績效管理的目標設計原則

1、,績效管理的目標設計原則,2,績效管理概述,目 錄,績效目標的設定,績效監(jiān)控,績效考核,績效考核結果的運用,3,績效管理概述,4,什么是績效？,只要有目標，就存在績效！,績效(Performance)就是我們想要的東西，也可以說是結果，但如果某些因素相對于其他因素而言，對結果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。也可以這么說，績效首先是結果，當其他因素對結果的影響相對不變，改變特定因素能改進促進產生良好的

2、結果時，控制這些因素就等于控制了績效。,5,績效目標的達成是需要管理的！,績效管理(Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及業(yè)務成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程,,6,養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（1/2）,背景：由于銷量良好，蜂蜜銷售公司要求兩個不同養(yǎng)蜂人在保證質量的前提下，為他們生產更多的蜂蜜。為此兩個養(yǎng)蜂人設計了不同的績效管理體系來改進蜂巢的績效。,績效方案如下：,A養(yǎng)蜂人,B

3、養(yǎng)蜂人,,,衡量指標：每只小蜜蜂拜訪的花朵數(shù)；績效反饋：養(yǎng)蜂人為每只小蜜蜂提供各自的績效情況反饋；績效激勵：為拜訪了最多花朵的小蜜蜂們準備了特別的獎勵；,目標設定：蜂巢的目標是生產更多的蜂蜜；衡量指標：1）每只小蜜蜂帶回蜂巢的花蜜數(shù)量；2）蜂巢生產的蜂蜜的數(shù)量；績效反饋：繪制了每只小蜜蜂的績效以及蜂房的整體績效情況表，并把他們張貼在蜂巢的公告牌上；績效激勵：1）為采集了最多花蜜的餓小蜜蜂準備了豐富的獎勵；2）基于蜂蜜

4、的產量，獎勵蜂巢中的每一只小蜜蜂。,7,,養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（2/2）,A養(yǎng)蜂人,B養(yǎng)蜂人,,結局：1）蜂巢的的確確提高了拜訪的花朵的數(shù)目，可是蜂蜜產量下降了；2）小蜜蜂彼此封閉了有用的信息；3）士氣低落，很多小蜜蜂跳槽去了B養(yǎng)蜂人的蜂巢。,結局：1）小蜜蜂們在一起確定花蜜最豐盛的地方，并創(chuàng)造出更快的采蜜流程；2）他們團結在一起幫助績效較差的小蜜蜂提高花蜜的采集數(shù)量，對不能提高的小蜜蜂備調到了其他蜂巢；3）士

5、氣高漲，為他們能夠成功的完成目標，同時每只小蜜蜂都分享了成功的利益。,8,,干好干壞一個樣干與不干一個樣干得越多犯錯越多我干了，誰知道,,我給員工的待遇不錯，為什么出不了績效？,9,成功企業(yè)的績效管理,被譽為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效管理。OEC管理由三個部分組成，分別是目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導的OEC管理其本質就是把企業(yè)核心目標量化到人，把績效

6、責任落實到每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天。,10,美國上市公司績效管理效果的調查結果,11,,績效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。,績效管理的目的,12,績效管理的環(huán)節(jié),,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,考核結果用于分配和激勵,績效監(jiān)控,績效考核,,經營管理目標與計劃,,,,,,,績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關鍵，沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理，績效考核就無從入手。要實現(xiàn)有效的績效監(jiān)控，需要依靠強有力的

7、管理信息系統(tǒng)的支持，通過對反映企業(yè)經營狀況和績效變化的指標體系的監(jiān)控，實時或定期召開經營檢討會議，找出經營管理中的問題和“短板”，及時提出解決問題的對策和措施，加強與相關組織及個人的溝通輔導，促進組織和個人改進績效。,績效考核時績效管理的核心，是對經營結果與成效的評價，通過它企業(yè)了解經營目標的達成情況，找出實際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評價“工作中的認”與“人的工作”。為開展人力資源開發(fā)與管理提供現(xiàn)實依據(jù)，同時考核結果為價值分配和人才激勵創(chuàng)

8、造了條件。,13,以經營為導向的績效管理模式,14,,,績效管理的基本流程,,企業(yè)戰(zhàn)略,,部門經營檢討,,集團目標確定,,部門目標確定,,部門目標分解部門會議等形式,,個人目標確定,,考核雙向溝通確認,,個人考核指標確認,,行為標準,,績效輔導過程,,考核溝通反饋,,計劃調整,,,,,,,,,,,,,,持續(xù)改進,15,整個績效管理流程看似復雜，但最終成果確是簡單易操作，通過相關表格就能有效實施,,,,,1. 績效衡量標準,2. 績

