《以奮斗者為本》ppt課件

1、以奮斗者為本,序言,華為的成長來自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。一種制度的建立，是為了擺脫對人的依賴性，提高管理體系的繼承性。繼承是為了更有效的創(chuàng)新。,第一章全力創(chuàng)造價值,第一章全力創(chuàng)造價值,1.1圍繞價值創(chuàng)造展開人力資源管理,價值是什么？,經(jīng)濟學(xué)術(shù)語：價值表現(xiàn)為企業(yè)現(xiàn)實獲利能力和未來潛在獲利能力的貼現(xiàn)。用更樸素的易懂的標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)的價值，那就是看這個

2、企業(yè)能不能長期增長。這是華為對價值的理解。,圖為華為的核心價值觀,第一章全力創(chuàng)造價值,1.1圍繞價值創(chuàng)造展開人力資源管理,只有保持增長速度,公司利潤的增長，才給員工提供了合理的報酬，這就吸引了更多的優(yōu)秀人才加盟到我們公司來，然后才能實現(xiàn)資源的最佳配置。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。（勞動者與企業(yè)資本的關(guān)系）,要強調(diào)要真正努力實現(xiàn)客戶的需求，要培養(yǎng)對客戶需求有激情、有干勁。辦企業(yè)一定要使客戶滿意，這是生存基礎(chǔ)；也

3、要使股東滿意，這是投資的目的?！霸绞菑睦旱膭訖C出發(fā)，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發(fā)，反而越使自己活得更好?！保ㄆ髽I(yè)資本與客戶的關(guān)系）,第一章全力創(chuàng)造價值,1.1圍繞價值創(chuàng)造展開人力資源管理,勞動者通過勞動的優(yōu)秀成果來驅(qū)動企業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)以豐厚的回報來激勵勞動者，用任正非的話來說，就是“決不讓雷鋒吃虧。”勞動者與企業(yè)這一對二元關(guān)系是相輔相成，密不可分的，勞動者的身上有著企業(yè)責(zé)任決定著企業(yè)的命運，而

4、企業(yè)命運決定著勞動者的回報。通過客戶需求作為反饋通道，完成整一個閉環(huán)系統(tǒng)。這便是對華為的價值觀系統(tǒng)。,,活下去是企業(yè)的硬道理,第一章全力創(chuàng)造價值,1.1圍繞價值創(chuàng)造展開人力資源管理,讓企業(yè)活下去,活下去是最低綱領(lǐng)。我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場。沒有市場就沒有規(guī)模，沒有規(guī)模就沒有低成本。沒有低成本、高質(zhì)量，難以參與競爭，必然衰落。企業(yè)能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別

5、人不讓活，而是自己沒法活?；钕氯?，不是茍且偷生，不是簡單活下去?！驗樗繒r每刻都面對外部變化莫測的環(huán)境和激烈的市場競爭，面對內(nèi)部復(fù)雜的人際關(guān)系。企業(yè)必須在不斷改進和提高的過程中才能活下去。,第一章全力創(chuàng)造價值,1.1圍繞價值創(chuàng)造展開人力資源管理,企業(yè)的最終目標(biāo)便是商業(yè)成功,企業(yè)該追求什么？現(xiàn)在社會上最流行的一句話是追求企業(yè)的最大利潤率，而華為不需要利潤最大化，而華為公司的追求是相反的，只將利潤保持一個較合理的尺度。利

6、潤最大化，意味著“榨干未來?！睉?yīng)當(dāng)追求靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)，來為我們的顧客的提供服務(wù)。只求商業(yè)集團的社會責(zé)任和利益，不要又是商人又要千古流芳，這才是公司的災(zāi)難。將先進的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理轉(zhuǎn)換為商業(yè)成功才產(chǎn)生價值。,第一章全力創(chuàng)造價值,1.2價值創(chuàng)造的來源,第一章全力創(chuàng)造價值,1.3價值創(chuàng)造的要素,華為的一個突破性觀點就認為勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部價值。這實際

7、突破了古典經(jīng)濟學(xué)價值創(chuàng)造的理論，即勞動創(chuàng)造價值。以華為為例：它的研發(fā)人員占40%，市場營銷人員占到35%，真正的生產(chǎn)人員只占15%，而真正在作業(yè)線上完成作業(yè)功能的人連10%都不到。所以不能以一般來理解勞動創(chuàng)造價值，要特別突出知識和企業(yè)家在整個價值創(chuàng)造中的作用。,第一章全力創(chuàng)造價值,1.3價值創(chuàng)造的要素,勞動,用心用心的干部，即使技術(shù)上差一點，也會趕上來，因為他會積極開動腦筋，想法設(shè)法去工作。為客戶創(chuàng)造價值的

8、任何微小活動，以及在勞動的準(zhǔn)備過程中，為充實提高自己而做努力。,用力用力的干部，知識沒有目標(biāo)性的完成任務(wù)。一般人至注意身體上的奮斗，卻不注重思想上的艱苦奮斗。身體上的奮斗只注重手腳勤快。兩個小時干完的活，為什么要加班加點拖14個小時來干？不僅沒有為客戶產(chǎn)生價值，還增加了照明成本、空調(diào)成本、還吃了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產(chǎn)生價值。,圖：創(chuàng)造者的價值,第一章全力創(chuàng)造價值,1.3價值創(chuàng)造的要素,知識,我

