淺析成本精細化管理在石油機械廠的實施

1、匿弱圃PRACTICEDISCUSSION淺析成本精細化管理在石油機械廠的實施21世紀以來，中國石油裝備行業(yè)區(qū)域壟斷被逐漸打破其原享有的國家重點保護政策已不復(fù)存在；國內(nèi)民營企業(yè)也異軍突起全面進入裝備制造行業(yè)。91、部經(jīng)營環(huán)境的變化使傳統(tǒng)的成本管理方法已難以滿足裝備制造行業(yè)發(fā)展的需要因此探索新的成本管理方法迫在眉睫。精細化管理作為一種現(xiàn)代管理模式在企業(yè)管理中越來越多地被采用，并且取得了很好的效果。把精細化管理理念引入到裝備制造行業(yè)當中來，

2、采用精細化管理的方法改善目前裝備企業(yè)成本管理中預(yù)算不細、控制不夠和考核不嚴所導(dǎo)致的成本居高不下等問題成為裝備制造行業(yè)徹底改變粗放型管理的必然選擇。在這樣的背景下，石油機械廠以公司開展成本精細化管理為契機結(jié)合本身生產(chǎn)經(jīng)營特點總結(jié)出了一整套適用于石油機械廠的成本精細化管理方案，并應(yīng)用于生產(chǎn)實踐當中取得了良好的效果。一、成本精細化管理研究現(xiàn)狀精細化管理于20世紀50年代起源于日本是針對過去企業(yè)粗放式管理而提出的在管理上的精耕細作，強調(diào)數(shù)量化和

3、精細化強調(diào)目標的細化、分解、落實。精細化管理是一種管理系統(tǒng)，這種管理方式與現(xiàn)有的一些科學(xué)管理理論接口與過去粗放式的管理方式不同的是，它試圖找到一些方法和操作規(guī)則把管理做精做細。細”是精細化的必經(jīng)的途徑，精”是精細化的自然結(jié)果。精細化管理是以精細操作為基本特1O8中國總會計師月征，通過改造員工素質(zhì)克服惰性、控制企業(yè)滴漏強化鏈接協(xié)作管理從而提高企業(yè)整體效益的管理方法。一個企業(yè)既然能夠?qū)崿F(xiàn)精細化管理，通常情況下就能夠?qū)Τ杀具M行最優(yōu)化控制因為精

4、細化管理可以優(yōu)化流程、提高質(zhì)量、降低非必要消耗，節(jié)省非必要的成本支出。二、成本精細化管理在石油機械廠的應(yīng)用成本精細化管理旨在運用精細化管理思想指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)成本管理工作使其成本管理實現(xiàn)精細化。中國石油集團渤海石油裝備制造有限公司(以下簡稱渤海裝備公司”)成立以來為降低裝備制造生產(chǎn)成本，實施”成本領(lǐng)先戰(zhàn)略開展成本精細化管理。作為渤海裝備公司的分公司石油機械廠以公司開展成本精細化管理為契機結(jié)合本身生產(chǎn)經(jīng)營特點，總結(jié)出了一整套適用于石油機械廠的

5、成本精細化管理方案，并應(yīng)用于生產(chǎn)實踐當中，取得了顯著的效果。(一)事前實施全面預(yù)算控制全面預(yù)算管理是成本精細化管理的基礎(chǔ)。石油機械廠一切收支納入預(yù)算，按照費用限額化原則和成本倒逼原則實施成本預(yù)算重點從完善預(yù)算管理和強化預(yù)算執(zhí)行手段兩個方面著手嚴格控制資金使用，提高資金使用效率。1完善全面預(yù)算管理體系，細化單項預(yù)算目標石油機械廠在年度總預(yù)算的基礎(chǔ)上做好投資預(yù)算、業(yè)務(wù)招待費預(yù)算、科研經(jīng)費預(yù)算等單項費用預(yù)算的分解各項費用支出控制在財務(wù)預(yù)算之內(nèi)