9、效合約,3. 績效評估報告,4. 與績效掛鉤的薪酬,,,,,類型,KPI,目標,權重,單位,預算,獎金,績效評級,KPI,目標,完成率,評估,,,,,,,KPI指標,,,能力指標,,總結,績效報告,16,績 效 管 理 的 層 次,公 司 績 效產 生 收 入 和 利 潤提 高 公 司 在 質 量 方 面 的 聲 譽 使 客 戶 滿 意新 產 品 問 世 部 門 績 效提 供 最 好 的 質 量提 供 最 好 的 服 務

10、 節(jié) 約 成 本 /不 斷 創(chuàng) 新 使 客 戶 滿 意 個 人 績 效有 很 高 的 生 產 能 力高 質 量 的 完 成 工 作 高 效 的 運 用 和 開 發(fā) 技 能,17,績效管理與績效考核,績效管理：,,是一個管理過程,,落實公司戰(zhàn)略目標,,強化公司價值導向,,為員工改進績效提供指,導和激勵,,為報酬制度和人力資源,管理提供依據(jù),,,,,,,績效,計劃,實,施,考核,報,酬,,,宏觀績效管理,微觀績效管理,,,,,計

11、劃,輔,導,檢查,反,饋,,,,,,,,,,,,,績效管理的過程及兩類循環(huán)：,≠,績效管理,績效考核,18,,績效管理的五項基本原則,,員 工 懂 得 應 該 做 什 么 ， 會 被 如 何 考 核 員 工 知 道 他 們 究 竟 做 得 如 何 ， 因 為 直 接 主 管 在 不 斷 向 他 們 提 供 反 饋 與 指 導員 工 有 機 會 不 斷 開 發(fā) 和 加 強 在 現(xiàn) 有 及 今 后 崗 位 上 所 需 的 技 能

12、直 接 主 管 有 責 任 傳 輸 并 培 養(yǎng) 員 工 有 效 的 管 理 和 領 導 能 力， 其 結 果 并 將 被 考 核 員 工 的 業(yè) 績 將 與 獎 懲 直 接 掛 鉤,19,,績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色,,公司高管層,企業(yè)戰(zhàn)略目標、經營計劃、激勵政策與措施,,,公司人力資源部,考核制度的制定,,,各級人力資源、管理者,考核制度的細化（部門特色）

13、、績效標準的建立,,,各級管理者及員工,績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導等）,20,績效組織責任體系：績效管理強調各級管理者的參與和管理責任，明確績效管理是各級管理者的主要責任和工作,人力資源委員會,高層管理者,人力資源部,中層管理者,,,,,績效框架和政策、高層績效評估、中層績效評估調整,對直屬中層績效進行評估，對管理線內員工申訴處理,績效管理相關制度和流程設計、組織實施績效評估、申訴員工資料處理、績效管理相關資料管理、績效評估

14、結果應用,下屬績效管理（診斷、目標、輔導、資料、考評）,21,績效目標設定,22,,績效管理的目標設計原則,描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結公司經營業(yè)績清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，與其它管理程序緊密相連如戰(zhàn)略規(guī)劃、預算計劃及人力資源管理等將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果,設計原則以價值為驅動業(yè)績指標透明性系統(tǒng)

15、化/機構化以激勵為導向,,,,目標： 建立有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理,,23,目標設定依據(jù),1、價值樹分解2、崗位職責3、客戶4、企業(yè)成長,指標來源,營銷收入營銷成本會計報告及時性設備完好率客戶滿意度市場份額新產品收益率勞動生產率,舉例,,,,通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作有關的指標可以用來考核該崗位人員的工作

16、完成質量，同時激勵該人員的工作積極性 體現(xiàn)以客戶(內部客戶和外部客戶)為中心的經營理念不僅關注短期財務效益，更注重中長期發(fā)展能力,說明,,24,指標來源,舉例,,,說明,,5 、流程6、短期重點指標7、集體指標8、防范性指標,確保流程的正常運行 為配合集團的短期任務完成設定的指標 各部門有責任促使公司經營，因此考核總經理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔 為杜絕

17、安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度,協(xié)調開通及時率市場響應及時率話務量增長用戶數(shù)增長凈營運資產貢獻率重大故障網(wǎng)絡安全重大投訴安全生產,,,目標設定依據(jù),25,,,1、外部導向法——標桿基準法,績效目標設計的思路,美國施樂公司最先采用。國際網(wǎng)站上能夠見到一系列行業(yè)標桿數(shù)據(jù)。,26,績效目標設計的思路,1、外部導向法——標桿基準法,步驟：,關鍵流程、