9、們這個時代是知識經(jīng)濟時代，它的核心就是人類創(chuàng)造財富的方式和致富的方式發(fā)生了根本的改變。隨著時代的進步，特別是由于信息網(wǎng)絡(luò)給人帶來的觀念上的變化，使人的創(chuàng)造力得到了極大的解放，在這種情況下，創(chuàng)造財富的方式主要是由知識、由管理產(chǎn)生的，也就是說人的因素是第一位的。這是企業(yè)要研究的問題。過去是資本雇傭勞動，資本來價值創(chuàng)造要素中有支配地位。而知識經(jīng)濟時代是知識雇傭資本。知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只依附

10、于知識，才能保值和增值。,圖：創(chuàng)造者的價值,第一章全力創(chuàng)造價值,1.3價值創(chuàng)造的要素,企業(yè)家,圖：創(chuàng)造者的價值,Harvard大學(xué)有一個教授叫Howard H. Stevenson ，他是這個領(lǐng)域的權(quán)威，他說企業(yè)家精神就是追求機會，而不顧手中的現(xiàn)有資源。華為的成功，第一個是緊緊圍繞資源共享展開，不為其他的誘惑所動。第二個，華為的資源不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部，它還充分利用社會的各種資源，利用世界上的資源為我所用。第三個，是壓強原

11、則。,領(lǐng)袖不需要太懂技術(shù)但要懂方向、要看清商業(yè)目標(biāo)，要有戰(zhàn)略思維能力，要跳出技術(shù)思維圈子。,第一章全力創(chuàng)造價值,1.3價值創(chuàng)造的要素,企業(yè)家,圖：創(chuàng)造者的價值,一個領(lǐng)袖干什么？其實就是抓住主要矛盾、抓住主要矛盾的主要方面。,Value:企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候，就是企業(yè)最有生命的時候。企業(yè)家最具威望的時候，是企業(yè)最沒有希望、最危險的時候。,第一章全力創(chuàng)造價值,1.3價值創(chuàng)造的要素,資本,圖：創(chuàng)造者的價值,資本要考慮知本

12、（知識資本）和風(fēng)險資本兩個方面。知本要轉(zhuǎn)化為風(fēng)險資本，風(fēng)險資本要滾大，否則不能保證企業(yè)的長期運作；風(fēng)險資本即包括企業(yè)風(fēng)險資本，也包括外部風(fēng)險資本。,★產(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營成功的基礎(chǔ)上探索資本經(jīng)營，利用產(chǎn)權(quán)機制更大規(guī)模地調(diào)動資源。實踐表明，實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變?nèi)Q于我們的技術(shù)實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張取決于做實內(nèi)涵，機會的捕捉取決于事先準(zhǔn)備?！钯Y本經(jīng)營和外部擴張，應(yīng)當(dāng)有利于潛力的增長，有利于效益的增長，有利于公

13、司組織和文化的統(tǒng)一性。公司的上市應(yīng)當(dāng)有利于鞏固我們已經(jīng)形成的價值分配制度的基礎(chǔ)。,第一章全力創(chuàng)造價值,1.4價值創(chuàng)造的文化支撐,為什么要建設(shè)企業(yè)文化？人是受動機驅(qū)使的，如果完全利用這個動機去驅(qū)使他呢，就會把人變得斤斤計較，相互之間沒有團結(jié)協(xié)作，沒有追求了。文化的作用文化的作用是在物質(zhì)文明和物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上，使他超越基本的生理需求，去追求更高層次的需求，追求自我實現(xiàn)的需要，使他的潛能充分調(diào)動起來，而追求過程中，他與

14、人合作，贏得別人的尊重、別人的承認，這些需求就構(gòu)成了整個團隊運作的基礎(chǔ)。,第一章全力創(chuàng)造價值,1.4價值創(chuàng)造的文化支撐,第一章全力創(chuàng)造價值,1.4價值創(chuàng)造的文化支撐,以奮斗者為本,奮斗，不光是講勞動者，也包含了投資者，他把自己的錢拿出來，參與這里面，他就要承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任。所以包含這兩方面。這兩個方面的目標(biāo)是一致的，就是要賺錢。,手段上由于我們民營體制的局限性，不可能有其他方法，只能是用錢作為度量衡，來測量你的奮斗。你是奮斗

15、者，就給你股票，給你獎金。這不能倒過來，為了獎金和股票奮斗，如果這樣價值觀就倒退了。,第一章全力創(chuàng)造價值,1.4價值創(chuàng)造的文化支撐,勝則舉杯相慶，敗則拼死相救,下一個時代是群體奮斗、群體成功的時代，這個群體奮斗要有良好的心理素質(zhì)。,如果想有大作為，一定要加強心理素質(zhì)訓(xùn)練，要多邊、多層次、多方面地溝通，要學(xué)會怎么做人。只有學(xué)會了做人，你將來才會做事。在關(guān)鍵時刻，你才會勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。,第一章全力創(chuàng)造價值,1.4價值

16、創(chuàng)造的文化支撐,狼性,企業(yè)就是要發(fā)展一匹狼，狼有三大特性，一是嗅覺敏銳；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有三要素。,公司在研發(fā)、市場系統(tǒng)必須建立一個適應(yīng)“狼”生存發(fā)展的組織和機制，吸引、培養(yǎng)大量具有強烈求生欲的進攻型、擴張型干部，激勵他們像“狼”一樣嗅覺敏銳，團結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機會。,同時培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一

17、體的。只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進。這是一種組織建設(shè)模式。,第一章全力創(chuàng)造價值,1.4價值創(chuàng)造的文化支撐,資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。

18、 ————《華為公司基本法》以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，這是二十多年悟出的道理，是華為文化的真實體現(xiàn)。,第一章全力創(chuàng)造價值,1.5價值創(chuàng)造的兩個輪子,為什么世界上出現(xiàn)了IBM、微軟，其實體現(xiàn)的不僅是技術(shù)，體現(xiàn)的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒發(fā)展起來，就是沒有融入管理，什么東西都可以買來，唯有管理買不來。,所有公司都是管理第一，技術(shù)第二。沒有一流管理，領(lǐng)先

