論員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的導(dǎo)入

1、企業(yè)經(jīng)貿(mào)論員工關(guān)鍵績(jī)效揞標(biāo)的導(dǎo)入。賴瑞星(武漢鋼鐵股份有限公司【摘要】關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的導(dǎo)入。使人們?cè)谠u(píng)價(jià)一個(gè)員工績(jī)效的時(shí)候，不是對(duì)員工所有的工作職責(zé)都評(píng)價(jià)。而是選取幾個(gè)重點(diǎn)的績(jī)效指標(biāo)，通過關(guān)注這幾個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。來幫助員工改善績(jī)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效。文章從關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)概念入手，重點(diǎn)介紹了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定及落實(shí)方法使人們?cè)谡莆罩笜?biāo)確定及落實(shí)方法的同時(shí)。認(rèn)識(shí)到導(dǎo)入員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可有效地保證組織績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！娟P(guān)鍵詞】導(dǎo)入員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

2、實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)目前，許多企業(yè)正試行員工績(jī)效評(píng)價(jià)，并引進(jìn)了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)概念，所謂KPI，是指影響員工績(jī)效表現(xiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，英文單詞KevPe而咖nceIndicator的首字母縮寫。KPI的導(dǎo)入，使我們對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的關(guān)注從眉毛胡子一把抓轉(zhuǎn)移到關(guān)注對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)有較大影響的幾個(gè)關(guān)鍵性指標(biāo)，也就是說，在評(píng)價(jià)一個(gè)員工的績(jī)效的時(shí)候，并不是對(duì)員工所有的工作職責(zé)都評(píng)價(jià)，而是選取幾個(gè)重點(diǎn)的績(jī)效指標(biāo)，通過關(guān)注這幾個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，來幫助員工

3、改善績(jī)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效。一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定1、來源(1)員工的崗位說明書，這是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來源于崗位說明書，從年度目標(biāo)向員工進(jìn)行分解的時(shí)候，所依據(jù)的就是員工的崗位說明書。因此，在實(shí)施KPl分解的時(shí)候，必須要先確定員工的崗位及崗位說明書，把員工的工作職責(zé)界定清楚，并以此為基礎(chǔ)對(duì)KPI進(jìn)行分解。(2)部門的年度目標(biāo)，這是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。因?yàn)椴块T的年度目標(biāo)是與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合的，而員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

4、應(yīng)對(duì)部門的方針目標(biāo)進(jìn)行有效的分解，依托部門的年度目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，即從企業(yè)的年度目標(biāo)開始分解，先分解到部門，再分解到具體從事工作的員工，形成企業(yè)、部門、員工三級(jí)KPI指標(biāo)體系。(3)員工前一績(jī)效周期的績(jī)效表現(xiàn)。把前一周期沒有做的，需要改進(jìn)的工作，作為本績(jī)效周期的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)加以改進(jìn)和完善。2、數(shù)量要把員工的崗位職責(zé)當(dāng)中的最為關(guān)鍵的內(nèi)容作為績(jī)效指標(biāo)加以確定，而不是眉毛胡子一把抓。一個(gè)員工的崗位職責(zé)可能有10多項(xiàng)，甚至更多，不可

5、能針對(duì)每項(xiàng)職責(zé)都設(shè)定一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，那樣，既不能抓住重點(diǎn)，也容易迷失方向，不利于引導(dǎo)員工追求高績(jī)效。那么，是不是績(jī)效指標(biāo)的數(shù)量越少就越好呢也不是，關(guān)踺業(yè)績(jī)指標(biāo)選取3個(gè)，關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)選取2—3個(gè)比較合適。3、原則(1)量化。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該能夠量化，因?yàn)榱炕闹笜?biāo)最74當(dāng)代經(jīng)濟(jì)》2008年第5期(下)吳寒芬湖北武漢430081)易于管理和評(píng)價(jià)。如2006年12月31日前，實(shí)現(xiàn)銷售收入5億元，這就是一個(gè)量化的績(jī)效指標(biāo)。但也應(yīng)知道，量化并不

6、是唯一的標(biāo)準(zhǔn)，而且越是不容易量化的指標(biāo)，往往越是重要的指標(biāo)。比如，電話在響三聲之前就要接聽，這是容易量化的，便于考核的，只要考核者注意觀察就可以得到準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)，但接聽電話的質(zhì)量如何，這個(gè)指標(biāo)就不是很容易量化的，考核數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)確獲得，但這個(gè)指標(biāo)比電話響三聲之前就要接聽重要得多。那么我們?nèi)绾蝸泶_定KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)把握這樣一個(gè)原則很重要：量化不是目的，可驗(yàn)證才是目的。具體地說，我們不要把量化作為考核的唯一救命稻草，眼光不要老是盯住量化不放