18、關鍵業(yè)務的確定,推導出運營的瓶頸,確定基準領域,搜集資料和數(shù)據(jù),找出績效水平的差距,選擇行業(yè)領先者，并剖析其特征,進行標桿比較時，還必須考慮與標桿企業(yè)相比是否處于”不同的發(fā)展階段“、存在“文化的差異”、“經營環(huán)境與市場環(huán)境”的差異。舉例：華為1999年不惜人工成本的代價，推行“掠奪性人才戰(zhàn)略”，而現(xiàn)在則提出“減人增效”。,27,2. 內部導向法——成功關鍵法,,績效目標設計的思路,28,關鍵績效指標: 對公司組織運作過程中關

19、鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標起導向作用的引導指標體系！原理:儀表盤與指針80/20原則“匯流入?！痹?KPI（Key Performance Indictor),29,,正確的事,正確衡量,關鍵區(qū)域Key Result Area,加強客戶管理力度,關鍵指標Key Performance Indicators,按時交付率,目標Target,95%,KRA與KPI,30,,,KPI提供了行動的基礎：

20、流程職務描述組織架構,KPI有助于：盡早識別潛在問題 監(jiān)控績效目標的進展確認績效改進領域并為組織、部門和個人提供反饋,KPI有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展計劃財務預算的績效目標,KPI在管理循環(huán)中的作用,31,,戰(zhàn)略導向的KPI體系,戰(zhàn)略導向KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導向，以戰(zhàn)略功能分析法為工具，通過對關鍵成功因素的分析，以系統(tǒng)的分析方法,對KPI進行有效整合，實現(xiàn)員工高績效,并且個人績效與組織目標的緊密結合。,

21、成功關鍵因素（CSF，Core Success Factors)是對公司擅長的、對成功其決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。,32,目標分解法－KPI設計的基本流程,33,首先須確定公司的戰(zhàn)略目標,公司的各級績效目標的來源必須是公司戰(zhàn)略目標，只有經過戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標是根據(jù)公司發(fā)展善和環(huán)境的變化不斷調整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經營重點,34,通過魚骨圖對公司戰(zhàn)略目標進行

22、層層分解,35,運用因子比較法，對公司未來的關鍵成功因素進行分析（示例）,36,根據(jù)關鍵成功要素確定KPI—技術創(chuàng)新領域（示例）,37,管理要項和行為指標,并不是所有的工作內容都可以用KPI來進行衡量。必要時需要以“管理要項”和“行為指標”來反映。,管理要項是反映各企業(yè)和部門內部管理狀況的指標，是對關鍵績效指標的的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司和部門目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。

23、管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門確定。,行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準構成，是為改進KPI指標狀況服務的。所謂改進KPI指的是因為前一階段在經營檢討中發(fā)現(xiàn)問題，要求在這一階段予以改進的工作內容而設置的KPI。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。,38,制定標準進行指標篩選（樣例）,Y：滿足此特

24、性 N：不滿足此特性,39,,關鍵成功領域--KRA篩選原則為每個KRA開發(fā)的KPI不超過三個。KRA是定性概念，用語句描述如何計測目標。不是定量的(如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶滿意度”)。KRA不敘述某價值結果的方向應該怎樣(如，不能說“高員工質量”，只能說“員工質量”)。關鍵績效指標 –KPI篩選原則Specific –清楚地說明要達成的成果以及實現(xiàn)的程Measurable –可進行量

25、的衡量Achievable –具有挑戰(zhàn)性但能實現(xiàn)Relevant –部門的KRA相聯(lián)系Time framed –達成目標的時間,篩選原則,40,部門二級KPI體系設計,,在公司一級KPI體系建立以后，還應當繼續(xù)分解為部門二級KPI體系。由于部門不僅承擔公司一級KPI直接分解的指標，還應當包括部門本身建設、工作改進等責任，因此部門在設計KPI體系以前必須進行部門的SWOT分析。,,部門職責定位,,部門工作目標,,部門策

26、略目標確定,外部分析市場機會威脅,,內部分析強項弱項,,,41,,崗位KPI的確定,具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標分解得出，但是分解過程往往要同崗位應負責任分析、工作模塊分析結合在一起，并且分解得出的指標要經過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標，作為崗位的KPI進行評價,,部門二級KPI,,崗位1,,崗位2,,工作模塊1,,工作模塊2,,工作模塊3,,工作模塊4,指標1,指標2,指標3,指標4,指標5,指標6,………

