高管理層Band 5: 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者Band 4: 部門領(lǐng)導(dǎo)者/專家Band 3: 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者／專業(yè)技術(shù)人員Band 2: 獨(dú)立工作者Band 1: 新手,領(lǐng)域1,領(lǐng)域

35、2,領(lǐng)域3,,,,,由于民生銀行沒有實施過能力模型，我們通過GGS對一個關(guān)鍵崗位（客戶經(jīng)理）的能力級別進(jìn)行了簡單評級,不同能力級別的客戶經(jīng)理定義,,,按能力分層,定義,客戶經(jīng)理隊伍規(guī)劃,,工作步驟,,1. 分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊伍,,3. 客戶經(jīng)理隊伍流動性分析,具體內(nèi)容,1.1 業(yè)務(wù)人員分類:客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理1.2 根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比例關(guān)系1.3 計算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉(zhuǎn)崗率,

36、3.1 分析離職率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.2 分析晉升率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.3 分析淘汰率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.4 分析退休率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.5 分析轉(zhuǎn)崗率對現(xiàn)有員工隊伍的影響,,,4. 制定招聘和/或裁減計劃,4.1 計算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距4.2 制定每類人員的招聘和/或裁減計劃4.3 進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算,,2. 制定未來五年客戶經(jīng)理隊伍需求預(yù)測,2.1 根據(jù)未來五年的利潤要求和每

37、類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預(yù)測總量2.2 根據(jù)未來的技能組合要求確定各類人員的比例2.3 確定每類人員的數(shù)量,具體參見Excel文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃”；及 “基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”,員工隊伍規(guī)劃的結(jié)果從某一時段來看相對靜態(tài)，并且人數(shù)精簡。當(dāng)業(yè)務(wù)變動時，應(yīng)針對員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題,設(shè)計員工結(jié)構(gòu)組合的框架,,,Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,Ⅴ,業(yè)務(wù)變動,,,,,正常情況,雇傭兼職人員,外包

38、給外部專業(yè)機(jī)構(gòu),高峰期,,,關(guān)鍵的正式員工,,,在高峰期互相幫助,加班,加班,利用外部的專家,,,,難度,重要性,,,,,,Ⅰ.最高領(lǐng)導(dǎo)層的助理,Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握,高,低,高,低,Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成,Ⅴ.兼職人員就可以完成,Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成,培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)層,,,在高峰期提供支持,通過重要性和難度區(qū)分工作,,根據(jù)工作的特征來安排人,,業(yè)務(wù)分類,,,：業(yè)務(wù)層,,,正式員工或合

39、同工,同時，對于高層管理人員和關(guān)鍵員工，要采取有針對性的人力資源管理策略，才能員工隊伍規(guī)劃落到實處，并提高人力資本投資的回報率,招聘,培訓(xùn),激勵,代謝,需要保持穩(wěn)定性嗎？如果是，則簽訂中期的雇傭合同如果不是，則簽訂短期的雇傭合同,一般只進(jìn)行與本職工作相關(guān)的培訓(xùn)，包括知識、技能等設(shè)計工作手冊，進(jìn)行手冊使用的培多技能培訓(xùn),發(fā)展提高員工認(rèn)同的系統(tǒng)承認(rèn)和獎勵設(shè)計有針對性的激勵模式，比如：獎金、表彰等,保持一定的流動率來保證組織活力

40、中期雇用晉升的天花板通過績效評估來促進(jìn)流動率,外部合同工兼職反聘,操作性培訓(xùn)這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對這些技能進(jìn)行培訓(xùn),基于合同的管理如果不能完成任務(wù)就解除雇傭關(guān)系采取一定的激勵方式來提高績效,高峰期過后可以解除合同,為不同員工隊伍設(shè)計不同的人力資源管策略,需要領(lǐng)導(dǎo)人投入重要精力未來領(lǐng)導(dǎo)的候選人從事該工作是臨時性的，目的是進(jìn)行培養(yǎng),,高層管理人員繼任計劃,,,,識別從事該項關(guān)鍵職能的關(guān)鍵員工擴(kuò)大招聘渠

