如何建立供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作關(guān)系

1、Article—Br跏dstmte耵【企業(yè)戰(zhàn)瞄】2c==12午礬6簸(心礬3∞坶1)’如何建立供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作關(guān)系●沈偉隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理模式經(jīng)歷了三個主要發(fā)展階段：企業(yè)獨立經(jīng)營?？v向一體化管理和供應(yīng)鏈管理階段。實施供應(yīng)鏈管理是眾多企業(yè)現(xiàn)在乃至今后管理模式發(fā)展的主流方向，是企業(yè)避免在激烈的市場競爭中單打獨斗的有效途徑。如何做好供應(yīng)鏈管理，其前提是企業(yè)必須要建立起供應(yīng)鏈合作所要求的戰(zhàn)略合作關(guān)系。本文著重探究了企業(yè)如何在供應(yīng)鏈中

2、建立企業(yè)間合作關(guān)系的問題。傳統(tǒng)企業(yè)只站在自己利益的角度考慮問題。上游與下游企業(yè)在采購與供應(yīng)關(guān)系中，下游企業(yè)只考慮如何在自己最經(jīng)濟(jì)的情況下買到最好的東西，上游企業(yè)只考慮到如何把自己的產(chǎn)品實現(xiàn)價格最大化，賺取更多的利潤。至于對方的利益到底怎樣跟自己無關(guān)。所以企業(yè)間的關(guān)系常常是短期的各自為營的甚至是競爭的、敵對的。這種方式既不利于社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，義易使企業(yè)雙方兩敗俱傷。20世紀(jì)80年代風(fēng)靡美國的競爭優(yōu)勢理論已經(jīng)使底特律的三大汽車廠商擠垮了自己

3、的供應(yīng)商，最終北美乃至全球的汽車市場拱手讓給了注重供應(yīng)商關(guān)系的德國和日本汽車制造商。對于生產(chǎn)企業(yè)而言，隨著行業(yè)分工與專業(yè)分化，一方面產(chǎn)品越來越復(fù)雜，一件產(chǎn)品往往包含各個領(lǐng)域的技術(shù)和知識，行業(yè)分工和專業(yè)分化又越來越細(xì)越來越專，以至于任何一個企業(yè)都不可能獨力承擔(dān)一種產(chǎn)品的研制、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)中的全部工作。而不得不求助于其他企業(yè)的合作與支持；另一方面，今天的市場“瞬息萬變”，產(chǎn)品更新?lián)Q代加速，“盡早上市”或“提前交貨”已

4、經(jīng)成為企業(yè)在市場競爭中制勝的首要閃素。在這種條件下一個企業(yè)如果單靠自身的技術(shù)改造或生產(chǎn)能力的擴(kuò)充來跟蹤市場需要則往往會嚴(yán)重落后于形勢，最終血本無歸。而明智的策略則是強(qiáng)化供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作，充分調(diào)度與利用其他企業(yè)已有的各種資源。在合作中求得共生。美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫講過這樣的話：“市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)”，“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭”。換言之，就是企業(yè)與企業(yè)間關(guān)系協(xié)調(diào)性的競爭。而這就要求

5、同一供應(yīng)鏈中企業(yè)間轉(zhuǎn)變這種敵對關(guān)系強(qiáng)化建立合作共贏的關(guān)系。如何才能建立起合作關(guān)系呢我們可以從以下渠道著手嘗試。一、企業(yè)群中確定核心企業(yè)由于每一個供應(yīng)鏈企業(yè)分處于不同的組織中，它們都有其自身為核心追求利益最大化的目標(biāo)。當(dāng)某一成員企業(yè)僅考慮以自身利潤最大化為目標(biāo)而做出決策時，其活動往往對其他成員的收益產(chǎn)生負(fù)面影響。，供應(yīng)鏈整體效益最大化首先取決于供應(yīng)鏈所有成員企業(yè)的目標(biāo)要一致。如何統(tǒng)一企業(yè)目標(biāo)，使上下游企業(yè)相互合作，避免企業(yè)間不必要的競爭浪