27、,………,………,………,………,………,,,,,,,,,,,,,,,,,,42,績效目標設計的思路,3. BSC（平衡記分卡）法,揭開平衡計分卡的神秘面紗,財務 目標 評價指標為了使財務 資本報酬率活動成功， 收入增加率我們應該如 現(xiàn)金流何向股東展示,學習和成長 目標 評價指標我們將如何保

28、 員工滿意度持我們的改革 員工穩(wěn)定性和成長的能力 員工缺勤率 員工盈利性,客戶 目標 評價指標為了實現(xiàn)我 市場份額們的遠景， 客戶滿意度我們應該如 老客戶維持何展示給顧 新客戶開發(fā)客

29、 顧客排序,內部經營過程 目標 評價指標為了我們的股 新產品開發(fā)東和客戶滿意， 交貨期我們應該怎樣 投標成功內部經營 次品率 時間,,企業(yè)使命與戰(zhàn)略,43,平衡計分卡的發(fā)展歷程,第一代績效衡量僅限于財務面第二代績效衡量加入無形資產的衡量，如產品研發(fā)設計、

30、客戶關系、員工教育訓練、營銷資訊、企業(yè)知識管理等1998年超過75%的S&P500市場價值是來自無形資產發(fā)展史：1990年一項研究計劃－未來企業(yè)績效衡量方法，12家企業(yè)共同參與，由哈佛教授卡普蘭和羅蘭.諾頓總裁諾頓共同研究發(fā)展1992年發(fā)表《平衡計分卡》1993年發(fā)表《平衡計分卡實踐》1996年發(fā)表《平衡計分卡在戰(zhàn)略管理體系中的應用》2000年發(fā)表《企業(yè)的戰(zhàn)略性應用》,44,,平衡記分卡的指標間有著明確的因果關聯(lián)

31、,學習與成長面員工生產力員工滿意度信息系統(tǒng)建立,內部營運面供應商管理改善生產流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值,財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率,后向指標,先行指標,( + ),( + ),( + ),( + ),正面影響,( + ),( + ),( + ),過程導向,結果導向,更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達

32、到最終的財務目標,45,平衡計分卡的優(yōu)點,克服財務評估方法的短期行為使整個企業(yè)行動一致，服務于戰(zhàn)略目標能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為企業(yè)各層的績效指標和行動有助于各級員工對企業(yè)目標和戰(zhàn)略的溝通和理解有利于企業(yè)和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展通過實施BSC，提高企業(yè)整體管理水平,46,確定指標權重的方法,經驗法這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權重的簡單方法這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應的結

33、果評價需要決策者能根據(jù)自己的經驗和對各項評價指標重要程度的認識，或者從引導意圖出發(fā)，對各項評價指標的權重進行分配，也可以是集體討論的結果優(yōu)點：決策效率高、成本低、容易為人接受，適合有非常專業(yè)人力資源的支持或專家治理型企業(yè)缺點：片面性，數(shù)據(jù)的信、效度不高，要求決策者能力非常強,47,確定指標權重的方法（續(xù)）,權值因子判斷表法步驟：組成評價小組，一般包括決策者、人力資源專家和相關其他人員。根據(jù)對象和目的不同，可以確定不同的人員構成

34、制定評價權值因子判斷表填寫評價權值因子判斷表。方法：將行因子與列因子進行比較。如果采用四分值時，非常重要的指標為4分；比較重要的指標為3分；同樣重要的指標為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分對各位人員所填權值因子判斷表進行統(tǒng)計將統(tǒng)計結果折算為權重,48,,A. 設立初始目標,設定關鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程,活動,說明,把決策層的戰(zhàn)略目 標分解到每個個人進行管理“延伸”,根據(jù)目前績效的差距進行可行性分析衡量市場機會

35、, 獲取市場基準,基于質詢討論，達成對目標的一致意見把目標轉化為績效合約簽定績效合約,制定恰當?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標,,D.共識行動計劃,,B.分析差距及可行性,,C.設定目標值并取得共識,用從上往下的方法建立“延伸”目標,利用從下往上, 以事實為根據(jù)定立目標,簽定績效合約, 以保證負責,建立適當?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標,,,,,49,關鍵業(yè)績指標目標的確定通常與年度預算和計劃同時進行，并以績效合約的形式確定下來,發(fā)約人,,提出業(yè)績指

36、標的要求,,提出業(yè)績指標的預測,根據(jù) －市場分析 －歷史業(yè)績 －年度預算,根據(jù) －市場分析 －歷史業(yè)績 －年度預算,受約人,,質詢和匯總,,績效合約,通過對關鍵假設的討論，達成一致,雙方的一致利益是簽署業(yè)績合約的基礎 －發(fā)約人希望明確受約人的職責 －受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標”,,,,50,績效合約示例,51,,通過績效合約可以實現(xiàn)公司內的層層管控,,,管控原

