基于選聘角度的員工流失管理

1、基于選聘角度的員工流失管理O于志華胡保玲(山東商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院山東大學(xué)管理學(xué)院)如今，人力資源已逐漸成為組織發(fā)展的“第一要素”，成功的企業(yè)必須贏得人才大戰(zhàn)。降低員工流失率，招聘和留住那些最有才干的員工是企業(yè)必須重點(diǎn)關(guān)注的事情。員工頻繁流動(dòng)將會(huì)給顧客對(duì)服務(wù)質(zhì)量的看法、顧客滿意程度以及顧客的真誠(chéng)造成消極的影響，還會(huì)影響到企業(yè)工作的連續(xù)性、工作質(zhì)量和其他人員的穩(wěn)定性。本文從選聘的視角探討如何有效地降低員工流失率。～、選聘與員工流失1、現(xiàn)行選聘

2、模式導(dǎo)致“讓不合適的人上車”從國(guó)內(nèi)企業(yè)選聘人才的實(shí)踐看，現(xiàn)行選聘模式還不成熟，尚存在諸多缺陷。這就使得一部分諸如無(wú)能力的或有才無(wú)德的不合適的人被招入企業(yè)。(1)以表面價(jià)值取人。國(guó)內(nèi)企業(yè)在選聘過(guò)程中，不遵循招聘程序把許多步驟或科學(xué)的甄選方式給省略了，并且缺乏科學(xué)的工具考評(píng)應(yīng)聘人員的素質(zhì)、水平、技術(shù)和業(yè)務(wù)實(shí)力，一般企業(yè)往往通過(guò)面試時(shí)對(duì)應(yīng)聘人員的主觀印象作出判斷，這種主觀看法在評(píng)價(jià)中所占的比重要遠(yuǎn)高于科學(xué)的測(cè)評(píng)方式。在短時(shí)間內(nèi)或單一環(huán)境下，人

3、性格的隱藏性會(huì)掩蓋人員的本質(zhì)，使面試人員對(duì)其表現(xiàn)有錯(cuò)覺(jué)，將一些僅會(huì)空談但無(wú)能力的人員招入企業(yè)。(2)同我意識(shí)效應(yīng)。同我意識(shí)效應(yīng)是偏見(jiàn)的幾種類型之一，是指對(duì)與自己相似的人產(chǎn)生的印象要比對(duì)自己不同的人產(chǎn)生的印象更積極、更肯定的一種傾向。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是“物以類聚，人以群分”。對(duì)那些像自已的人給予過(guò)高的評(píng)價(jià)。當(dāng)我們稱贊那些與我們相像的人時(shí)，實(shí)際上是在強(qiáng)化我們自己的自我價(jià)值。在面試考核期間，由于考核人員對(duì)被考核人員情況與自己相似的某一方面評(píng)價(jià)相對(duì)

4、于此求職者其他方面的評(píng)價(jià)更肯定、更積極，覺(jué)得與其相似的方面什么都好而不相似的方面則什么都差，這樣造成了“暈輪誤差”。這種誤差使招聘面試、考核失去了科學(xué)性和縝密性，導(dǎo)致任職者和崗位的脫節(jié)，容易造成招聘工作的失敗。(3)授權(quán)失誤。大多數(shù)企業(yè)主管人員都想親自作出聘任決定，這樣做是對(duì)的。他們承擔(dān)了對(duì)最后的入圍者進(jìn)行面試，而后從中挑選出最終的“勝利者”的任務(wù)。然而，許多主管人員卻將達(dá)成這一點(diǎn)的關(guān)鍵步驟委任給別人，這經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致不良后果。另外一種授權(quán)

5、失誤是：主管人員或者讓那些未做好評(píng)估準(zhǔn)備的職員，或者讓那些不具備動(dòng)機(jī)的職員去進(jìn)行第一輪的面試。這兩方面失誤使不合適的人上車的可能性大大增加。(4)忽視個(gè)人品質(zhì)。在挑選人才上，很多企業(yè)看重的是高學(xué)歷背景、實(shí)際技能的掌握、特殊的知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn)，而不是應(yīng)聘人員的品質(zhì)好壞。其實(shí)，相比于無(wú)能力的人而言，有才無(wú)德的人給企業(yè)造成的損害更大。2、不合適的人在車上的負(fù)面影響不合適的人的存在會(huì)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響——其它員工主動(dòng)離職。通常，管理者往往依賴個(gè)人