6、費，最為關(guān)鍵的就是確立供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)。每條供應(yīng)鏈的若干企業(yè)中確立一家核心企業(yè)。以這家核心企業(yè)為中心，整個供應(yīng)鏈的目標(biāo)就是圍繞核心企業(yè)的目標(biāo)而設(shè)立，鏈中企業(yè)的目標(biāo)隨之確立。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)往往會隨著核心企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和適應(yīng)市場變化的需要而變化鏈中的企業(yè)亦隨之動態(tài)地變化著。上下游企業(yè)在確保自身合理的利益基礎(chǔ)上要盡全力維護(hù)核心企業(yè)的利益。核心企業(yè)的確立可以從：l、從事核心業(yè)務(wù)的企業(yè)。比如說造紙形成的供應(yīng)鏈：原漿提供商、造紙廠、分銷商、客戶，很明

7、顯造紙廠在這條供應(yīng)鏈中占據(jù)核心位置；2、企業(yè)的影響力。比如說日用品生產(chǎn)商和零售商(超市)之間，核心企業(yè)就是零售商。因為現(xiàn)在日用品數(shù)量多一般普通生產(chǎn)廠家一種新產(chǎn)品要進(jìn)入沃爾瑪?shù)却笮统衅毡橐U納上架費，而且零售商直接與客戶接觸，面對顧客復(fù)雜多變的需求信息能夠在第一時間把握，而且由于比制造商更貼近顧客，能夠做出更為準(zhǔn)確的銷售預(yù)測，進(jìn)而為生產(chǎn)廠家更準(zhǔn)確地制定生產(chǎn)計劃做好鋪墊。；3、企業(yè)綜合實力與處理問題能力：4、企業(yè)文化、企、№策略等。核心企

8、業(yè)的利益代表整個供應(yīng)鏈的企業(yè)群的利益。只有通過供應(yīng)鏈競爭使核心企業(yè)在競爭中獲勝發(fā)展壯大才能帶動供應(yīng)鏈其余企業(yè)的發(fā)展。二、轉(zhuǎn)變企業(yè)關(guān)系理念。企業(yè)問實現(xiàn)互惠互利供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立不僅是氽業(yè)mtINEsE3FoRtl6NENTRfpRFNEuRs15萬方數(shù)據(jù)ArticleBrStrategy[企業(yè)戰(zhàn)略]2012Ir6111(.，l.r，及月1ml如何建立供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作關(guān)系沈偉隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理模式經(jīng)歷了三個主要發(fā)展階段:企業(yè)獨

9、立經(jīng)營，縱向一體化管理和供應(yīng)鏈管理階段。實施供應(yīng)鏈管理是眾多企業(yè)現(xiàn)在乃至今后管理模式發(fā)展的主流方向.是企業(yè)避免在激烈的市場競爭中單打獨斗的有效途徑。如何做好供應(yīng)鏈管理，其前提是企業(yè)必須要建立起供應(yīng)鏈合作所要求的戰(zhàn)略合作關(guān)系。本文著重探究了企業(yè)如何在供應(yīng)鏈中建立企業(yè)間合作關(guān)系的問題。傳統(tǒng)企業(yè)只站在自己利益的角度考慮問題。上游與下游企業(yè)在采購與供應(yīng)關(guān)系中，下游企業(yè)只考慮如何在自己最經(jīng)濟(jì)的情況下買到最好的東西，上游企業(yè)只考慮到如何把自己的產(chǎn)品

10、實現(xiàn)價格最大化，賺取更多的利潤。至于對方的利益到底怎樣跟自己無關(guān)。所以企業(yè)間的關(guān)系常常是短期的.各自為營的.甚至是競爭的、敵對的。這種方式既不利于社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，義易使企業(yè)雙方兩敗俱傷。20世紀(jì)80年代風(fēng)靡美國的競爭優(yōu)勢理論已經(jīng)使底特律的三大汽車廠商擠垮了自己的供應(yīng)商，最終北美乃至全球的汽車市場拱手讓給了注重供應(yīng)商關(guān)系的德國和日本汽車制造商。對于生產(chǎn)企業(yè)而言，隨著行業(yè)分工與專業(yè)分化，一方面產(chǎn)品越來越復(fù)雜，一件產(chǎn)品往往包含各個領(lǐng)域的技術(shù)和