37、則每個領導層直接通過績效合約監(jiān)控下一層的績效情況每個領導層均有權跨級了解下屬部門/公司員工的績效指標,總經理,部門/子公司負責人,直接通過績效合約管控,直接通過績效合約管理,,,,在需要時了解細節(jié),通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套績效完全透明公司內每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責、權、利的界定高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的績效表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負責人對負面

38、信息的隱瞞和對其下人員的庇護,好處,,52,績效目標的確定案例,53,,,,,,使命,愿景,,,,,,,戰(zhàn)略舉措,,關鍵成功領域,發(fā)展成為集原料藥、醫(yī)藥中間體及醫(yī)藥制劑為一體的外、內銷相結合的科、工、貿一體化的大型綜合制藥企業(yè),致力于擴大科研開發(fā)及生產規(guī)模、拓展產品及營銷領域、提高管理水平、創(chuàng)立XX企業(yè)品牌。,一個重點：重點實施建設兩大生產基地、一個科研中心,三大調整：產業(yè)結構調整，人員結構調整，資本結構調整四個提高：提高經營管理水平

39、，提高企業(yè)整體素質，提高品牌效應，提高企業(yè)知名度,拓展國際國內兩個市場客戶關系管理營銷隊伍建設市場研究策劃銷售運作管理品牌管理渠道管理,規(guī)模生產產品控制擴大和有效利用產能采購管理物流管理,新產品研發(fā)技術創(chuàng)新研發(fā)隊伍建設研發(fā)過程管理,資本運作融資管理投資管理產業(yè)研究風險控制,質量管理質量體系建設GMP認證質量檢驗知識培訓環(huán)境管理,內部管理提升人力資源管理戰(zhàn)略計劃管理財務管理審計管理行政

40、管理,XX經營戰(zhàn)略和關鍵成功領域,54,XX關鍵成功領域（CFA）與關鍵成功因素（CSF）確定（魚骨圖）,,,,,發(fā)展成為集原料藥、醫(yī)藥中間體及醫(yī)藥制劑為一體的外、內銷相結合的科、工、貿一體化的大型綜合制藥企業(yè),拓展國際國內兩個市場,規(guī)模生產,資本運作,新產品研發(fā),,營銷隊伍建設,,客戶關系管理,,渠道管理,,品牌管理,,銷售運作管理,,擴充及有效利用產能,,采購管理,,物流管理,,技術創(chuàng)新,,,研發(fā)隊伍建設,,融資管理,,投資管理,,

41、產業(yè)研究,,風險控制,,內部管理提升,,人力資源管理,行政管理,,財務管理,,審計管理,,產品成本控制,信息管理,研發(fā)過程管理,,,,,,項目申報,,質量管理,,,,知識培訓,,,質量體系建設,質量檢驗,戰(zhàn)略計劃管理,環(huán)境管理,GMP認證,,市場研究與策劃,55,,,,拓展國內國外市場,,,,,,營銷隊伍建設,,,,,,客戶關系管理,銷售運作管理,品牌管理,渠道管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,銷售人員考核與激勵,客戶檔案管

42、理,客戶成本管理,客戶信用管理,客戶滿意度管理,能力提升,銷售目標管理,銷售成本管理,銷售回款管理,銷售流程管理,品牌知名度,品牌成本,品牌推廣,建立營銷網(wǎng)絡,渠道成本控制,渠道政策管理,渠道滿意度管理,品牌定位研究,團隊管理,,,市場研究策劃,,,,市場信息收集,市場策劃,市場信息研究,,促銷管理,,品牌管理,拓展國內國外市場關鍵成功要素確定,56,,,,規(guī)模生產,,,,,生產成本管理,,,,擴充和有效利用產能,環(huán)境管理,物流管理,,

43、,,,,,,,,,,,,,,,,成本降低,成本制度管理,安全管理,產能有效利用,員工技能提高,環(huán)境體系建設,環(huán)境知識管理,環(huán)境保護目標,信息技術,流程管理,采購質量,技術革新,技術革新,運輸周期,存貨流通,人員能力,規(guī)模生產成功要素確定,,,采購管理,,,,,采購成本降低,供應商管理,采購及時性,57,,,,研發(fā)管理,,,,,技術創(chuàng)新,,,,,研發(fā)過程管理,研發(fā)隊伍建設,項目申報,,,,,,,,,,,,,,,,,,員工梯隊管理,員工能力