6、，收■熊金順曹友仁謝艷萍入指標按照產(chǎn)品或項目、市場分別分解到車間，成本費用指標分解到車間、班組、產(chǎn)品或項目按產(chǎn)品或項目的盈虧平衡點，倒逼目標成本擠出利潤空間，促進各級經(jīng)營管理者增強成本經(jīng)營意識，強力控制成本。2強化預(yù)算執(zhí)行手段保障預(yù)算嚴格執(zhí)行石油機械廠于2010年9月全面推行使用了中國石油財務(wù)網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，系統(tǒng)范圍涉及石油機械廠機關(guān)及所屬單位，包括各分廠、控股子公司、機關(guān)各科室等將除福利費之91、的各項支出全部納入系統(tǒng)管理。同時，根據(jù)公

7、司資金審批管理辦法石油機械廠制定了相應(yīng)資金支付流程，對大額資金支付和敏感事項支出通過網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，增加資金付款流程審批，對于不同項目不同付款額度，由不同層級管理人員審批后，履行付款。費用預(yù)算實時控制為成本控制發(fā)揮了積極作用。(二)事中建立全過程、全方位、全價值鏈的成本管理體系石油機械廠以標準成本管理為基礎(chǔ)細化成本核算、細化成本分析，重點從工藝流程、物資采購、生產(chǎn)組織、人工成本、期間費用等方面進行管控，將成本精細化應(yīng)用到生產(chǎn)組織的各個環(huán)節(jié)

8、，實施全方面成本管控。1工藝流程實施技術(shù)創(chuàng)新技改降耗，優(yōu)化工藝流程見實效。近幾年，石油機械廠在優(yōu)化工藝流程上下了大力見到了實實在在的成效，僅剎車和車載罐兩項工藝流程變更就節(jié)約成本上百萬元；將主要萬方數(shù)據(jù)E理垣E礎(chǔ)E.PRACTICEDISCUSSION淺析成本精細化管理在石油機械廠的實施熊金)1頃曹友仁謝艷萍21世紀以來J中國石油裝備行業(yè)區(qū)征，通過改造員工素質(zhì)，克服惰性、控入指標按照產(chǎn)品或項目、市場分別分解到車間，成本費用指標分解到車間

9、、班組、產(chǎn)品或項目『按產(chǎn)品或項目的盈虧平衡點v倒逼目標成本，擠出利潤空間，促進各級經(jīng)營管理者增強成本經(jīng)營意識，強力控制成本。域壟斷被逐漸打破，其原享有的國家重制企業(yè)滴漏，強化鏈接協(xié)作管理，從而點保護政策已不復(fù)存在，國內(nèi)民營企業(yè)提高企業(yè)整體效益的管理方法。一個企也異軍突起，全面進入裝備制造行業(yè)。業(yè)既然能夠?qū)崿F(xiàn)精細化管理J通常情況下外部經(jīng)營環(huán)境的變化使傳統(tǒng)的成本管理就能夠?qū)Τ杀具M行最優(yōu)化控制，因為精細方法己難以滿足裝備制造行業(yè)發(fā)展的需化管理

10、可以優(yōu)化流程、提高質(zhì)量、降低非要，因此探索新的成本管理方法迫在眉必要消耗J節(jié)省非必要的成本支出。2強化預(yù)算執(zhí)行手段，保障預(yù)算嚴格執(zhí)行睫。精細化管理作為一種現(xiàn)代管理模式『在企業(yè)管理中越來越多地被采用，并且取得了很好的效果。把精細化管理理念虧|入到裝備制造行業(yè)當中來，采用精細化管理的方法改善目前裝備企業(yè)成本管理中預(yù)算不細、控制不夠和考核不嚴所導(dǎo)致的成本居高不下等問題，成為裝備制造行業(yè)徹底改變粗放型管理的必然選擇。在這樣的背景下J石油機械廠以

11、公司開展成本精細化管理為契機，結(jié)合本身生產(chǎn)經(jīng)營特點，總結(jié)出了一整套適用于石油機械廠的成本精細化管理方案1并應(yīng)用于生產(chǎn)實踐當中，取得了良好的效果。一、成本精細化管理研究現(xiàn)狀精細化管理于20世紀50年代起源于日本，是針對過去企業(yè)粗放式管理而提出的在管理上的精耕細作，強調(diào)數(shù)量化和精細化，強調(diào)目標的細化、分解、二、成本精細化管理在石油機石油機械廠于2010年9月全面推行械廠的應(yīng)用使用了中國石油財務(wù)網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，成本精細化管理旨在運用精細化管系統(tǒng)