11、知識.行業(yè)分工和專業(yè)分化又越來越細(xì)，越來越專.以至于任何一個企業(yè)都不可能獨力承擔(dān)一種產(chǎn)品的研制、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)中的全部工作，而不得不求助于其他企業(yè)的合作與支持另一方面，今天的市場“瞬息萬變產(chǎn)品更新?lián)Q代加速J‘盡早上市“或“提前交貨“已經(jīng)成為企業(yè)在市場競爭中制勝的首要因素。在這種條件下，一個企業(yè)如果單靠自身的技術(shù)改造或生產(chǎn)能力的擴(kuò)充來跟蹤市場需要，貝IJ往往會嚴(yán)重落后于形勢，最終血本無歸。而明智的策略則是強(qiáng)化供應(yīng)鏈企

12、業(yè)之間的合作，充分調(diào)度與利用其他企業(yè)已有的各種資源.在合作中求得共生。美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫講過這樣的話市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭“。換言之.就是企業(yè)與企業(yè)間關(guān)系協(xié)調(diào)性的競爭。而這就要求同一供應(yīng)鏈中企業(yè)間轉(zhuǎn)變這種敵對關(guān)系，強(qiáng)化建立合作共贏的關(guān)系。如何才能建立起合作關(guān)系呢我們可以從以下渠道著手嘗試。、企業(yè)群中確定核心企業(yè)由于每一個供應(yīng)鏈企業(yè)分處于不同的組織中，它們都有其自

13、身為核心追求利益最大化的目標(biāo)。當(dāng)某一成員企業(yè)僅考慮以自身利潤最大化為目標(biāo)而做出決策時，其活動往往對其他成員的收益產(chǎn)生負(fù)面影響。供應(yīng)鏈整體效在在最大化首先取決于供應(yīng)鏈所有成員企業(yè)的目標(biāo)耍一致。如何統(tǒng)一企業(yè)目標(biāo).使上下游企業(yè)相互合作，避免企業(yè)間不必要的競爭浪費，最為關(guān)鍵的就是確立供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)。每條供應(yīng)鏈的若干企業(yè)中確立一家核心企業(yè)。以這家核心企業(yè)為中心，整個供應(yīng)鏈的目標(biāo)就是圍繞核心企業(yè)的目標(biāo)而設(shè)立，鏈中企業(yè)的目標(biāo)隨之確立。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)往

14、往會隨著核心企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和適應(yīng)市場變化的需要而變化.鏈中的企業(yè)亦隨之動態(tài)、地變化著。上下游企業(yè)在確保肉身合理的利益基礎(chǔ)上要盡全力維護(hù)核心企業(yè)的利益。核心企業(yè)的確立可以從:1、從事核心業(yè)務(wù)的企業(yè)。比如說造紙形成的供應(yīng)鏈:原漿提供商、造紙廠、分銷商、客戶，很明顯造紙廠在這條供應(yīng)鏈中占據(jù)核心位置2、企業(yè)的影響力。比如說日用品生產(chǎn)商和零售商(超市)之間，核心企業(yè)就是零售商，因為現(xiàn)在日用品數(shù)量多，一般普通生產(chǎn)廠家一種新產(chǎn)品要進(jìn)入沃爾瑪?shù)却笮统?/p>