44、提升,員工滿意度管理,,研發(fā)資金的控制,新技術的創(chuàng)新,新產品的創(chuàng)新,產品的市場化,技術聯(lián)盟的建設,研發(fā)項目管理,研發(fā)時間的控制,研發(fā)風險的控制,項目申報的成本,研發(fā)申報的效率,項目申報制度建設,研發(fā)管理關鍵成功要素確定,58,,,質量管理,,,,,,,,質量監(jiān)督,質量體系建設,GMP建設,,,,,,,,,,,,,,人員能力,制度建設,,質量監(jiān)督成本,質量體系制度完善,質量體系知識,質量新體系建設,知識培訓,質量體系建設,GMP體系的建設

45、,GMP體系的推廣,GMP建設成本,GMP建設完善,質量管理關鍵成功要素確定,59,,,,資本運作,,,,,產業(yè)研究,,,,,風險控制,投資管理,融資管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,風險預測,風險反應,風險預警,風險分析,風險損失,產業(yè)研究范圍,產業(yè)研究質量,產業(yè)研究人員能力,產業(yè)研究速度,融資的成果,融資的成本,融資時間,融資人員能力,投資收益,投資制度管理,投資人員建設,資本運作關鍵成功因素確定,60,,,,內部管理提升,

46、,,,,,財務管理,,,,,,行政管理,戰(zhàn)略計劃管理,信息管理,審計管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,人力資源管理,,,,,戰(zhàn)略制定的效率,戰(zhàn)略制定的效果,員工能力提升,計劃制定的效率,計劃制定的效果,制度完善,安全性,顧客滿意,效率,行政管理成本,人員能力提升,財務制度建設,財務風險控制,財務成本控制,財務人員能力提升,財務分析,內部網(wǎng)絡運行,信息傳達及時,審計成本控制,審計制度完善,審計報告,人員能力提升

47、,員工滿意度,制度建設,員工成長,人力資源成本,內部管理提升關鍵成功要素確定,內部資源有效整合,內部顧客滿意,61,關鍵成功要素分析表,62,XX關鍵成功要素分類結果,63,XXKPI的確定—技術創(chuàng)新領域,64,XXKPI的確定—戰(zhàn)略計劃管理領域,65,XXKPI的確定—人力資源管理領域,66,XXKPI的確定—GMP領域,67,XXKPI的確定—采購管理領域,68,績效監(jiān)控,69,,KPI指標監(jiān)控是做好績效管理與考核的關鍵,,,,,戰(zhàn)

48、略規(guī)劃,考核結果用于分配和激勵,績效監(jiān)控,績效考核,,經營管理目標與計劃,,,,,,,建立績效監(jiān)控指標體系,定期報告績效管理與KPI指標,,要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，通過這套指標體系的監(jiān)控，定期向有關組織和管理者報告企業(yè)績效狀況。,70,績效監(jiān)控體系設計思路,不同的績效監(jiān)控表呈報給不同的管理者，監(jiān)控表的內容就是企業(yè)開發(fā)出來的KPI。可以建立信息系統(tǒng)，由各級管理者根據(jù)相應的權限去閱覽相應的績效監(jiān)控表格。因為指標

49、之間的支撐作用，盡可能選擇KPI指標庫中的所有指標，否則可能會給未來的經營檢討帶來麻煩。這些指標值隱藏在企業(yè)大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)之中。,,KPI庫,,,,,,,績效監(jiān)控表,前臺,,統(tǒng)計表（1）,,統(tǒng)計表（2）,,統(tǒng)計表（3）,,統(tǒng)計表（…）,,新添統(tǒng)計數(shù)據(jù),,,,,,部門A,員工甲,部門B,部門C,員工乙,員工丙,員工丁,,,,,,,,,,后臺,71,績效監(jiān)控體系運行過程的三個環(huán)節(jié),環(huán)節(jié)一,要求各個擔負由統(tǒng)計職能的部門和員工按照統(tǒng)計的要求，如

50、實及時地將所應該統(tǒng)計的數(shù)據(jù)填入要求的統(tǒng)計表中；,環(huán)節(jié)二,由會計統(tǒng)計部門根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行分析，將績效狀況報告定時提交給相關管理者和決策者；,環(huán)節(jié)三,由各級經營管理部門定期根據(jù)戰(zhàn)略調整和反饋意見，對KPI進行修訂，對于一些比較重要、比較綜合、涉及面比較廣的指標可以召開研討會達成共識。,72,所有績效監(jiān)控指標所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實,企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標的要求及時、準確、完整地將有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，并提供給有關部門及管理者?？冃?/p>