12、范圍涉及石油機械廠機關(guān)及所屬單理思想指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)成本管理工作，使位，包括各分廠、控股子公司、機關(guān)各其成本管理實現(xiàn)精細化。中國石油集團科室等，將除福利費之外的各項支出全渤海石油裝備制造有限公司(以下簡稱部納入系統(tǒng)管理。同時，根據(jù)公司資金“渤海裝備公司“)成立以來，為降低審批管理辦法石油機械廠制定了相應(yīng)資裝備制造生產(chǎn)成本，實施“成本領(lǐng)先戰(zhàn)金支付流程，對大額資金支付和敏感事晤開展成本精細化管理。作為渤海項支出通過網(wǎng)上報銷系統(tǒng)1增加資金付裝備公

13、司的分公司，石油機械廠以公司開款流程審批，對于不同項目不同付款額展成本精細化管理為契機，結(jié)合本身生產(chǎn)度，由不同層級管理人員審批后1履行經(jīng)營特點，總結(jié)出了一整套適用于石油機付款。費用預(yù)算實時控制v為成本控制械廠的成本精細化管理方案，并應(yīng)用于生發(fā)揮了積極作用。產(chǎn)實踐當中τ取得了顯著的效果。(二)事中建立全過程、全方(一)事前實施全面預(yù)算控制位、全價值鏈的成本管理體系全面預(yù)算管理是成本精細化管理的石油機械廠以標準成本管理為基基礎(chǔ)。石油機械廠切

14、收支納入預(yù)算，礎(chǔ)，細化成本核算、細化成本分析J重按照費用限額化原則和成本倒逼原則實點從工藝流程、物資采購、生產(chǎn)組織、施成本預(yù)算，重點從完善預(yù)算管理和強人工成本、期間費用等方面進行管控『化預(yù)算執(zhí)行手段兩個方面著手，嚴格控將成本精細化應(yīng)用到生產(chǎn)組織的各個環(huán)落實。精細化管理是種管理系統(tǒng)，這制資金使用，提高資金使用效率。節(jié)τ實施全方面成本管控。種管理方式與現(xiàn)有的一些科學(xué)管理理論1完善全面預(yù)算管理體系，細化1工藝流程接口，與過去粗放式的管理方式不

15、同的單項預(yù)算目標實施技術(shù)創(chuàng)新v技改降耗，優(yōu)化工是，它試圖找到一些方法和操作規(guī)則把石油機械廠在年度總預(yù)算的基礎(chǔ)管理做精、做細?！凹殹笆蔷毣谋厣希龊猛顿Y預(yù)算、業(yè)務(wù)招待費預(yù)算、經(jīng)的途徑，“青“是精細化的自然結(jié)科研經(jīng)費預(yù)算等單項費用預(yù)算的分解，果。精細化管理是以精細操作為基本特各項費用支出控制在財務(wù)預(yù)算之內(nèi)J收108中國總會計師月刊藝流程見實效。近幾年，石油機械廠在優(yōu)化工藝流程上下了大力v見到了實實在在的成效，僅剎車和車載罐兩項工藝流程變

16、更就節(jié)約成本上百萬元，將主要產(chǎn)品價格按照邊際成本價、保本價、全成本價進行測算對接箍產(chǎn)品的成本構(gòu)成進行了仔細的分析除了在控制材料采購價格上加大力度主要從輔助材料中比重較大的刀具入手。例如，接箍加工設(shè)備配置有四個刀刃正常使用只能利用兩個刀刃，通過長仔細琢磨，反復(fù)試驗改加工后，另兩個刀刃也參加切削刀片的使用量從1年8000片下降為4000片，按照進口刀片231元／片計算節(jié)約成本92萬元，為接箍產(chǎn)品2011年實現(xiàn)利潤15萬元提供了有力的支持。2

17、采購方面一是在物資采購管理環(huán)節(jié)嚴把材料供貨渠道，淘汰不合格供應(yīng)商引入新供應(yīng)商進一步優(yōu)化供應(yīng)商隊伍保證了材料質(zhì)量；二是充分利用渤海裝備公司優(yōu)惠政策、授信業(yè)務(wù)材料降價效果明顯。在鋼材招標過程中，與供貨商反復(fù)談判，通過承諾貨開具發(fā)票短期內(nèi)付銀行承兌匯票，將材料價格降下來，節(jié)約了材料成本；三是深入推進壓庫工作，嚴把數(shù)量”關(guān)，最大限度盤活存貨資金。石油機械廠充分運用ERP強大的信息集成功能從銷售合同一銷售訂單一生產(chǎn)訂單一采購訂單整個流程，實施信息