41、道適當(dāng)進(jìn)行儲備,設(shè)計定制的培訓(xùn)計劃，挖掘潛力重點培養(yǎng),最關(guān)鍵的人員采取長期激勵與業(yè)績掛勾的短期激勵傾斜性的薪酬和福利組合,規(guī)定淘汰比率避免流失,最高領(lǐng)導(dǎo)人專門培養(yǎng)設(shè)計定制的培訓(xùn)計劃，挖掘潛力,注重長期激勵與業(yè)績掛勾的短期激勵傾斜性的薪酬和福利組合,對不能勝任的進(jìn)行淘汰避免流失,,對于高層管理人員，繼任計劃管理對于領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關(guān)重要,,,繼任計劃,,定義,指公司確定關(guān)鍵高層管理人員的后繼人才，并對

42、這些后繼人才進(jìn)行開發(fā)的整個過程,保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理人員離職退休的過度影響評價候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、績效管理和人崗匹配,高層管理人員繼任計劃的方法論,繼任計劃的過程基于價值驅(qū)動方法：該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻(xiàn)，并為每個價值驅(qū)動因素設(shè)計相關(guān)的行為描述；通過將員工與這個模型的對比分析，就能夠確定個人和崗位的匹配程度,管理人員繼任計劃的工作流程,,,,,,,

43、,,,,1、相關(guān)文件的審查和分析,2、方案規(guī)劃和啟動會議,3、高層管理人員培訓(xùn)會（可選）,4、確定價值驅(qū)動因素的行為描述,5、確定崗位價值驅(qū)動模型,6、證實和最終確定崗位價值驅(qū)動模型,7、開發(fā)測評工具,8、進(jìn)行高層領(lǐng)導(dǎo)者測評,9、生成高層領(lǐng)導(dǎo)者測評報告,10、設(shè)計培訓(xùn)方案,包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃、目前的組織結(jié)構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案的審查,會議的目的是確定項目的范圍、交付成果、時間限制、公司可以使用的資源、項目成員,管理層對繼任計

44、劃的支持和理解是繼任計劃的關(guān)鍵成功因素。在這次培訓(xùn)會上，需要介紹繼任計劃的方法和測評流程，這對于獲得管理層的支持，聽取他們的關(guān)注點和意見特別有益，會議時間一般是兩個小時,這里的目的是確定價值驅(qū)動因素行為描述庫，這個步驟將確定所有的測評的基礎(chǔ)。這個步驟需要3－4個人參加，公司總經(jīng)理和人力資源部負(fù)責(zé)人也必須參加,步驟,,內(nèi)容,,成果,,適合公司戰(zhàn)略方向的價值驅(qū)動因素行為描述,基于第四步確定的公司價值驅(qū)動因素行為描述庫，可以對不同的高層領(lǐng)導(dǎo)崗

45、位創(chuàng)建相應(yīng)的價值驅(qū)動模型,可以采取專題座談（focus group）的形式，小組的成員由每個崗位族的最高層管理者組成,設(shè)計測評問卷，測評問卷將基于特定的崗位進(jìn)行設(shè)計,關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價值驅(qū)動模型,最終的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價值驅(qū)動模型,每個關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價值驅(qū)動模型測評工具,對照公司關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位價值驅(qū)動模型對候選人進(jìn)行測評;也可以對現(xiàn)有管理層進(jìn)行測評,測評報告的內(nèi)容通常包括:1、單項得分;2、個人的價值驅(qū)動因素評估描述以及與崗位的價值驅(qū)動模型之