51、監(jiān)控指標中所需的數(shù)據(jù)，必須落實到責任部門和具體責任人。,企業(yè)績效監(jiān)控指標,73,績效考核,74,績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效考評的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益。,何謂績效考核？,企業(yè)考核分類表,,,,,類型,使用范圍,考核特征,考核方式,考核周期,中高層管理者,企業(yè)二級

52、部門經理以上人員、專業(yè)企業(yè)一級部門經理以上人員、成員企業(yè)總經理人員等,以任職資格謂基礎，基于策略目標實現(xiàn)的KPI指標考核,KPI指標考核述職報告,半年,中基層員工,各職類業(yè)務或專業(yè)人員、基層管理人員,基于KPI指標落實的工作職責考核,KPI指標考核行為考核,季度,作業(yè)類員工,技工、輔助工等,基于計劃完成的每日評比,工作任務完成態(tài)度考核,月度,75,兩級考核體制模式,,上級的上級,,直接上級,,上報一次考核結果,,被考核者,,一次考核,

53、,二次考核,①,②,③,,76,考核者與被考核者,考核組織架構,最終決策人,人力資源負責人,評估人,質詢對被評估人的評價，最終決定評估結果，制定和批準相應人事決定和個人改進計劃評估轄內人力資源配置狀況，制定、批準改進計劃,提供分析支持和檔案記錄，參與質詢評估結果,,形成并匯報初步績效評估建議、獎懲決定和個人改進計劃初步評估轄內人力資源配置狀況，形成改進建議,,,,,被評估人員　　負責評估人員,,最終決策人：董事會人事負責人：人

54、力資源委員會指導人：董事長,總經理,最終決策人：人力資源委員會人事負責人：人力資源中心總監(jiān)指導人：總經理,總監(jiān)/副總,最終決策人：總經理人事負責人：人力資源部經理指導人：總監(jiān)/副總,經理/主任,最終決策人：總監(jiān)/副總經理人事負責人：人力資源部經理指導人：經理/主任,副經理/副主任,最終決策人：經理/主任人事負責人：人力資源部經理指導人：副經理/副主任,員工,示例,,,77,按照關鍵業(yè)績指標的達

55、標情況可以擬定績效報告（樣例）,,關鍵業(yè)績指標報告 部門 季度,年度目標,本季完成,年度累計達成率,評估,,股權回報率成本與收入比管理的總資產吸引的資金客戶平均購買資產額優(yōu)秀人才保留率,?,,,____部門___季度總體的績效完成情況為 (選擇下面之一)令人滿意達到要求需要改善急待改善____部門本季度的幾個績效指標表現(xiàn)良好 (列舉表揚指標：___

56、_部門本季度需要注意的幾個績效指標為 (列舉需注意指標)；其中有些指標(列舉)已經持續(xù)__個月未達到預定目標，需急切關注對照每一個需注意的關鍵指標與原定目標的差距大小，及對總目標的影響造成差距的可能原因,,績效總結 部門 季度,,,15％20％2000100295％,12％25％1700802.2100％,80％125％85％8

57、0％110％105％,78,績效溝通,績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責任，并進行持續(xù)的溝通，溝通要有目的性，不是為了溝通而溝通。溝通的內容包括：考核結構何行為的評價是對被考核者進行技能的評價指導糾偏過程，并確定新的績效目標改善重點，促使員工發(fā)展成長。,溝通貫穿于績效考核的全過程,,,,,,計劃,輔導,檢查,報酬,,,,79,,績效反饋,在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結果找出差距，明

58、確下階段績效目標何改進目標。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同制定下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。,績效反饋溝通時應避免出現(xiàn)：,溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表述意見機會少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。平

59、時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。,80,營造良好的 面談氛圍， 建立彼此之 間的信任 清楚地說明 面談的目的,就績效協(xié)議內容 逐項與員工溝通， 爭取達成一致意見 針對績效中的不足 方面制定進一步改 進和提高的計劃 根據(jù)員工績效現(xiàn)狀， 確定員工的職業(yè)/能 力發(fā)展計劃,以積極的方式結束面談，為以后的面談留下機會 對面談內容進行簡單的總結，并整理好面談記錄,績效面

60、談,81,,,這樣的人,怎么談,優(yōu)秀的下級,一直無明顯進步的下級,績效差的下級,年齡大、工齡長的下級,過分雄心勃勃的下級,沉默內向的下級,發(fā)火的下級,鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿,開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認識不足,具體分析原因；不要認準是個人問題,尊重；肯定貢獻；耐心而關切；為其出主意,耐心開導；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產生錯覺；水到渠成,耐心啟發(fā)；提非訓導性的問題；征詢意見,耐心