7、，而是轉(zhuǎn)移到可驗(yàn)證這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上來，只要我們可以找到衡量KPI的事實(shí)，對(duì)KPI的考核要求進(jìn)行驗(yàn)證，我們就可以使KPI發(fā)揮作用。(2)細(xì)化。對(duì)于不能量化的工作，可以按“數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本”這四個(gè)緯度進(jìn)行細(xì)化。如質(zhì)量管理工作就是一個(gè)不容易量化的工作，可以把它做如下細(xì)化。數(shù)量方面：每月召開一次質(zhì)量管理協(xié)調(diào)會(huì)議；質(zhì)量方面：質(zhì)量管理體系通過外部審核；時(shí)間方面：出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，都必須在3天內(nèi)解決，每月8日前必須上交上月的質(zhì)量分析報(bào)告；成本方面：因

8、質(zhì)量造成的損失必須控制在1000元范圍內(nèi)等。(3)流程化。對(duì)于既不容易量化，內(nèi)容又比較單一的工作，可以進(jìn)行流程化設(shè)計(jì)。如培訓(xùn)工作，可以將其按照工作流程分解成幾個(gè)部分，培訓(xùn)需求調(diào)查一制訂培訓(xùn)計(jì)劃一組織實(shí)施一評(píng)估效果，然后針對(duì)每個(gè)工作流程制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行管理和評(píng)價(jià)。另外，我們知道，員工的崗位并不是獨(dú)立存在的，實(shí)際上，部門與部門之間，崗位與崗位之間存在著千絲萬縷的聯(lián)系，這個(gè)聯(lián)系的主線就是工作流程。因此，員工的KPI中有一些可能是支持流程銜接

9、和流程改善的，我們?cè)谠O(shè)計(jì)KPI的時(shí)候應(yīng)該把這個(gè)因素考慮進(jìn)去，從改善流程角度選取KPI。(4)將績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行“行為化轉(zhuǎn)化”。既將對(duì)員工的評(píng)價(jià)變成對(duì)其行為的評(píng)價(jià)。如我們常說的“個(gè)人素養(yǎng)”是無法直接評(píng)價(jià)的，但是我們可以看員工在工作中的表現(xiàn)行為，如傾聽下工序的訴求等。再如，團(tuán)隊(duì)精神，也是無法直接考核的，我們可以通過考核員工與員工之間的不合作次數(shù)來考核這個(gè)指標(biāo)，執(zhí)行力這個(gè)指標(biāo)也是一樣，我們可以考核員工有幾次不能執(zhí)行上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作指令，或者有幾次不

10、能按照上級(jí)指令的標(biāo)準(zhǔn)如期完成工作任務(wù)。(5)員工參與的原則。績(jī)效考核是主管和員工之間探討成功的機(jī)會(huì)，所以KPI的制訂必須由主管和員工雙方共同完成，而不能演變成主管對(duì)員工下達(dá)考核任務(wù)或強(qiáng)制推行的單方面決策。所以，在分解KPI指標(biāo)的時(shí)候，必須強(qiáng)調(diào)員工參與的原則，在選取什么KPI，如何確定目標(biāo)，如何制定考核標(biāo)準(zhǔn)等方面萬方數(shù)據(jù)聽取員工的意見，同時(shí)，為了做到幫助員工改善績(jī)效的目的，主管還要秉承期望原則，對(duì)員工的績(jī)效提高表達(dá)期望，引導(dǎo)員工追求高績(jī)效

11、，設(shè)定適當(dāng)提升的考核標(biāo)準(zhǔn)。最后，很重要的一點(diǎn)，作為主管和員工之間的績(jī)效協(xié)議，雙方應(yīng)對(duì)KPI做出正式的承諾，在文件上簽字確認(rèn)。4、權(quán)重一般關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與關(guān)鍵行為指標(biāo)的權(quán)重分別以80％和20％為宜，而在這二者當(dāng)中，又要根據(jù)每個(gè)具體指標(biāo)的重要程度劃分權(quán)重。5、制定周期周期的制定因績(jī)效周期的變化而變化，績(jī)效周期因企業(yè)的具體實(shí)際的不同而有所區(qū)別。大型國(guó)企基礎(chǔ)扎實(shí)，員工素質(zhì)水平比較高，發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定，一年制定一次關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即可。例如：某公司人力資源

12、管理崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)見表1。表1某公司人力資源管理崗位關(guān)鍵繢效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)數(shù)據(jù)類別定義或計(jì)算方法權(quán)重效指標(biāo)來源人事服定性指標(biāo)務(wù)工作考核員工對(duì)本崗位人事服務(wù)工作的滿意程度抽樣的員工由人力資源管理部門通過滿意度調(diào)查表進(jìn)行調(diào)查滿意度統(tǒng)計(jì)定性指標(biāo)招聘能依據(jù)公司發(fā)展完善招聘制度關(guān)鍵工作對(duì)大型招聘擬定招聘方案，制定招聘人員的領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量和素質(zhì)班子業(yè)績(jī)滿意度能依據(jù)崗位重要性采取適應(yīng)的招聘方式，提高8()％指標(biāo)招聘工作效率，保證招聘人員的質(zhì)量與素質(zhì)定性指標(biāo)績(jī)

