華潤ge加pe的多元化模式

1、華潤：華潤：GE加PE的多元化模式的多元化模式華潤整合華潤整合——忙完并購忙分拆忙完并購忙分拆華潤成立之初主要是在香港從事壟斷性貿(mào)易，隨著市場化進(jìn)程加快，這種壟斷地位不斷削弱。亞洲金融風(fēng)暴之后，華潤開始重新尋找盈利方向，把發(fā)展重點(diǎn)放在了內(nèi)地，并進(jìn)入了多個(gè)競爭性領(lǐng)域。1999年末，華潤以“立足香港，面向內(nèi)地”為宗旨，將業(yè)務(wù)重新整合為分銷、地產(chǎn)、科技以及策略性投資四大板塊。此后，華潤進(jìn)行了一系列大刀闊斧的并購。在房地產(chǎn)方面，先后收購了深圳萬

2、科和北京華遠(yuǎn)；在啤酒行業(yè)，收編了四川藍(lán)劍和湖北東西湖等十幾個(gè)地方性啤酒品牌；在紡織行業(yè)，收購了四川錦華等10多家企業(yè)；在零售業(yè)，拿下了深圳萬佳、深圳萬方和蘇果超市；在醫(yī)藥領(lǐng)域，一度劍指東北制藥、和平大藥房等?？v觀這一時(shí)期華潤的發(fā)展思路，就是借助資本優(yōu)勢，在那些市場集中度較差、缺少行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的并購，從而成為行業(yè)整合者，以謀取高于行業(yè)平均利潤率的回報(bào)。但粗獷的并購戰(zhàn)略并沒有給華潤帶來好運(yùn)，旗下上市公司的股價(jià)一路下跌，“大而

3、不強(qiáng)”的產(chǎn)業(yè)格局受到業(yè)界詬病。在此背景下，2003年3月，時(shí)任華潤董事長寧高寧提出了“集團(tuán)多元化，利潤中心專業(yè)化”的口號，即要求“每一個(gè)利潤中心都要在它所屬的行業(yè)內(nèi)受到專業(yè)的評價(jià)和比較，并得到一個(gè)專業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)動力......”。此后，華潤開始剝離出售一些非核心業(yè)務(wù)，并集中將大批業(yè)務(wù)分拆上市：“在集團(tuán)控股的情況下，幫助各行業(yè)利潤中心打通國際資本市場通道，最終實(shí)現(xiàn)由多個(gè)上市公司組成的控股集團(tuán)，是華潤的戰(zhàn)略目標(biāo)和布局。”在這一時(shí)期華潤分拆上

4、市的子公司包括華潤電力、華潤置地、華潤水泥、華潤電子等。華潤創(chuàng)業(yè)（0291.HK），作為華潤（集團(tuán)）的旗艦，在香港及國內(nèi)經(jīng)營零售、飲品、食品加工及分銷、紡織等業(yè)務(wù)，于1992年在香港聯(lián)合交易所上市，目前華潤（集團(tuán)）持有華潤創(chuàng)業(yè)54.6％的股份。華潤電力（0836.HK），成立于2001年，此后華潤（集團(tuán)）不斷將其在內(nèi)地投資的電力業(yè)務(wù)裝入華潤電力，并于2003年11月將其在香港交易所分拆上市。選擇現(xiàn)金流為正的業(yè)務(wù)做選擇現(xiàn)金流為正的業(yè)務(wù)做G

5、E華潤創(chuàng)業(yè)主要從事零售、啤酒、食品、紡織、物業(yè)投資、石油分銷和其他投資業(yè)務(wù)。作為華潤旗下惟一一家多元化發(fā)展的上市公司，華潤創(chuàng)業(yè)擔(dān)當(dāng)著集團(tuán)重要的融資和資源配置功能。2001年11月，華潤創(chuàng)業(yè)增發(fā)5630萬股，募集資金4.7億港元；2004年12月，增發(fā)1.1億股，募集資金11億港元；2006年再發(fā)行1.25億股，融資11億港元。除股權(quán)融資外，華潤創(chuàng)業(yè)更大量利用集團(tuán)信譽(yù)進(jìn)行低成本的債務(wù)融資。截至2006年底，公司短期銀行貸款50億港元，長期

6、負(fù)債38.4億港元。2006年12月31日，又從國際銀團(tuán)那里簽下一筆5年期的30億港元貸款，加上每年數(shù)十億的凈經(jīng)營現(xiàn)金流（2006年凈經(jīng)營現(xiàn)金流接近50億港元），華潤創(chuàng)業(yè)手中掌握著豐厚的金融資源（見圖1）。實(shí)際上，截至2006年底，華潤創(chuàng)業(yè)賬面上共有現(xiàn)金70.6億港元。寧高寧也曾聲稱，華潤旗下上市公司從國際資本市場賺的比從消費(fèi)者那里賺的多。除了集團(tuán)層面統(tǒng)一的融資功能外，在GE模式下，華潤創(chuàng)業(yè)還將部分業(yè)務(wù)的現(xiàn)金析出，用于集團(tuán)層面統(tǒng)一的資金

7、調(diào)配。2000年11月，華潤創(chuàng)業(yè)開國內(nèi)公司私有化之先河，將旗下從事食品加工業(yè)務(wù)的香港上市公司五豐行私有化。雖然此次私有化調(diào)動了23.9億港元資金，但當(dāng)時(shí)五豐行賬面上有23.83億港元，收購前一年的純利為5.5億港元，凈經(jīng)營現(xiàn)金流入為6.8億港元。而且背靠中國政府的壟斷地位使其幾乎不需要增加投資，所以，私有化后華潤創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)金非但沒有減少，反而增多了。此外，華潤創(chuàng)業(yè)還通過剝離出售一些非核心業(yè)務(wù)來集中它的金融資源。2005年，剝離非核心業(yè)務(wù)收

8、回現(xiàn)金14億港元；2006年，出售石油分銷及相關(guān)產(chǎn)品業(yè)務(wù)收回27.8億港元。華潤創(chuàng)業(yè)將這些金融資源統(tǒng)一調(diào)配，用以重點(diǎn)支持啤酒和零售行業(yè)的發(fā)展。僅2006年一年，其資本開支總額就達(dá)到40億元，先后收購了福建、浙江、安徽、山西、內(nèi)蒙古的五家啤酒廠，并投資新建和改造了一些啤酒廠，年內(nèi)還新開122家超市分店，收購25家超市店面。除資本支持外，華潤創(chuàng)業(yè)更為旗下聯(lián)營公司提供了78.3億元的擔(dān)保。華潤創(chuàng)業(yè)像GE一樣，用統(tǒng)一融資、統(tǒng)一配置的模式來經(jīng)營和