6、和群體獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的方式激勵(lì)群體和團(tuán)隊(duì)成員，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而努力工作。相對(duì)來(lái)說(shuō)，當(dāng)個(gè)人在群體中的績(jī)效越不容易準(zhǔn)確評(píng)估時(shí)，群體績(jī)效對(duì)個(gè)人報(bào)酬的影響就越大。比如服務(wù)業(yè)，個(gè)人對(duì)群體的貢獻(xiàn)就不似制造加工企業(yè)那樣容易評(píng)估。因此，讓不合適的人拖在那里不解決，對(duì)于其他同事來(lái)說(shuō)，是件不公平的事。因?yàn)檫t早他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己做牛做馬，原來(lái)是為差勁的同事背黑鍋。更糟糕的是，那些真正優(yōu)秀卻沒(méi)有得到獎(jiǎng)勵(lì)的員工將變得非?；倚?，紛紛尋找其他的出路。二、誰(shuí)是

7、合適的人一種研究觀點(diǎn)認(rèn)為合適的人具有一系列既定的共同特征，并且這些特征大都反映應(yīng)聘人員的工作技能和管理能力，而較少地考慮個(gè)人品質(zhì)的問(wèn)題。拉里博西迪與拉姆查蘭認(rèn)為企業(yè)要尋找的人才需要具有下列特征：對(duì)成功有著強(qiáng)烈渴求、非常實(shí)干、比較善于激勵(lì)別人、決策果斷、善于執(zhí)行。松下幸之助主張吸收踏踏實(shí)實(shí)、兢兢業(yè)業(yè)的努力工作的人。持這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為合適的人可以使用諸如“實(shí)干”、“強(qiáng)烈的成功渴求”、“決策果斷”等類似的詞語(yǔ)進(jìn)行識(shí)別。他們通常依靠過(guò)去連續(xù)的成

8、功記錄來(lái)預(yù)測(cè)這樣的人將來(lái)會(huì)取得更多的成功。他們所運(yùn)用的理論就是，如果你發(fā)現(xiàn)某人有這樣的紀(jì)錄，并且具有“合適人選”的特征，那么他或她就可以成功地管理企業(yè)。另外一種觀點(diǎn)則認(rèn)為合適的人不僅具備優(yōu)良的技能和管理能力，而且還必須具備優(yōu)良的個(gè)性品質(zhì)。相對(duì)而言，工作能力較容易培訓(xùn)，而個(gè)性品質(zhì)則難以培訓(xùn)。上海通用汽車有限公司在甄選錄用員工時(shí)，既看其工作能力，更關(guān)注其個(gè)性品質(zhì)?？巳R頓M克里斯坦森指出擁有許多恰當(dāng)?shù)奶卣骺赡芘c工作的成功緊密相關(guān)，但是它并不是

9、成功的根本的因果機(jī)制。用特征作為衡量應(yīng)聘人員的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)做出錯(cuò)誤的分類。因此，本文認(rèn)為合適的人不應(yīng)當(dāng)僅僅用特征來(lái)進(jìn)行衡量，還需要用獲得解決未來(lái)問(wèn)題所需的品質(zhì)和技能的能力來(lái)衡量。換言之，企業(yè)需要尋找的是能夠在未來(lái)的經(jīng)歷中學(xué)到需要學(xué)到的東西的能力的員工。關(guān)注學(xué)習(xí)的能力，才有可能避開(kāi)認(rèn)為對(duì)于今天重要的能力也是未來(lái)的需要的陷阱。三、選聘合適的人企業(yè)要想永續(xù)經(jīng)營(yíng)，基業(yè)長(zhǎng)青，首先就是“讓合適的人上車”——聘用合適的人。但是，招聘到合適的人是