18、跟單控制，環(huán)環(huán)相扣優(yōu)化存貨管理降低過程浪費并與精益生產(chǎn)管理結(jié)合形成于機制，固化于常態(tài)，減少庫存占用時間切實加快存貨周轉(zhuǎn)速度。3生產(chǎn)管理方面一是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，嚴把材料使用關(guān)，根據(jù)產(chǎn)品工藝流程、核定產(chǎn)品材料定額，完備材料出庫手續(xù)，由經(jīng)營計劃科牽頭和財務(wù)科、人事科一起做好主要產(chǎn)品成本的工時定額測算，和生產(chǎn)科一起完成主要產(chǎn)品的材料消耗定額測算根據(jù)生產(chǎn)計劃和原材料消耗定額計算出原材料消耗總量，按總量限額領(lǐng)料。二是利用ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng))系統(tǒng)強

19、大地信息收集功能隨時關(guān)注企業(yè)的成本和收入。在ERP系統(tǒng)中企業(yè)生產(chǎn)中的各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是聯(lián)動的且能實時更新，各職能部門業(yè)務(wù)人員與管理者能隨時掌握即時的成本信息，實現(xiàn)成本信息的集PRACTICEDISCUSSION眩目圖疆成性，及時性和準確性，使預(yù)算規(guī)劃更為精確，控制更為落實，也使得實際發(fā)生的數(shù)據(jù)與預(yù)算間的差異分析、管理控制更為容易與快速。4人工成本管控一是優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)。石油機械廠加強勞動定員與工時定額管理，充分發(fā)揮勞動定員與工時定額對生產(chǎn)車間

20、管理的重要作用，以車間或工序為單位，根據(jù)操作規(guī)程和科學(xué)合理的定員定額標準配備人員組織生產(chǎn)在預(yù)算人工費支出的基礎(chǔ)上制訂標準人工成本動態(tài)監(jiān)測實際人工成本與標準成本之間的差距及時采取有效措施把實際人工成本控制在成本標準之下。二是控制工資總額及其他人工費用支出。石油機械廠將工資總額與進度績效完成情況掛鉤管控對員工福利費的使用一旦發(fā)現(xiàn)有弄虛作假或違反財務(wù)紀律的行為，財務(wù)部有權(quán)拒絕報銷嚴格福利費用審批制度，任何福利費用支出，必須經(jīng)過廠領(lǐng)導(dǎo)審批。5期

21、間費用一是壓縮非生產(chǎn)性費用支出實施剛性控制，充分利用網(wǎng)上報銷系統(tǒng)嚴格控制五項費用(業(yè)務(wù)招待費、會議費、辦公費、差旅費和出國人員經(jīng)費)的支出。五項費用支出都出臺了相應(yīng)的管理辦法制定了標準規(guī)定控制目標各分廠的總指標不超過上年總額財務(wù)部門實時跟蹤將五項費用控制在公司下達的預(yù)算指標之內(nèi)；二是加強資金管理提高資金使用效率，控制財務(wù)費用。嚴格執(zhí)行以收定支的資金管理制度。資金支出原則以收定支，在有資金收入的情況下安排資金支出因生產(chǎn)急需而沒有資金收入保

22、證的情況下要向廠提出書面形式的申請批準后支出，嚴禁透支使用資金保證現(xiàn)金流入為正數(shù)。(三)事后堅持跟蹤成本分析制度在成本精細化管理的事后控制中，著重抓好成本管理信息的反饋和分析工作，找出問題，及時制定改進措施，使精細化管理真正做到具體化、規(guī)范化、科學(xué)化。1預(yù)算執(zhí)行能力分析石油機械廠在確定年度成本預(yù)算目標之后，將成本控制的目標與各基層單位、職能機構(gòu)及員工的績效聯(lián)系起來，逐層傳遞上級公司的經(jīng)營壓力，建立嚴格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，按照考核獎懲辦法