46、間的契合程度；3、個人的優(yōu)勢和弱勢,進(jìn)一步挑選候選人，并針對入圍候選人的優(yōu)勢和弱勢進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)計劃,定制化的培訓(xùn)計劃,從匯豐銀行案例我們可以看出，關(guān)鍵人才管理的首先要根據(jù)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要定義關(guān)鍵人才,提高亞太地區(qū)的競爭力,卓越的客戶服務(wù),發(fā)展人民幣業(yè)務(wù),建立Group service center,改善亞太地區(qū)的IT水平,,,,,……,,客戶經(jīng)理管理培訓(xùn)生IT技術(shù)人才,數(shù)據(jù)來源：www.hsbc.com.hk,業(yè)務(wù)目標(biāo),,

47、關(guān)鍵成功因素,,關(guān)鍵人才的定義,,其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓(xùn)生管理提供了一個借鑒的例子,,客戶經(jīng)理,入選的前題條件是誠實正直，關(guān)注的能力素質(zhì)包括成就導(dǎo)向，客戶服務(wù)意識、溝通能力和成長潛力等，看重銷售經(jīng)驗但不一定是銀行業(yè)的，對招聘的職位要求較高，確保質(zhì)量而非數(shù)量，從而降低招聘成本,新加入員工有可能在三年的時間里從僅僅負(fù)責(zé)初級產(chǎn)品“實習(xí)客戶經(jīng)理”，晉升到負(fù)責(zé)與最重要客戶打

48、交道的，處理大量復(fù)雜金融產(chǎn)品的“首席客戶經(jīng)理”。此后，可以進(jìn)一步晉升到分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人或銷售部門的負(fù)責(zé)人，也可以轉(zhuǎn)向其他的職能領(lǐng)域,針對工作所需的能力（competency）定制培訓(xùn)課程，包括金融專業(yè)與法規(guī)課程，金融產(chǎn)品服務(wù)知識，以及能力發(fā)展相關(guān)訓(xùn)練（例如客戶需求識別、客戶理財策略、任職資格等）等。除了持續(xù)的內(nèi)部課程研發(fā)之外，持續(xù)引進(jìn)全球最新的學(xué)習(xí)資源,薪酬包括基本薪資和與業(yè)績掛勾的多項獎金；每年進(jìn)行薪資調(diào)查，維持薪資與獎金制度的競爭

49、性；福利包括醫(yī)療和退休福利、購買房屋低息貸款、股票期權(quán)、俱樂部會員、優(yōu)厚的年假制度、完善的保險計劃（包括定期壽險、重大疾病提早給付，住院醫(yī)療及癌癥險，部分險種涵蓋配偶、子女、父母及配偶的父母）以及全方位員工理財服務(wù)。,數(shù)據(jù)來源：www.hsbc.com.hk,第四階段：集中培訓(xùn),第三階段：熟悉信貸業(yè)務(wù),第二階段： 熟悉交易服務(wù)業(yè)務(wù),其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及

50、管理培訓(xùn)生的管理提供了一個借鑒的例子（續(xù)）,第一階段：熟悉個人銀行業(yè)務(wù),在大陸分行從事為期四個月的個人銀行業(yè)務(wù)；融入?yún)R豐文化；了解如何高質(zhì)量地服務(wù)客戶，分行如何運(yùn)作；熟悉匯豐的產(chǎn)品和分支機(jī)構(gòu)網(wǎng),在大陸分行從事為期八個月的交易服務(wù)(trade service)工作；進(jìn)行文件處理；熟悉國家間和公司間的交易情況,在香港從事為期一年的公司信貸業(yè)務(wù)；熟悉信貸程序；了解如何建立和維護(hù)客戶關(guān)系；知曉如何進(jìn)行風(fēng)險評估,在成功地完成前面

51、三階段的工作后將在英國的培訓(xùn)中心進(jìn)行為期七周的脫產(chǎn)培訓(xùn)；香港培訓(xùn)中心將長期提供培訓(xùn)，來為個人長期職業(yè)生涯的發(fā)展提供支持,,管理培訓(xùn)生 ：（銀行家發(fā)展項目Banker Development Programme）:銀行家發(fā)展項目為期兩年，目的是將剛畢業(yè)的大學(xué)生綜合掌握銀行業(yè)知識，提高分析決策能力和人員管理能力。該項目還將長期幫助新員工從商業(yè)銀行的通材發(fā)展為高級管理人才，共分四個階段。,數(shù)據(jù)來源：www.hsbc.com.hk,對于人力