10、一件比較艱難的事，能否聘用到合適的人取決于以下幾方面：1、界定清晰的“選人標(biāo)準(zhǔn)”標(biāo)準(zhǔn)要求應(yīng)是具體的、可行的、可衡量的，以作為人力資源部門(mén)考察人、面試人、篩選人、錄用人的標(biāo)桿。因?yàn)槿瞬挪皇窃絻?yōu)秀越好，只有合適的才是最好的。(1)選人是德才兼?zhèn)?，以德為先。過(guò)去對(duì)人才的定義和選《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)2007年第2期(上)39萬(wàn)方數(shù)據(jù)拔偏重于強(qiáng)調(diào)“才”，而忽視了“德”?！安拧敝傅木褪枪ぷ骷寄芎凸芾砟芰Α５悄芰Σ皇亲钅芗て鸶呒?jí)領(lǐng)導(dǎo)者興趣的方面，因?yàn)橥ㄟ^(guò)教育

11、和培訓(xùn)，能力是很容易培養(yǎng)的，特別是如果求職者有正確的志向和態(tài)度時(shí)。值得首席執(zhí)行官關(guān)注的更難以捉摸的方面是那些有可能被應(yīng)聘人員的態(tài)度、性格和文化上的適應(yīng)力——那些傾向于在人生早期就牢固確立的個(gè)人品質(zhì)。(2)強(qiáng)調(diào)人才與團(tuán)隊(duì)的融合度。在一些企業(yè)中，優(yōu)秀的人才，盡管也認(rèn)同企業(yè)文化，但最后卻不得不“拎包走人”。究其原因是人才的個(gè)性特點(diǎn)與團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的兼容性太小。試想在一個(gè)觀念陳舊、員工素質(zhì)普遍偏低的組織，選聘一個(gè)觀念超前，思想有創(chuàng)意的人才，會(huì)出現(xiàn)什么

12、樣的結(jié)果呢因此，在選聘人才的過(guò)程中，除了關(guān)注人才個(gè)體的素質(zhì)外，還應(yīng)認(rèn)真分析團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，如團(tuán)隊(duì)成員的觀念、價(jià)值取向等。強(qiáng)調(diào)入才與其擬任職團(tuán)隊(duì)的兼容性，應(yīng)該減少因擬聘人才的“鶴立雞群”而帶來(lái)不必要的“孤獨(dú)感”，否則會(huì)影響人才能力的有效發(fā)揮，甚至?xí)仁谷瞬帕魇?。而?dāng)員工與團(tuán)隊(duì)有了一定的融合度，員工認(rèn)同團(tuán)隊(duì)，感情深厚，愿意為企業(yè)的生存與發(fā)展作出奉獻(xiàn)，甚至不計(jì)較報(bào)酬。只有掌握了標(biāo)準(zhǔn)，招聘人員才能做到心中有數(shù)，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位

13、應(yīng)聘者。否則根本沒(méi)有辦法從眾多的應(yīng)聘者中挑出企業(yè)所需要的人，更嚴(yán)重的是發(fā)現(xiàn)那些經(jīng)過(guò)“層層篩選”出來(lái)的人選在試用一段時(shí)間后竟然很多方面與企業(yè)的要求不符、并不適合本企業(yè)，從而造成企業(yè)財(cái)力和精力的極大浪費(fèi)。2、對(duì)應(yīng)聘者坦誠(chéng)相見(jiàn)、開(kāi)誠(chéng)布公人員選聘應(yīng)坦誠(chéng)相見(jiàn)，招聘人員向應(yīng)聘者如實(shí)傳遞關(guān)于企業(yè)發(fā)展前景、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、員工個(gè)人未來(lái)良好的發(fā)展空間、組織內(nèi)部良好的人際關(guān)系、公平的薪酬制度、存在的問(wèn)題等實(shí)事求是地向應(yīng)聘者做客觀的介紹，并以職業(yè)顧問(wèn)的身份站在應(yīng)聘