23、，提出考核意見和獎懲意見，實行嚴考核，硬兌現(xiàn)，由財務(wù)及相關(guān)部門對各基層單位的預(yù)算指標的完成情況進行考核分析發(fā)布預(yù)算考核公報分析考核結(jié)果。2做好精細化成本過程分析嚴格執(zhí)行財務(wù)成本核算制度，在確保數(shù)據(jù)真實、完整、準確的基礎(chǔ)上，進一步對項目或產(chǎn)品的設(shè)計、投資、采購、生產(chǎn)服務(wù)、回款等進行精剖細分。根據(jù)經(jīng)營結(jié)果，按月形成成本分析報告，對全員、全方位、全價值鏈的成本管控情況，做到知根知底、掌握關(guān)鍵。對主要產(chǎn)品定期進行盈虧平衡分析和各成本項目對產(chǎn)品成

24、本的影響分析。通過對產(chǎn)品成本與同行業(yè)競爭對手比與上年實際情況比，拓展分析的深度和廣度逐項分析偏差找出關(guān)鍵控制點和薄弱環(huán)節(jié)，制定并落實改進措施，為企業(yè)經(jīng)營管理者提供決策依據(jù)。三、結(jié)論本文將精細化管理思想融入石油機械廠的成本管理當中從成本的細化管理方面探討其在石油機械廠的應(yīng)用，從中開拓出一條降低成本提高利潤快速發(fā)展的道路。成本精細化管理實施裝備制造企業(yè)成本管理發(fā)展的必經(jīng)之路，是裝備制造企業(yè)對當今經(jīng)濟設(shè)備發(fā)展的必然選擇，也是企業(yè)徹底改變現(xiàn)有成

25、本管理狀況，顛覆粗放式成本管理的有效途徑?；?作者單位：中國石油集團渤海石油裝備制造有限公司)網(wǎng)上瀏覽，請登錄中國總會計師網(wǎng)(wwwccfocomcn)201212總第113期109萬方數(shù)據(jù)產(chǎn)品價格按照邊際成本價、保本價、全成本價進行測算，對接箍產(chǎn)品的成本構(gòu)成進行了仔細的分析，除了在控制材料采購價格上加大力度，主要從輔助材料中比重較大的刀具入手。例如，接箍加工設(shè)備配置有四個刀刃，正常使用只能利用兩個刀刃，通過長仔細琢磨J反復(fù)試驗，改加工

26、后，另兩個刀刃也參加切削，刀片的使用量從1年8000片下降為4000片f按照進口刀片231元片計算，PRACTICEDISCUSSIONE毒草精i.成性，及時性和準確性，使預(yù)算規(guī)劃更精細化管理真正做到具體化、規(guī)范化、為精確，控制更為落實，也使得實際發(fā)科學(xué)化。生的數(shù)據(jù)與預(yù)算間的差異分析、管理控制更為容易與快速。4人工成本管控1預(yù)算執(zhí)行能力分析石油機械廠在確定年度成本預(yù)算目標之后，將成本控制的目標與各基層單是優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)。石油機械廠加位、職

27、能機構(gòu)及員工的績效聯(lián)系起來，強勞動定員與工時定額管理J充分發(fā)逐層傳遞上級公司的經(jīng)營壓力，建立嚴揮勞動定員與工時定額對生產(chǎn)車間管理格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，按照考核獎懲的重要作用，以車間或工序為單位，根辦法，提出考核意見和獎懲意見J實行據(jù)操作規(guī)程和科學(xué)合理的定員定額標準“嚴考核，硬兌現(xiàn)由財務(wù)及相關(guān)部節(jié)約成本92萬元J為接箍產(chǎn)品2011年實配備人員，組織生產(chǎn)，在預(yù)算人工費支門對各基層單位的預(yù)算指標的完成情況現(xiàn)利潤15萬元提供了有力的支持。出的基

28、礎(chǔ)上，制訂標準人工成本，動態(tài)進行考核分析『發(fā)布預(yù)算考核公報，分2采購方面監(jiān)測實際人工成本與標準成本之間的差析考核結(jié)果。一是在物資采購管理環(huán)節(jié)，嚴把材距，及時采取有效措施，把實際人工成2做好精細化成本過程分析料供貨渠道，淘汰不合格供應(yīng)商，引人本控制在成本標準之下。二是控制工資嚴格執(zhí)行財務(wù)成本核算制度，在確新供應(yīng)商，進一步優(yōu)化供應(yīng)商隊伍，?？傤~及其他人工費用支出o石油機械廠保數(shù)據(jù)真實、完整、準確的基礎(chǔ)上，證了材料質(zhì)量v二是充分利用渤海裝備將