52、資源規(guī)劃的管理模式，可以從下面四種方法中進(jìn)行選擇,按照總部與分子公司管控的緊密程度，總部的人力資源管理可分為四種模式。,,松散管理型,政策指導(dǎo)型,操作指導(dǎo)型,全面管理型,總部對分子公司基本沒有管控，或者只有框架性地政策指導(dǎo)分子公司自行決定并實施各自的人力資源策略及運(yùn)作方法,總部對分子公司進(jìn)行人力資源管理政策的指導(dǎo)分子公司在總部統(tǒng)一人力資源政策下進(jìn)行各自的管理操作,總部不僅對分子公司進(jìn)行人力資源管理政策的指導(dǎo)并在具體操作層面上給予指導(dǎo)

53、分子公司在人力資源管理政策和具體操作上均比較統(tǒng)一,總部對分子公司的人力資源進(jìn)行直接管理分子公司只需要在總部總部的管理下具體執(zhí)行,各分子公司完全按照自身特點針對性的決定其人力資源管理策略和模式,特點,優(yōu)點,不同的人力資源模式阻礙了全公司間的人員流動，不利于合理的人員配置造成類似業(yè)務(wù)單元間的不公平總部對分子公司控制力度弱,缺點,總部通過人力資源管理政策的指導(dǎo)更好的貫徹實施總部人才管理策略，便于人才流動總部與分子公司在人力資源管理方

54、面分工明確，效率提高總部對分子公司的控制力度加強(qiáng),統(tǒng)一的人力資源管理政策可能忽略分子公司獨(dú)特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點對總部人力資源管理的能力提出較高要求,各分子公司間能夠保持人力資源管理政策的一致性，便于人才的流動提高總部對分子公司的管控力度,統(tǒng)一的人力資源政策可能忽略分子公司獨(dú)特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點總部的在人力資源操作方面的管控深度需明確界定,完全地貫徹執(zhí)行總部的人力資源管理策略公司內(nèi)部的人力資源管理具有完全的一致性,總部的管理難度大

55、難以兼顧不同業(yè)務(wù)的特點,我們建議民生銀行總行人力資源規(guī)劃處根據(jù)組織設(shè)計結(jié)構(gòu)和員工類型的不同，采取不同的管理模式,現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)（矩陣式）,,逐步放權(quán)的過程,民生銀行目前屬于直線式的組織結(jié)構(gòu)，各分行仍處于業(yè)務(wù)發(fā)展期，總行人力資源規(guī)劃處需要對各分行的人員總量以及高層管理人員數(shù)量及關(guān)鍵員工進(jìn)行全面管理，而對于其他員工的配置，可在較大程度上放權(quán),,根據(jù)員工類型的不同，采用不同的授權(quán)方式,當(dāng)未來組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成事業(yè)部制的時候，除了

56、高層管理人員需要嚴(yán)格控制外，對于各分行的人員總量、關(guān)鍵員工的數(shù)量可適當(dāng)放權(quán)給各事業(yè)部，對于其他員工的配置，可以較大程度放權(quán),目 錄,,1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比,,,,人力資源理念,在制定人力資源管理提升計劃之前，民生銀行首先應(yīng)樹立明確的人力資源管理理念,這是

57、因為僅靠薪酬并不能完全決定人才的去留，而組織先進(jìn)的人力資源理念才是留住人才、用好人才的關(guān)鍵因素,,靈活,授權(quán),,標(biāo)準(zhǔn),獎勵,,團(tuán)隊,明確,規(guī)章制度不能束縛人才的創(chuàng)造力,給人才必要的權(quán)力,不僅要有，而且要統(tǒng)一,付出要有回報，并且要公平,指員工知道企業(yè)的前景，明白這前景與自己的關(guān)系及老板對自己的期望,指員工是否為自己的企業(yè)而自豪，是否能夠互助,成功地吸引和保留人才的組織的人力資源理念有六個共同點，即：標(biāo)準(zhǔn)、獎勵、明確、團(tuán)隊、靈活和授權(quán)，其中