15、普遍要繳納上架費，而且零售商直接與客戶接觸，面對顧客復(fù)雜多變的需求信息能夠在第一時間把握，而且由于比制造商更貼近顧客，能夠做出更為準(zhǔn)確的銷售預(yù)測，進(jìn)而為生產(chǎn)廠家更準(zhǔn)確地制定生產(chǎn)計劃做好鋪墊。3、企業(yè)綜合實力與處理問題能力4、企業(yè)文化、企業(yè)策略等。核心企業(yè)的利益代表整個供應(yīng)鏈的企業(yè)群的利益。只有通過供應(yīng)鏈競爭使核心企業(yè)在競爭中獲勝發(fā)展壯大才能帶動供應(yīng)鏈其余企業(yè)的發(fā)展。二、轉(zhuǎn)變企業(yè)關(guān)系理念，企業(yè)間實現(xiàn)互惠互利供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立不僅是企業(yè)口

16、l!NESEJl6陽I1總rl399IDIII、結(jié)構(gòu)上的變化.而且在觀念上也必須有相應(yīng)的改變。一旦供應(yīng)商或合作伙伴選定后，必須讓每一個合作伙伴都認(rèn)識到相互參與、合作的重要性，真正建立合作關(guān)系。這種觀念首先必須得到企業(yè)管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變觀念并使這種理念在企業(yè)內(nèi)從上至下貫徹.企業(yè)才可能更好建立起合作關(guān)系，建立相互信任的關(guān)系。同時在溝通的基礎(chǔ)企業(yè)間要實現(xiàn)互惠互利。核心企業(yè)的發(fā)展要帶動其他企業(yè)的發(fā)展.其他企業(yè)的進(jìn)步要多分擔(dān)核

17、心企業(yè)的責(zé)任。湖北武漢神龍汽車與云鶴座椅廠的合作就是一個很好的例子。武漢神龍汽車有限公司是罔內(nèi)較早實施J1T采購的汽車生產(chǎn)廠家。1998年初，神龍公司相關(guān)部門決定施行部分外協(xié)件的JIT采購，進(jìn)行直送看板供應(yīng)。第一個被選為JIT采購試點的外協(xié)件為汽車座椅。當(dāng)時之所以在多家汽車座椅生產(chǎn)廠家中選擇云鶴座椅廠.并不是該廠家資金最雄厚.也不是該廠家品牌知名度最高.而是是看中該廠家距離神龍公司最近，就在神龍公司旁邊.且該廠產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定.服務(wù)也較好。

18、在供rti.鏈合作方面雙方經(jīng)過協(xié)商談判，最終實施了JIT采購的直送看板供應(yīng)運作。神龍富康轎車成套座椅價值為41∞元，采用專用耐久容器盛放.每個容器盛放兩套座椅，供應(yīng)商云鶴座椅廠距神龍公司總裝車間約l公里，運輸丁具，為31東JXl輕卡.每車運送9個容糕。神龍公司總裝車間實行5天兩班制生產(chǎn)，日產(chǎn)汽車214輛。云鶴座椅廠為了適應(yīng)對方調(diào)整了原有生產(chǎn)周期，實行5天單班制生產(chǎn).做到倉庫發(fā)交和運輸作業(yè)時間與神龍總裝車間同步。具體方法是:神龍公司首先對

19、座16口1町“?r帽rlr.1:r，jTPr“Rr~I~，lR、椅直送看飯丁.藝流程進(jìn)行描述和設(shè)計.結(jié)合工時分析，確定工時參數(shù).通過進(jìn)行看板計算，確定出重要控制點和作業(yè)點，提出看板樣本和看板運行所需要的人員、設(shè)備、物品、面積、環(huán)境配套等資源需求.從而確保整個過程運行有序。通過實施座椅JIT采購，使座椅的平均庫存水平同比降低9017島，減少了庫存資金占用。在此基礎(chǔ)上，神龍公司開始逐步擴(kuò)大JIT采購物資的范閘，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。但神龍公

20、司在取得經(jīng)濟(jì)效益的同時也給云鶴座椅廠在資金援助、生產(chǎn)線更新、員t培訓(xùn)等各方面提供幫助.給云鶴座椅廠生產(chǎn)效率的提升帶來了幫助。三、企業(yè)間及時溝通反饋針對供應(yīng)鏈企業(yè)的目標(biāo)沖突因素.可以采取及時的溝通反饋，即企業(yè)應(yīng)在主動溝通、互惠互利、承諾信任的原則指導(dǎo)下.利用親緣關(guān)系、地緣關(guān)系、業(yè)緣關(guān)系、文化習(xí)慣關(guān)系、通過互利交換及共同履行諾言.使各企業(yè)實現(xiàn)“雙贏“。在溝通處理過程中的溝通反饋是確保溝通準(zhǔn)確性的一條可靠途徑。這種反饋要求是雙向的互動的，企業(yè)