19、的技術(shù)會倒退；有一流的管理，即使二流技術(shù)也會進步。,第一章全力創(chuàng)造價值,1.5價值創(chuàng)造的兩個輪子,管理第一，技術(shù)第二,以客戶的需求為目標(biāo)，以新的技術(shù)手段去實現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個工具。工程師執(zhí)政的害處 就是把產(chǎn)品做到客戶不需要，重視技術(shù)創(chuàng)新，不重視管理。不能老 是以技術(shù)為導(dǎo)向，公司要貫徹從技術(shù)導(dǎo)向走向商業(yè)導(dǎo)向，我們要重視管理。項目CEO是商業(yè)領(lǐng)袖，不是技術(shù)專家。 對技術(shù)的崇拜不要走到宗教的程

20、度。我曾經(jīng)分析華為、朗訊可能失敗的原因，得出的結(jié)論是不能走產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的道路，而走客戶需求發(fā)展的道路。,管理的價值與目標(biāo) 企業(yè)管理的關(guān)鍵就是面向市場做要素整合，把資金、技術(shù)、人才、市場、研發(fā)、生產(chǎn)制造、企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，并在市場競爭中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目標(biāo)。 很多企業(yè)也不缺資源和要素，整合前后，這些要素和資源本身并沒有變化，但是有效整合的企業(yè)才能成功。,

21、第一章全力創(chuàng)造價值,1.5價值創(chuàng)造的兩個輪子,以客戶為中心和技術(shù)為中心要“擰麻花”,圖：發(fā)展目標(biāo)以技術(shù)為中心與以客戶為中心的比較,做產(chǎn)品時，做完了向客戶推銷，說產(chǎn)品如何的好。這種在做什么客戶就買什么的模式在需求旺盛的時候是可行的，我們也習(xí)慣于這種模式。但是現(xiàn)在形勢變了，如果我們埋頭做出“好東西”，然后再推銷給客戶，那東西賣不出去。因此，我們要真正認識到客戶需求導(dǎo)向是一條非常正確的道路。,也不能從一個極端走向另一個極端。

22、要將以技術(shù)為中心與以客戶為中心“擰麻花”一樣，來做未來構(gòu)架性的平臺。,第一章全力創(chuàng)造價值,1.6 擺脫三個依賴,擺脫對技術(shù)的依賴、對資本的依賴、對人才的依賴,如果公司發(fā)生了意外，是否能夠再建一個同樣的公司？,公司是一個技術(shù)密集、資金密集、人才密集的企業(yè)，它將在奮力的發(fā)展中，逐步擺脫對人才的依賴，對技術(shù)的依賴，對資金的依賴，從必然王國逐步走向自由王國。,衡量管理的好不好，就是要擺脫對人的依賴。什么叫財富？是管理，是文檔。,

23、淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)者們個人色彩，是實現(xiàn)職業(yè)化管理的必由之路。只有管理職業(yè)化、流程化才能真正提高一個大公司的運轉(zhuǎn)效率，降低管理內(nèi)耗。,第二章 正確評價價值,第二章 正確評價價值,2.1 價值評價的導(dǎo)向與原則,2.1.1以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向,要以提高顧客滿意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，而不再以能力為導(dǎo)向。企業(yè)是功利性組織，我們必須拿出讓客戶滿意的商品。 不斷強化公司整體核心競爭力，不斷

24、強化以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，強化以責(zé)任結(jié)果與關(guān)鍵行為過程為導(dǎo)向的價值評價體系。 關(guān)鍵行為的目的是要產(chǎn)生結(jié)果，因此關(guān)鍵行為要以結(jié)果為導(dǎo)向。,第二章 正確評價價值,2.1 價值評價的導(dǎo)向與原則,2.1.2 貢獻導(dǎo)向,我們的待遇體系強調(diào)貢獻，以及以實現(xiàn)持續(xù)貢獻的能力來評定薪酬、獎勵。有領(lǐng)袖能力、能團結(jié)團隊的人，是可以多給予一些工作機會，只有他們在新的機會上做出貢獻，才考慮晉升或獎勵。不能考慮此人有潛力

25、時，就放寬他的薪酬。茶壺里的餃子，我們是不承認的。我們的考核體系要強調(diào)貢獻制，強調(diào)效益產(chǎn)出。要消除對客戶沒有貢獻的多余行為，清退制造不能對客戶產(chǎn)生貢獻的假動作的人員。,第二章 正確評價價值,2.1 價值評價的導(dǎo)向與原則,2.1.3 商業(yè)價值導(dǎo)向,我們的目標(biāo)不是要培養(yǎng)科學(xué)家，是要培養(yǎng)商人。這就是我們的價值評價體系，是同繞種莊稼，打糧食，講究做實。公司的最終目標(biāo)就是財務(wù)指標(biāo)的達成，各產(chǎn)品線、地區(qū)部、各大部門的經(jīng)營管理

26、業(yè)績最終都要落實在近期、中期和遠期的財務(wù)指標(biāo)上。我們要以為客戶提供有效服務(wù)，來作為我們工作的方向，作為價值評價的標(biāo)尺。不能為客戶創(chuàng)造價值的部門為多余部門，不能為客戶創(chuàng)造價值的流程為多余流程，不能為客戶創(chuàng)造價值的人為多余的人。,第二章 正確評價價值,2.1 價值評價的導(dǎo)向與原則,2.1.4 突出重點、抓主要矛盾原則,在管理中，提高質(zhì)量、降低成本、提高綜合效益，是三個重要環(huán)節(jié)。事業(yè)部有三個目標(biāo)：一要有利于潛力增長，二要有