13、效能依據(jù)公司發(fā)展重點(diǎn)，完善績(jī)效管理體系管理不斷改進(jìn)績(jī)效管理體系的適用性和可操作性領(lǐng)導(dǎo)工作有效推進(jìn)績(jī)效考核工作，組織有序，按要求完班子成相關(guān)工作滿意度能有效指導(dǎo)各單位績(jī)效考核工作，并提出改進(jìn)和提高的建議個(gè)人員工在工作中的表現(xiàn)行為，如傾聽下工序的主管素養(yǎng)訴求等領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵員工有幾次不能執(zhí)行上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作指令，主管行為執(zhí)行率或者有幾次不能按照上級(jí)指令的標(biāo)準(zhǔn)如期完領(lǐng)導(dǎo)20％指標(biāo)成工作任務(wù)團(tuán)隊(duì)員工在流程合作方面的表現(xiàn)，可以對(duì)流程銜主管接崗位員工的不合

14、作行為進(jìn)行投訴，以投訴合作領(lǐng)導(dǎo)次數(shù)考核這個(gè)指標(biāo)二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的落實(shí)1、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)績(jī)效溝通與輔導(dǎo)貫穿于績(jī)效管理整個(gè)過程，也是績(jī)效管理循環(huán)中耗時(shí)最長(zhǎng)和最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具體來講，績(jī)效輔導(dǎo)階段主要的工作是持續(xù)不斷的績(jī)效溝能，收集數(shù)據(jù)并形成考核依據(jù)，為下一階段公正地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效水平提供客觀依據(jù)。溝通應(yīng)包含在計(jì)劃、輔導(dǎo)、檢查、激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)中：計(jì)劃即在制定績(jī)效目標(biāo)或工作任務(wù)時(shí)由員工先行提出具體目標(biāo)和

15、工作內(nèi)容，然后由主管根企業(yè)經(jīng)貿(mào)露’冬===晨焉罱=：需蠢，≤s—●_CONTEMPORARYECONO肼fCS■■■■■_據(jù)部門績(jī)效目標(biāo)及工作任務(wù)重點(diǎn)，進(jìn)行核對(duì)確認(rèn)，不同意見之處與員工反復(fù)溝能，確定績(jī)效目標(biāo)及工作任務(wù)，然后由雙方簽字確認(rèn)形成合約；輔導(dǎo)即在員工執(zhí)行績(jī)效目標(biāo)及任務(wù)過程中若遇到困難或不明之處的求助及主管的指導(dǎo)過程；檢查指員工在執(zhí)行目標(biāo)或工作任務(wù)過程中，主管必須及時(shí)檢查，對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)說明與糾偏；激勵(lì)即主管的鼓勵(lì)及員工的改進(jìn)過

16、程。2、績(jī)效考核與反饋考核分為月、季、年不同的考核周期，可通過核對(duì)年初簽訂的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成時(shí)間及完成情況進(jìn)行考核，同時(shí)考核結(jié)果要及時(shí)反饋給被考核者本人，被考核者若對(duì)考核結(jié)果有疑義可與考核者進(jìn)行溝通，若不能達(dá)成一致，可越級(jí)向上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)申訴?？?jī)效考核結(jié)果應(yīng)作為崗位等級(jí)晉升、職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、工資調(diào)整、指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展等的重要依據(jù)。3、績(jī)效診斷與提高通過一個(gè)考核周期后，可組織相關(guān)部門進(jìn)行績(jī)效診斷，即審查績(jī)效方案制定的是否可行，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

17、值制訂的是否合理，能否有效地保證組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)等。通過診斷發(fā)現(xiàn)問題。及時(shí)糾偏，這樣才能保證組織績(jī)效目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此，KPI制訂完成以后，管理者應(yīng)以支持者和幫助者的身份幫助員工進(jìn)入績(jī)效管理的軌道，進(jìn)入PDcA循環(huán)的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過與員工保持高效的績(jī)效溝通，為員工提供支持和幫助，清除前進(jìn)過程中的障礙，來幫助員工更好地認(rèn)識(shí)KPI，更好地實(shí)現(xiàn)KPI的要求，使員工在管理者的輔導(dǎo)幫助下，在績(jī)效管理預(yù)定的軌道上，按照當(dāng)初制訂的目標(biāo)值和衡量標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成

18、并超越這些績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)而達(dá)到改善績(jī)效的目的。KPI的設(shè)計(jì)和選擇是績(jī)效管理體系建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，Kpl選取的是否合適，標(biāo)準(zhǔn)制定的是否恰當(dāng)，制定KPI時(shí)所采取的方式是否人性化等等，這些同題是制約KPI是否有效的關(guān)鍵因素，而要做到這些，企業(yè)就必須全面關(guān)注KPI實(shí)施的各個(gè)主要方面，提高KPI的有效性，提升績(jī)效管理體系建設(shè)的效率?？傊ㄟ^導(dǎo)人員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定和落實(shí)，就能幫助員工改善績(jī)效，從而確保組織績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)(見圖1