29、工資總額與進度績效完成情況掛鉤管進一步對項目或產(chǎn)品的設(shè)計、投資、采公司優(yōu)惠政策、搜信業(yè)務(wù)，材料降價效控，對員工福利費的使用，旦發(fā)現(xiàn)有購、生產(chǎn)服務(wù)、回款等進行精音IJ細分。果明顯。在鋼材招標過程中，與供貨商弄虛作假或違反財務(wù)紀律的行為，財務(wù)根據(jù)經(jīng)營結(jié)果，按月形成成本分析報反復(fù)談判，通過承諾貨開具發(fā)票短期內(nèi)部有權(quán)拒絕報銷，嚴格福利費用審批制告，對全員、全方位、全價值鏈的成本付銀行承兌匯票，將材料價格降下來，度，任何福利費用支出，必須經(jīng)過廠領(lǐng)

30、管控情況，做到知根知底、掌握關(guān)鍵。節(jié)約了材料成本二是深入推進M壓導(dǎo)審批。對主要產(chǎn)品定期進行盈虧平衡分析和各庫“工作，嚴把M數(shù)量“關(guān)，最大限度盤活存貨資金。石油機械廠充分運用ERP強大的信息集成功能，從銷售合同一銷售訂單一生產(chǎn)訂單一采購訂單整個流程，實施信息跟單控制，環(huán)環(huán)相扣優(yōu)化存貨管5期間費用成本項目對產(chǎn)品成本的影響分析。通過一是壓縮非生產(chǎn)性費用支出，實施對產(chǎn)品成本與同行業(yè)競爭對手比，與上剛性控制，充分利用網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，年實際情況比，拓

31、展分析的深度和廣嚴格控制五項費用(業(yè)務(wù)招待費、會議度，逐項分析偏差，找出關(guān)鍵控制點和費、辦公費、差旅費和出國人員經(jīng)費)薄弱環(huán)節(jié)，制定并落實改進措施，為企理，降低過程浪費，并與精益生產(chǎn)管理結(jié)的支出。五項費用支出都出臺了相應(yīng)的業(yè)經(jīng)營管理者提供決策依據(jù)。合.形成于機制，圄化于常態(tài)，減少庫存管理辦法，制定了標準，規(guī)定控制目占用時間，切實加快存貨周轉(zhuǎn)速度。3生產(chǎn)管理方面標，各分廠的總指標不超過上年總額『財務(wù)部門實時跟蹤，將五項費用控制在一是在生產(chǎn)

32、環(huán)節(jié)，嚴把材料使用公司下達的預(yù)算指標之內(nèi)二是加強資關(guān)，根據(jù)產(chǎn)品工藝流程、核定產(chǎn)品材料金管理，提高資金使用效率，控制財務(wù)足額τ完備材料出庫手續(xù)，由經(jīng)營計劃費用。嚴格執(zhí)行“以收定支“的資金管科牽頭和財務(wù)科、人事科一起做好主要理制度。資金支出原則以收定支，在產(chǎn)品成本的工時定額測算，和生產(chǎn)科一有資金收入的情況下安排資金支出，因起完成主要產(chǎn)品的材料消耗定額測算，根據(jù)生產(chǎn)計劃和原材料消耗定額計算出原材料消耗總量，按總量限額領(lǐng)料，二是利用ERP(企業(yè)

33、資源計劃l系統(tǒng))系統(tǒng)強大地信息收集功能『隨時關(guān)注企業(yè)的成本和收入。在ERP系統(tǒng)中，企業(yè)生產(chǎn)申的各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是聯(lián)動的且能實時更新，各職能部門業(yè)務(wù)人員與管理者能隨時掌握即時的成本信息，實現(xiàn)成本信息的集生產(chǎn)急需而沒有資金收入保證的情況下要向廠提出書面形式的申請，批準后支出，嚴禁透支使用資金，保證現(xiàn)金流入為正數(shù)。(三)事后堅持跟蹤成本分析制度在成本精細化管理的事后控制中，著重抓好成本管理信息的反饋和分析工作，找出問題，及時制定改進措施，使三、結(jié)