27、利于效益提高，三要有利于實現(xiàn)整體利益一致性，即華為整體系統(tǒng)的一致性。本質(zhì)是：1．放開周長，允許擴張2．控制圓心，建立統(tǒng)一有效的調(diào)節(jié)、控制與管理考核體系。因此我們必須探討在控制圓心時，重點研究控制哪些要素，怎么促進它們增長，而不是研究怎么管死，也不是如何使之自由飛翔。放開周長，就是允許擴張，它們要是增長不比總公司快，就沒有必要搞事業(yè)部。世界各國都有成功經(jīng)驗，我們可以借鑒。考核頻度不能太高，公司不能以考核為中心。不以努

28、力工作為中心，將來會有很多問題的。,第二章 正確評價價值,2.1 價值評價的導(dǎo)向與原則,2.1.5 分級、分類原則,基層崗位考核標(biāo)準(zhǔn)的建立應(yīng)遵循兩個原則：第一原則是以業(yè)績考核為主，按實際作業(yè)結(jié)果給予評價。第二原則是要明確規(guī)定每個人只能選本崗位中所直接從事的專業(yè)項目來進行考核，就是以他所認定的最主要的專業(yè)參加考核，其他專業(yè)項目一概不予計分，一定要從管理機制上去約束他們不要一專多能。一專多能對博士、碩士，我們是提倡的，但對

29、低學(xué)歷的基層員工我們鼓勵他們干一行，愛一行，專一行而成為專家?；鶎訂T工的考核，勞動成果放在第一位，勞動技能放在第二位。高管績效管理的評議機制：高管的績效評議工作應(yīng)遵循三權(quán)分立精神，按“3評5、7評N”的授權(quán)機制予以開展。,第二章 正確評價價值,2.1 價值評價的導(dǎo)向與原則,2.1.6 向目標(biāo)傾斜原則,社會上往往是向成功傾斜，而不是向目標(biāo)傾斜，這是我們管理中的一個錯誤。這樣向成功傾斜，人們就不會去做啃骨頭的事情。所以我

30、們是用目標(biāo)考核制。這個成果不成功了，由誰來負責(zé)任，我們領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)任。你只要努力去做了，照樣可以立功、升級。所以，我們不是對成功傾斜而是對目標(biāo)傾斜。如果向成功傾斜，他會做一個過得去的產(chǎn)品來糊弄你，這個產(chǎn)品有什么生產(chǎn)價值？生產(chǎn)以后，只是禍國殃民，最后用戶還要譴責(zé)我們。,第二章 正確評價價值,2.2 價值評價的方法與標(biāo)準(zhǔn),2.2.1 銷售收入、利潤、現(xiàn)金流三足鼎立,考核要關(guān)注銷售收入、利潤、現(xiàn)金流，三足鼎立，支撐起公

31、司的生存發(fā)展。單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤會透支未來，不考核現(xiàn)金流將導(dǎo)致只有賬面利潤。光有名義利潤是假的，沒現(xiàn)金流就如同沒米下鍋，幾天等不到米運來就已經(jīng)餓死了。,第二章 正確評價價值,2.2 價值評價的方法與標(biāo)準(zhǔn),2.2.2 圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)解碼，不能各部門孤立地建立KPI指標(biāo),我們現(xiàn)在制定的KPI指標(biāo)要同繞公司的總目標(biāo)來分解和貫徹， 不能各部門孤立地去建立KPI指標(biāo)。每個部門與產(chǎn)品的覆蓋率、

32、 占有率、增長率都有一定的關(guān)系。 在總目標(biāo)引導(dǎo)下的管理與服務(wù)目標(biāo)分解， 才會起到綜合治理的作用。 就如長江防洪，不能沿江七省各搞各的一樣。① PMS：Performance Management System，績效管理系統(tǒng)。我們把主要關(guān)系到公司的命脈，生死存亡的指標(biāo)， 分解下去，大家都要承擔(dān)，否則我們就沒有希望， 所以公司現(xiàn)在這個新的KPI體系就是要把危機和矛盾層層分解下去， 凡是下面太平無

33、事的部門、 太平無事的干部就可以撤掉，不用考慮。,第二章 正確評價價值,2.2 價值評價的方法與標(biāo)準(zhǔn),2.2.3 貢獻大于成本,我們一定要強調(diào)每個人對資本的貢獻價值， 在這個價值下，每增加一個人，要增加一部分增值價值。不要把我們的干部標(biāo)準(zhǔn)，變成員工標(biāo)準(zhǔn)， 我們只選拔認同我們價值觀并比別人卓越貢獻的人做干部。 員工只要遵守勞動紀(jì)律，我們就按他的貢獻付給他酬勞， 貢獻小于成本的就勸退。員工只要勝任崗位要

34、求，貢獻大于成本，原則上就可以使用。 不勝任現(xiàn)崗位要求，但勞動態(tài)度好的員工， 如本人愿意降職降薪到較低級別的崗位上工作， 并在較低級別崗位上實現(xiàn)貢獻大于成本的， 原則上可以繼續(xù)留用。 對于無法做到貢獻大于成本的員工， 要予以辭退。,第二章 正確評價價值,2.2 價值評價的方法與標(biāo)準(zhǔn),2.2.4 人均效益提升的基礎(chǔ)是有效增長,加強組織優(yōu)化和人員調(diào)整：公司須在一兩年內(nèi)消除臃腫的各級支撐組織，大力精