58、最重要的是“標(biāo)準(zhǔn)“和“明確”,數(shù)據(jù)來源：Hay Group 人力資本研究,借鑒：匯豐銀行的人力資源管理理念,以公平公正的方式對待同仁_標(biāo)準(zhǔn)重視人才的培育，以符合集團(tuán)永續(xù)發(fā)展的需求_明確提供公平、均等的工作機(jī)會-標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造并維持一個安全而健康的工作環(huán)境以公開而坦然的態(tài)度對待員工-標(biāo)準(zhǔn)以能力與表現(xiàn)作為遴選及升遷的基礎(chǔ)-獎勵適度地肯定及回饋個人之能力與表現(xiàn)-明確建立一個以實踐集團(tuán)目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)文化-明確營造一個鼓勵創(chuàng)新與自動自

59、發(fā)精神的環(huán)境-授權(quán)、靈活致力于充份發(fā)展員工之潛能-靈活凝聚企業(yè)之向心力與團(tuán)隊精神-團(tuán)隊,數(shù)據(jù)來源：www.hsbc.com.hk,我們建議民生銀行樹立以下人力資源管理理念,人才是民生銀行發(fā)展的核心動力。人力資本的開發(fā)是每一位管理者責(zé)無旁貸的任務(wù)。所有民生銀行成員均秉持以下共同的價值觀以建立成功的人力資源政策通過業(yè)績導(dǎo)向的薪酬和卓越的職業(yè)發(fā)展制度吸引、保留和激勵最優(yōu)秀的人才-明確堅持“有能者委以職，有功者授以祿”的公正獎勵原則-獎

60、勵為員工提供發(fā)揮創(chuàng)造力的充分自主的空間-授權(quán)、靈活當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部人員-明確通過持續(xù)的培訓(xùn)提升人力資本，幫助員工實現(xiàn)自我價值-明確建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，發(fā)展良好的工作關(guān)系-團(tuán)隊客戶對我們的尊重來自于我們對員工的尊重關(guān)注每一位員工的生理和心理健康坦誠與有效的溝通是我們進(jìn)步的必由之路,人力資源管理職能的發(fā)展趨勢為民生銀行人力資源管理的提升指明了方向,,,,目前,未來,30%行政業(yè)務(wù),50% 服務(wù)模式,20%

61、 戰(zhàn)略功能,,實現(xiàn)人力資本管理員工“核心”能力的發(fā)展“知識性員工”的發(fā)展人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評估,提供有效的人力資源服務(wù) 提供傳統(tǒng)的人力資本服務(wù)適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化開展新的人力資本服務(wù),進(jìn)行人力資源行政事務(wù)人事管理薪酬計算福利發(fā)放...,減少日常行政管理和事務(wù)工作的時間是實現(xiàn)改進(jìn)民生銀行人力資源管理水平的方向,角色,行政業(yè)務(wù),服務(wù)模式,戰(zhàn)略功能,內(nèi)涵,主要工作,行政管理,內(nèi)部咨詢/專家,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴,重復(fù)性的日常

62、行政事務(wù)的處理對公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低工作量很大以服從為導(dǎo)向,人力資源項目的設(shè)計和開發(fā)優(yōu)化服務(wù)/作業(yè)流程理清組織中的資源配置工作量中等主動應(yīng)對,需要對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行較深入的了解完全從業(yè)務(wù)的需求進(jìn)行制度設(shè)定工作量較少預(yù)測并主動應(yīng)對,人事管理福利安排薪資管理職位管理人力資源管理信息化,培訓(xùn)與發(fā)展人才甄選和招聘人力資源流程信息化職業(yè)生涯管理員工能力模型員工自助服務(wù),人力資源規(guī)劃組織發(fā)展轉(zhuǎn)變管理領(lǐng)