61、聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析,82,績效考核流程,,,,開始,,確認目標和要求,考核者和被考核者,工作過程,考核者和被考核者,收集、整理考核依據(jù),考核者,對照標準評定要素,考核者,綜合評價與考核,考核者,面談與溝通并確認考核結果,考核者和被考核者,匯總結果,人力資源部,,,考核結果匯總表,,,,,,,,,,,考核引導書,考核引導書,考核量表,83,考核周期,1. 年度考核,正式的綜合考核——對考核對象的年度工作進行整體和綜合

62、的評估考核結果直接作為利益分配的評判標準。,2. 月度考核,進程或階段的考核——對考核對象的月度增值產出和結果進行具體的評價，并對其工作表現(xiàn)進行評估考核結果不作利益分配的評判標準，而用于工作改善，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據(jù),3. 專項考核,專項問題的審查（可以不定期進行）——以滿意度調查（民主評議）的方式，對管理者的管理狀況進行調查和評估考核結果主要用于改善管理者的管理能力，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據(jù),

63、84,1. 量 表 評 分 法 2. 排 序 法 3. 配 對 比 較 法 4. 強 制 分 配 法 5. 典 型 案 例 法,,績效考核方法,85,其他部門,,人力資源總監(jiān),人力資源經理,直接下屬,,,財務部項目開發(fā)部公關宣傳部…… ……,組織內部,組織外部,,上級主管部門人才中介機構…… ……,,例：人力資源部經理,360度績效考核法：以上級對下級的直接考核為主，綜合組織內外多方面、多角度的績效評價的信

64、息。,特征一：多方面的評價,86,年終360°評估是全面全方位評估，評估內容主要包括工作績效、工作能力和工作態(tài)度三個維度,,,,工作績效,工作能力,工作態(tài)度,,從年度KPI考核成績中直接導出,采用360°評價法,采用360°評價法,“工作能力”和“工作態(tài)度”應定義明確的評價區(qū)間標準以減少評分過程中的主觀性,87,不同職種人員三個維度所占權重不同,中層管理者的權重比例參照各自所屬系統(tǒng),88,考核評價：避免落入

65、心理誤區(qū),主管在考核評價中，要避免以下傾向：光環(huán)化傾向寬容化傾向集中化傾向好惡傾向歸因傾向,89,依靠各種保證機制使考核結果盡可能公正公平,保證機制,通過層層權力制約，達到限制權力濫用的目的,保證方法,直接有效,通過獨立部門的監(jiān)督，保證有非利害相關者以中立立場維持考核的公正,間接保證,,保證效果,三級考評體系,考評結果的溝通交流,通過與被考核者溝通交流考評結果，避免黑箱操作,間接保證,人力資源部門的支持監(jiān)督,考核制度公開,操作

66、方法與流程公開，避免黑箱操作,間接保證,通過員工個人的直接投訴，對考核過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象直接予以揭露,直接保證,投訴機制,90,嚴格規(guī)范的投訴流程解除員工后顧之憂,內容,被考核人書面形式提起投訴投訴受理人：人力資源中心人力資源業(yè)務主管投訴書必須合格，（1）清楚列明投訴人、被投訴人 （2）具有確切的證據(jù)陳述投訴書不合格，投訴不予受理,合格的投訴書，人力資源業(yè)務主管有責任受理人力資源業(yè)務主管受理投訴之后，馬上通知

67、被考核人的直接領導與間接領導，并同時通知被投訴人所在部門的主管公司領導投訴流程從受理投訴日起正式開始。投訴流程開始后，原考核流程自動中止。,人力資源業(yè)務主管通過會議、訪談、查閱客觀數(shù)據(jù)資料，對投訴事項進行全面查證工作在查證過程中，投訴人和被投訴人以及相關部門都必須積極配合。從投訴流程開始，投訴查證工作有7天的工作限期。,人力資源業(yè)務主管在查證工作結束后，召開投訴處理會議。會議參加人：主管公司領導、人力資源中心領導、投訴人

68、所在單位領導、投訴人與被投訴人。主要內容：公布查證結果，作出處理決議。投訴處理會議一般在投訴流程開始后的第八天召開。,91,,杰出員工 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬,,,,,,,,,工作業(yè)績,低,中,高,高,低,中,能力潛力,使用排名，以使每個分類都達到一定的百分比杰出員工2-5%優(yōu)秀員工10-20%稱職員工40-60%基本稱職10-20%不稱職員工2-5%,,不稱職員工淘汰出局,,基本稱