35、減支撐人員，這里面可以挖掘出很大的人均效益提升空間。要按從一線到機關(guān)的流程指向．逐步梳理從一線到公司機關(guān)崗位，精簡流程中不必要的環(huán)節(jié)和多余組織，整合職能重疊的功能部門。保持業(yè)務(wù)增長是提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必須能夠有效地支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，要在前進過程中不斷提升組織效率，盤活現(xiàn)有人力資源，而不是簡單地裁減人員。,第二章 正確評價價值,2.3 價值評價的誤區(qū),2.3.1不為學(xué)歷、認知能力、工齡、工作中的假

36、動作和內(nèi)部公關(guān)付酬,作為一個公司，我們追求的不是先進性而是商業(yè)性， 這與學(xué)校的學(xué)術(shù)研究是有區(qū)別的。你們認為很有學(xué)問的人， 在我們公司可能待遇并不高；你們認為并不是很有學(xué)問的人， 在我們公司可能待遇很好。我們要培養(yǎng)商人，不是培養(yǎng)教授，不要搞學(xué)術(shù)論文。我們的價值評價體系要調(diào)整， 漲不漲工資要看你是否為公司創(chuàng)造利潤， 而不是看你的學(xué)術(shù)論文有多好。 公司對人的評價是現(xiàn)實的，不在你理想有多大，而在于你的實際貢獻

37、。茶壺里的餃子，我們是不承認的。 倒不出餃子，還占據(jù)一個茶壺就是高成本。 因此，學(xué)歷、認知能力、工齡、工作中的假動作、 內(nèi)部公關(guān)等，不能作為薪酬的評價依據(jù)。,第二章 正確評價價值,2.3 價值評價的誤區(qū),2.3.2 辛苦的無效勞動,很多人匯報工作時，老是說工作很辛苦。我不喜歡有人說自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成績，沒有業(yè)績的工作沒有意義。工作描述中不要動不動就寫上工作辛苦之類的東西。關(guān)鍵是業(yè)績，要強調(diào)成

38、效。公司要生存、要發(fā)展，必須要有業(yè)績。市場經(jīng)濟肯定以市場為中心，這個目標(biāo)導(dǎo)向是不能變化的我們以市場為中心，是目標(biāo)。大家必須提高管理效率，不要為加班而加班，不要搞形式主義。,第二章 正確評價價值,2.3 價值評價的誤區(qū),2.3.3 產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)導(dǎo)向,產(chǎn)品研究過程中，評價標(biāo)準(zhǔn)要調(diào)整一下，注重產(chǎn)品的商業(yè)價值和利益，而不是片面重視發(fā)明創(chuàng)造。將新穎性、實用性、先進性相比較，更應(yīng)突出實用性，形成面向客戶的研究開發(fā)體系。質(zhì)量

39、第一，功能第二，技術(shù)第三，一定要注重客戶需求?？蛻舻脑u價標(biāo)準(zhǔn)是覺得質(zhì)量很穩(wěn)定，功能很好，技術(shù)還先進，這就是好。誰按技術(shù)好壞來評價工資與獎金，就肯定不對，一定要按貢獻來評工資與獎金。,第二章 正確評價價值,2.3 價值評價的誤區(qū),2.3.4 長官導(dǎo)向,好干部的標(biāo)準(zhǔn)是實事求是，堅持原則，眼睛朝下，不要光看上司的臉色。大家要警惕那些?？瓷纤灸樕惺?、阿諛奉承的人，他們不是為公司而是為個人利益工作，無數(shù)歷史經(jīng)驗教訓(xùn)證明了這一

40、點。要優(yōu)化考核評價標(biāo)準(zhǔn)，對當(dāng)事人的衡量依據(jù)，不是用長官意志來衡量，而是要以對客戶價值做出的貢獻大小來衡量。,第二章 正確評價價值,2.3 價值評價的誤區(qū),2.3.5 以考試定級,你們的價值評價方法是錯誤的，誰技術(shù)好？考試，歐姆定律考得很好，就漲工資，然而扎扎實實擰螺絲的人就沒有份。那么工藝質(zhì)量誰去搞？我們不是以懂什么來作為評價一個人的依據(jù)，而是以會干什么來作為評價依據(jù)。你們總是不提拔踏踏實實干活的人，嫌人家笨，老是

41、去提那些聰明的“百靈鳥”，“百靈鳥”的工資總漲，結(jié)果公司就是只會唱歌。我們是一個功利組織，我們要的是員工創(chuàng)造價值，如果以考試來定級，做貢獻就給他升職，我不同意，考試怎么能證明他可以多拿工資和獎金呢，所以這是錯的。,第三章 合理分配價值,第三章 合理分配價值,3.1 價值分配的指導(dǎo)方針,3.1.1 向奮斗者、貢獻者傾斜,公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮斗和努力才能得到。如果員工不努力、不奮斗，不管他們多有才能，

42、也只能請他離開公司。我們的考評機制、激勵機制一定導(dǎo)向到踏踏實實、認認真真上。公司現(xiàn)在還處于一種混沌和迷茫的進程中，公司在超速發(fā)展，可能你們感到很興奮，我卻是感到很可怕，怕這個公司因此而崩潰掉。所以任何一個崗位上的員工都要踏踏實實、認認真真地干事。如果你們像扁鵲長兄一樣，不顯山不露水，暫時不要錢也不要緊，最終不會吃虧的，以后一定會崛起的。,第三章 合理分配價值,3.1 價值分配的指導(dǎo)方針,3.1.2 導(dǎo)向沖鋒,