21、與企業(yè)間的溝通需要問題的反饋，只有形成反饋.才能形成一種溝通環(huán)流，使溝通)11頁暢。這也是有效溝通的控制方法，如果溝通沒有反饋.那么這樣的溝通就是無效的溝通。因此建立有效的溝通渠道.形成有效溝通.溝通順暢才能提高企業(yè)間的了解和相互信任，促進(jìn)企業(yè)間更好地合作。四、根據(jù)企業(yè)自身情況，選擇適合企業(yè)自己的供應(yīng)鏈網(wǎng)企業(yè)切合自己的產(chǎn)銷能力和所擁有的技術(shù)選擇適合于本企業(yè)的實際情況的供應(yīng)鏈s選擇過程中要考慮到上下游企業(yè)是否擁有相同的價值觀和戰(zhàn)略思想，工

22、藝與技術(shù)的是否跟自身具有連貫性，以及企業(yè)的業(yè)績和經(jīng)營狀況.是否能夠進(jìn)行有效的交流和信息共享等。如果所選的供應(yīng)鏈合作企業(yè)與自己企業(yè)在管理理念、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)技術(shù)等各方面產(chǎn)生較大差異的話，企業(yè)間會彼此很難適應(yīng)對方，其結(jié)果可能會在效益方面適得其反，最終不歡而散。同時企業(yè)針對供應(yīng)鏈中企業(yè)的動態(tài)關(guān)系.要制定恰當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈戰(zhàn)略。在動態(tài)關(guān)系網(wǎng)鏈中嘗試變換最適合自己的網(wǎng)鏈。當(dāng)然由于供應(yīng)鏈合作講究長期性、穩(wěn)定性，這種變換不能過于頻繁。例如，企業(yè)可以對跟自身

23、有關(guān)的上游下游企業(yè)進(jìn)行細(xì)分，進(jìn)而制定出具體的營銷組合策略。對供應(yīng)鏈網(wǎng)進(jìn)行層次區(qū)分，確定主干供應(yīng)鏈和分支供應(yīng)鏈.建立起最具競爭力的供應(yīng)鏈網(wǎng)與輔助供應(yīng)鏈網(wǎng)。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經(jīng)營的成功，關(guān)鍵在于它卓越地分析了公司供應(yīng)鏈網(wǎng)的多級結(jié)構(gòu).有效地運用了供應(yīng)商多級細(xì)分策略。企業(yè)要實施供應(yīng)鏈管理，建立良的供應(yīng)鏈合作關(guān)系是前提。只有在供應(yīng)鏈內(nèi)部成員之間形成的一種戰(zhàn)略合作關(guān)系，才可能實現(xiàn)信息共享.制定出更準(zhǔn)確的計劃.這樣才能夠減少整個供應(yīng)鏈

24、產(chǎn)品的庫存總量、降低成本和提高整個供應(yīng)鏈的運作績效，為各企業(yè)帶來收益。參考文獻(xiàn):川唐曦.供應(yīng)商管理庫存的技術(shù)及應(yīng)用研究[J]中國管理信息化，2∞9，(1).[2]張小兵，徐葉香論企業(yè)的供應(yīng)鏈管理[JJ商業(yè)研究2∞2年08期[3]金鏈以核心企業(yè)為主導(dǎo)的針對供應(yīng)商的供應(yīng)鏈質(zhì)量管理策略研究(0)對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)2∞5年作者簡介:沈偉(1981一).男.江蘇無錫人.MBA在讀，講師，研究企業(yè)管理、物流管理。(無錫高等師范學(xué)校)(責(zé)任編輯:陳麗敏