63、導(dǎo)力發(fā)展績效管理知識管理,人力資源部組織設(shè)計需要進(jìn)一步改進(jìn)以支持上述變革的實現(xiàn),人力資源部員工將分為三類人員：人力資源管理專家：具有一項或多項人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)提供人力資源專業(yè)服務(wù)；內(nèi)部客戶專家：具有一種或多種銀行關(guān)鍵業(yè)務(wù)或職能部門經(jīng)驗的的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)識別和溝通內(nèi)部客戶需求；人事管理人員：此類員工對技能和經(jīng)驗的要求可以降低臨時性項目小組：當(dāng)內(nèi)部客戶出現(xiàn)了對某項人力資源工作的要求時，如建立員工能力模型，將

64、由內(nèi)部客戶專家和人力資源管理專家共同組建臨時性的項目小組,注：具體處室的設(shè)置僅供參考,提升人力資源管理水平的另一個方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本,提升人力資源管理水平的另一個方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本。根據(jù)有關(guān)分析，外包服務(wù)和建立共享服務(wù)中心是人力資源服務(wù)方式重要發(fā)展趨勢。根據(jù)對國際知名公司的調(diào)查結(jié)果，25％的公司計劃將部分

65、人力資源管理進(jìn)行外包，已采取外包服務(wù)的公司中，91％的公司對服務(wù)結(jié)果感到滿意。,數(shù)據(jù)來源： Arthur Andersen and Economist Intelligence Unit Survey,我們在對比民生銀行與國際人力資源管理最佳實踐的基礎(chǔ)上，制定人力資源管理提升計劃,我們對以下方面進(jìn)行國際人力資源管理最佳實踐和民生銀行人力資源管理現(xiàn)狀對比：,,,,人力資源管理愿境和使命,人才甄選和招聘,人事管理,薪酬管理,福利安排,培訓(xùn)與

66、發(fā)展,人力資源管理信息化,人力資源管理專業(yè)能力,人力資源規(guī)劃,員工能力模型,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任管理,績效管理,,,職位管理,,策略,實務(wù)/制度,基礎(chǔ)/工具,組織發(fā)展,轉(zhuǎn)變管理,知識管理,職業(yè) 生涯管理,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,,民生銀行人力資源管理現(xiàn)狀對比總結(jié),現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，民生銀行目前大部分人力資源管理工作的制度建立和執(zhí)行情況距國際最佳實踐還有很大差距，詳細(xì)對比結(jié)果參見

67、附錄,制度完備,,4,人才甄選和招聘,10,員工能力模型,13,組織發(fā)展,17,人力資源專業(yè)能力提升,6項,,5,7,人事管理,福利安排,1項,,,,,,,,制度部分建立,執(zhí)行部分到位,執(zhí)行到位,完全未執(zhí)行,制度完全缺乏,5,7,1,11,8,6,3,4,10,17,13,,,,,,,,,,1,人力資源管理愿境和使命,11,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任管理,,2項,14,轉(zhuǎn)變管理,15,知識管理,14,15,9,12,3,6,人力資源規(guī)劃,薪酬管理

68、,8,培訓(xùn)與發(fā)展,8項,9,職業(yè)生涯管理,12,績效管理,16,人力資源管理信息化,16,2,職位管理,2,根據(jù)薄弱性和緊迫性分析,我們?yōu)槊裆y行人力資源管理提升提出以下建議,,,,,相對薄弱性,相對緊迫性,低,,強(qiáng),弱,,1,2,職位管理,,人力資源規(guī)劃,3,4,績效管理,5,,6,人才甄選與招聘,7,8,人事管理,薪酬管理,9,10,福利安排,11,職業(yè)生涯管理,員工能力模型,高,12,13,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任管理,轉(zhuǎn)變管理,培訓(xùn)與發(fā)