43、我們應(yīng)讓一線作戰(zhàn)部隊的升職升薪速度，快于一線作戰(zhàn)平臺；要使一線作戰(zhàn)平臺的升職升薪速度，快過二線管理平臺。我們率先推行一線作戰(zhàn)平臺，統(tǒng)一獎金評定，繼而統(tǒng)一薪酬評價，從而使所有人為成功努力。沒有成功，任何人都不可能得到什么。角色的不同，是為成功的貢獻不同，而不是游離成功之外。我們不能強調(diào)敗軍中也有優(yōu)秀分子的說法，否則就有人不全力以赴為成功努力。無論是財務(wù)資源、人力資源、薪酬、獎金等，要逐漸從現(xiàn)在的授予制改變到獲取分享制。,

44、第三章 合理分配價值,3.1 價值分配的指導(dǎo)方針,3.1.3 不讓雷鋒吃虧,公司奉行決不讓雷鋒吃虧的源遠流長的政策，堅持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，促進干百個雷鋒不斷成長，使愛祖國、愛人民、愛公司、愛自己的親人與朋友的一代新風(fēng)在華為蔚然成風(fēng)。我們已明確員工在公司改變命運的途徑有兩個：一是奮斗，二是貢獻。員工個人可以奮斗是無私的，而企業(yè)不應(yīng)讓雷鋒吃虧?！耙钥蛻魹橹行?，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”就是一種利益驅(qū)動機制。以

45、奮斗者為本的文化可以傳承的基礎(chǔ)就是不讓雷鋒吃虧，對那些有使命感、自覺主動貢獻的人，組織不要忘了他們。,第三章 合理分配價值,3.1 價值分配的指導(dǎo)方針,3.1.4 利出一孔,我們堅持利出一孔的原則。EMT宣言，就是表明我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個人謀私利，通過關(guān)聯(lián)交易的孔掏空集體利益的行為。如果我們發(fā)散了

46、“力出一孔，利出一孔”的原則，“下一個倒下的也許可能就是華為”。歷史上的大企業(yè)，一旦過了拐點，進入下滑通道，很少有回頭重整成功的。我們不甘倒下，那么我們就要克己復(fù)禮，團結(jié)一心，努力奮斗。,第三章 合理分配價值,3.1 價值分配的指導(dǎo)方針,3.1.5 保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展， 是我們價值分配的基本原則。我們一定要保證個人收入增長率， 低于經(jīng)濟增長率，這樣才能持續(xù)發(fā)展。我們只能有限

47、度地將條件不斷地改善。我們工資的增長率一定要逼近我們的經(jīng)濟增長率。 如果收入增長率超過公司的經(jīng)濟增長率， 那華為公司過兩三年就沒有了。,第三章 合理分配價值,3.1 價值分配的指導(dǎo)方針,3.1.6 促進組織的均衡發(fā)展,老是加強強的環(huán)節(jié)，弱的越來越弱，公司就會支撐不下去的。管理干部也是一樣，只要有杠桿就有人要去。提供杠桿，靠杠桿去刨干部，靠杠桿去調(diào)節(jié)。分流給你們的人，你們考得低了，就把他降下來，我覺得這沒問題。

48、但是在不同崗位上就要實行不同政策。如果你們的政策只能留下幾百年不變的骨干，這個部門遲早是要死的。為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。核心競爭力的提升。繼續(xù)堅持均衡發(fā)展的道路。逐步建立起統(tǒng)一、合理、平衡的考績評價制度，以促進組織建設(shè)的均衡發(fā)展。通過持之以恒地改進，不斷增強

49、組織活力，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。均衡的目的是有效發(fā)展。,第三章 合理分配價值,3.1 價值分配的指導(dǎo)方針,3.1.7 防止高工資、高福利對企業(yè)的威脅,在發(fā)展中要注意一旦富裕起來后，可能產(chǎn)生的福利社會的動力不足問題，提早預(yù)防，就不會出現(xiàn)日本出現(xiàn)的問題。目前，加拿大、北歐這些福利國家都遇到稅收過高、福利過好、優(yōu)秀人才大量流失的困境。我們認真研究吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，就會持續(xù)有效地發(fā)展。如果積累了這種病，不要幾年就會破產(chǎn)。,第

50、三章 合理分配價值,3.2 正確處理價值分配中的矛盾,3.2.1 凝聚與耗散,就公司總體來講，堅持團結(jié)協(xié)作和集體奮斗始終是公司發(fā)展永恒的主題。各部門負責(zé)人要帶頭加強對其他部門的主動服務(wù)，要搞好團結(jié)，提倡民主集中制原則。新老干部要團結(jié)，部門之間要團結(jié)，部門內(nèi)部更要團結(jié)，要團結(jié)一切可以團結(jié)的人。不能堅持團隊奮斗的人，終將被華為淘汰。公司要保持高度的團結(jié)與統(tǒng)一，靠的是有共同的價值觀和認同觀。,第三章 合理分配價值,3

51、.2 正確處理價值分配中的矛盾,3.2.2 企業(yè)與利益攸關(guān)者,我們的組織目標(biāo)是建立一個穩(wěn)定、安全的公司，其手段是“利益均沾”原則。人與人之間的所有合作實際上還是利益分配問題，如果我們當(dāng)初只想個人富裕的話，那么我們的朋友就會更少一些，我們的戰(zhàn)斗力就更小一些，我們的利潤也就更低一點，我們可分配的百分比很大，但基數(shù)很小，其相乘結(jié)果是很小的，因此我們的目的是把蛋糕做大，百分比調(diào)小，從而符合“利益均沾”的原則。實行員工持

52、股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有才能與責(zé)任心的人進入公司的中堅層。,第三章 合理分配價值,3.2 正確處理價值分配中的矛盾,3.2.3 個人與集體,任何時候要以公司利益和效益為重，個人服從集體。任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗中。我們應(yīng)建立一個為公司服務(wù)，而不是為員工服務(wù)的管理干部與基層員工的價值評價體系，不能替基層員工著想

53、的太多，我們?yōu)樗麄冎氲氖侵灰ぷ餍屎推焚|(zhì)提高了，就應(yīng)該得到合理的報酬。企業(yè)的生存，首先必須企業(yè)利益是第一位的，只有在確保企業(yè)的基礎(chǔ)上，才會有股東及員工的利益。,第三章 合理分配價值,3.2 正確處理價值分配中的矛盾,3.2.4 短期與長期,我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟景氣時期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于行業(yè)相應(yīng)的最高水平。 我們公司在推行激勵機制時，

54、不要有短期行為，我們要強調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。未來激勵導(dǎo)向調(diào)整的原則是，降低長期回報，增加短期回報。降低資本的收入，增加勞動的收入。壓縮分紅，提高獎金。公司員工薪酬結(jié)構(gòu)中短期回報和長期回報的比例關(guān)系要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和管理的要求予以不斷調(diào)整，要逐步減少長期回報的分配，增加短期回報的分配，尤其是獎金的分配。,第三章 合理分配價值,3.2

55、 正確處理價值分配中的矛盾,3.2.5 剛性與彈性,必須建立員工回報與公司／部門經(jīng)營效益相掛鉤的浮動機制，近期尤其可先開展有關(guān)員工回報同公司經(jīng)營效益相掛鉤的機制研究。只有做好了人力資源政策的準(zhǔn)備，在公司處于生死存亡的時刻，才能管得了、管得住。還是要進一步提高短期分配的激勵性。短期分配的激勵性要加強柔性的、彈性的部分，而減弱剛性這個部分。還是強調(diào)堅持我們過去走的人崗匹配的路線不動搖，要抓緊不斷對不同的崗位循環(huán)評價。要

56、不斷地、循環(huán)地評估不同的崗位。我們多余的錢在彈性分配的范圍內(nèi)，我們要加強這個東西。 我們的薪酬結(jié)構(gòu)總體上要有激勵性。我們薪酬包的規(guī)模和薪酬包的增長，只要與經(jīng)營基線掛鉤，不要太剛性，就風(fēng)險不大。,第三章 合理分配價值,3.2 正確處理價值分配中的矛盾,3.2.6 平衡與打破平衡,我們將逐步拉開差距，提高優(yōu)秀人員的待遇，讓雷鋒先富起來，使干百人爭做雷鋒。各個部門將來會不會分灶吃飯呢？可能會。我們按總利潤分配，逐漸會建立一

57、種新的分配機制。哪個部門找不出哪個干部好，哪個干部差，我們希望主管辭職，去從事業(yè)務(wù)類的工作，因為他沒有管理能力。業(yè)務(wù)尖子也可以拿高待遇，甚至比總裁還高的待遇。所以，干部只要在管理崗位上，就一定要拉開情面，要站在公司的原則上，按公司的利益把價值評價體系貫徹到底。要按價值貢獻，拉大人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責(zé)任結(jié)果，

58、以及他們在此基礎(chǔ)上的奮斗精神。,第三章 合理分配價值,3.2 正確處理價值分配中的矛盾,3.2.7 勞動與資本,不開放我們的資本系統(tǒng)，總是缺錢，公司就沒有生命力，也不符合“利益均沾”的原則，而開放資本系統(tǒng)，靠股東社會化吸納資金，我們要處理好按勞分配和按資分配的關(guān)系，解決好保持華為公司活力和社會股東慣性（要求高回報） 之間的沖突問題。否則，就會分配不公，缺乏活力，形成惡性循環(huán)。形成一個利益共同體。在企業(yè)走向規(guī)模經(jīng)

59、營的時候,十分注重解決按勞分配與按資分配的關(guān)系，形成新老員工共同奮斗的新景象。既使老員工不會松懈斗志，又使新員工心態(tài)平衡，使人才源源不斷地涌入。80%的員工在企業(yè)持股，增強了企業(yè)的自潔力，再加上以薪養(yǎng)廉，企業(yè)有了十分活潑、自我約束能力又十分強的運行控制機制。,第三章 合理分配價值,3.2 正確處理價值分配中的矛盾,3.2.8 勞動者與奮斗者,奮斗這個詞的含義是很豐富的，以奮斗者為本，不光是講勞動者，也包含了投

60、資者，投資者也是奮斗，他把自己的錢拿出來，參入這里面，他就要承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任，所以奮斗包含這兩個方面。這兩個方面的目標(biāo)是一致的，就是要賺錢。將來在奮斗過程中強調(diào)奮斗者和勞動者薪酬可以不同，我們強調(diào)對勞動者要嚴(yán)格按法律來保護。比如說要有帶薪休假，超長的產(chǎn)假……，什么都行，但是你的工資水平只能與業(yè)界相比，只拿固定的年終獎勵。奮斗者要自愿放棄一些權(quán)力，比如加班費……，但他們可以享有飽和配股，以及分享年度收益。他們的收入是波動

61、的，效益好，他們應(yīng)該很高，效益不好，他們比勞動者差，他們的付出總會有回報的。,第三章 合理分配價值,3.2 正確處理價值分配中的矛盾,3.2.9 歷史貢獻者與當(dāng)前貢獻者,隨著公司的日益擴大，按勞分配和按資分配的沖突越來越明顯，如何對公司的新進員工進行有效的激勵，保持公司持久的活力，將關(guān)系到公司生命的延續(xù)。因此，我們要進行不斷的脫胎換骨，我們這些創(chuàng)業(yè)者要有犧牲精神，解決我們公司的新生問題。歷史功臣并不一定要居高位，

62、可以享受相當(dāng)?shù)母＠?，獎金、職?wù)一定要給責(zé)任者。華為公司不提倡終身制，終身制與終生在華為公司工作是有區(qū)別的。江山代有才人出，要一代代去鞏同。,第三章 合理分配價值,3.2 正確處理價值分配中的矛盾,3.2.11 公平的相對性與絕對性,用唯物主義的觀點看，不公平是絕對的、公平是相對的，經(jīng)過集體評議的結(jié)果，個人有什么不滿請先包涵著。我們確實不能明察秋毫，但改革一定要往前走。如果刻意追求百分之百的公平，最后將導(dǎo)致對99%的

63、人都不公平，希望奮發(fā)努力，用聰明才智改變這暫時的不公平，切勿自暴自棄。我們的管理干部都是在不斷摸索中成長起來的，在現(xiàn)代企業(yè)管理上缺乏經(jīng)驗，要給我們一個摸著石頭過河的條件，使我們走向規(guī)范化。真正絕對的公平是沒有的；生活的評價是會有誤差的，但絕不至于顛倒黑白，差之千里；要承受得起做好事后受委屈， 沒有一定的承受能力，今后如何能挑大梁；公司努力確保機會均等，而機遇偏偏惠顧踏踏實實工作的人。,第三章 合理分配價值,3.2 正確

64、處理價值分配中的矛盾,3.2.12 期望與現(xiàn)實,華為這么多年來一直在改良，在改良的過程中，員工的能量也不斷被釋放出來，矛盾是客觀存在的。公司歷史上遺留的問題要一個個解決，不能操之過急。將來公司也不可能一直處于上升期，也可能在一段時間里走下坡路，工資還會下降，也要裁員?，F(xiàn)在由于給了員工更多的利益，也會使一些員工的個人欲望不斷膨脹，覺得利益還不夠，想得到更多的利益。我是不是拿得還不夠多？因此在進行一系列分配制度的改革中，

65、大家一定要克制、忍耐。希望大家不斷地對自己進行正確的定位，要實事求是地認識自己。因此民主只能是有限度的、有控制的民主。我們一定要保證個人收入增長率低于經(jīng)濟增長率，這樣才能持續(xù)發(fā)展。我們不要跟員工討論公司的政策，不要吊高員工的胃口。我們跟員工只解釋這些政策。員工說什么你就聽著，不要插嘴。我們不讓公司的政策隨意發(fā)生更變。,第三章 合理分配價值,3.3 價值分配政策,3.3.1 處理好按勞分配與按資分配的關(guān)系,在開創(chuàng)初期，注

66、意了以勞動為本位的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，團結(jié)一切員工，形成一個利益共同體。在企業(yè)走向規(guī)模經(jīng)營的時候，十分注重解決按勞分配與按資分配的關(guān)系，形成新老員工共同奮斗的新景象。既使老員工不會松懈斗志，又使新員工心態(tài)平衡，使人才源源不斷地涌入。80%的員工在企業(yè)持股，增強了企業(yè)的自潔力，再加上以薪養(yǎng)廉，企業(yè)有了十分活潑、自我約束能力十分強的運行控制機制。對于非資源型高科技企業(yè)，員工持股對企業(yè)穩(wěn)定、避免信息資產(chǎn)流失，有很大意義。在價值分配

67、中，不單是勞動，還要考慮風(fēng)險資本的作用，要尋找一條新的出路，用出資權(quán)的方式，把勞動、知識轉(zhuǎn)成資本，把累積的貢獻轉(zhuǎn)成資本。其他公司過多考慮的是創(chuàng)業(yè)者的利潤，而華為公司更多考慮的是共同奮斗者的利益，這是二者的主要區(qū)別。,第三章 合理分配價值,3.3 價值分配政策,3.3.2 發(fā)展機會的分配向奮斗者和成功團隊傾斜,一提待遇就想到錢，那是片面的觀點。待遇包括機會、地位、處理問題的權(quán)利和責(zé)任。待遇不僅僅指錢，還包括職務(wù)的分配、

68、責(zé)任的承擔(dān)。一方面通過不斷開創(chuàng)新事業(yè)，為員工提供成長和發(fā)展機會，另一方面通過公平競爭機制，對公司的機會資源進行合理分配，并為人才的成長創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。我們要加快新干部的選拔，要給新人機會。新干部的提拔是公司的一項戰(zhàn)略政策。公司在發(fā)展的過程中到處都缺干部，干部培養(yǎng)不起來那我們就可能守不住陣地，可能要敗退。這世界最不值錢的就是金子，最值錢的是未來和機會。,第三章 合理分配價值,3.3 價值分配政策,3.3.3 各

69、種經(jīng)濟利益的分配要體現(xiàn)各自的報酬定位,下一步公司的改革，工資實行能力主義，同等能力同工同酬；獎金實行效益主義，靠自己業(yè)績?nèi)〉锚劷?；而退休金根?jù)勞動態(tài)度評定，如此形成一個良性系統(tǒng)，形成一個活力非常強的集體。我們認為貢獻有短期貢獻和可持續(xù)性貢獻，這二者是有區(qū)別的。短期貢獻我們用獎金來體現(xiàn)，可持續(xù)性貢獻我們要用任職資格的方式來體現(xiàn)。建立起員工個人收入與公司整體效益聯(lián)系浮動的價值分配制度。在效益好時要敢于擴張，共同負責(zé)；在