14、者的角度分析其到本企業(yè)工作的利弊、發(fā)展機(jī)會(huì)以及實(shí)際工作中可能遇到的種種困難等，供應(yīng)聘者權(quán)衡。這樣才可能產(chǎn)生員工與企業(yè)匹配的良好結(jié)果，把應(yīng)聘者由于前后反差大而離職的比例降到最低。其作用就相當(dāng)于給應(yīng)聘者打“預(yù)防針”，應(yīng)聘者進(jìn)入企業(yè)、發(fā)現(xiàn)企業(yè)負(fù)面情況以后也不至于有太大的不良反應(yīng)。3、推行用人部門(mén)參與選聘過(guò)程過(guò)去，員工選聘的決策與實(shí)行完全由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)。但是人力資源部只是一個(gè)職能部門(mén)，它并不能在短時(shí)間內(nèi)對(duì)一個(gè)人的各方面綜合能力做出非?？陀^的

15、評(píng)定。由于入力資源部和其他部門(mén)之間的溝通、協(xié)調(diào)工作沒(méi)有到位，才會(huì)產(chǎn)生招的人和公司需求不一致的問(wèn)題。實(shí)際上，只有用人部門(mén)對(duì)自己需要什么樣的人最清楚，而且招進(jìn)來(lái)的人的素質(zhì)和能力直接關(guān)系到部門(mén)的工作成效，因此，人力資源部門(mén)要不斷地向用入部門(mén)灌輸選聘理念，推動(dòng)其主動(dòng)參與選聘全過(guò)程。用人部門(mén)對(duì)選聘的配合、支持程度，決定了選聘的成敗。40《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)2007年第2期(上)相對(duì)于大型企業(yè)，中小企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中要面對(duì)更多的融資困難、資訊閉塞、技術(shù)落后、人

16、才相對(duì)缺乏、經(jīng)營(yíng)機(jī)制落后、管理水平差等影響和制約企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題，這些客觀因素?zé)o一不成為中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的絆腳石。然而有一個(gè)影響中小企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素卻往往被大家所忽略——如何構(gòu)建企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)，使核心團(tuán)隊(duì)真正發(fā)揮其最大的效用已逐漸成為企業(yè)能否走向成功之路的決定性因素。一、中小企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的基本特征企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)是指能夠參與企業(yè)重大決策的相關(guān)高層人員所組成的企業(yè)高端層面的組織。中小企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)具備以下基本特征：1、清晰的目標(biāo)和相關(guān)技能。

17、核心團(tuán)隊(duì)對(duì)于要達(dá)到的目標(biāo)有清楚的了解，并堅(jiān)信目標(biāo)的重大的意義和價(jià)值。而且，這種目標(biāo)的重要性還激勵(lì)著核心成員把個(gè)人目標(biāo)升華到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)中去。核心團(tuán)隊(duì)是一群有能力的成員組成，他們具備實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)所必需的技術(shù)和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個(gè)性品質(zhì)，從而出色完成任務(wù)。2、高度的忠誠(chéng)、承諾、活力和成員間的相互信任。每一個(gè)人都充滿活力，對(duì)核心團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高度的忠誠(chéng)和承諾，愿意為目標(biāo)全力以赴，覺(jué)得工作非常有意義，可以學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，不斷進(jìn)步。核心成員間的

18、相互信任是核心團(tuán)隊(duì)的顯著特征，就是說(shuō)，每個(gè)成員對(duì)其他人的行為和能力都深信不疑。3、良好的溝通和適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。核心成員通過(guò)暢通的渠道交換信息，健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，有助于管理者指導(dǎo)核心團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)，消除誤解。能迅速準(zhǔn)確的達(dá)成一致的想法和情感。核心團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于照顧團(tuán)隊(duì)任務(wù)的達(dá)成與成員情感的凝聚，保有高度的彈性，能在不同的情境做出適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。二、中小企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)管理中存在的問(wèn)題作為企業(yè)最為關(guān)鍵的核心團(tuán)隊(duì)，在團(tuán)隊(duì)管理的過(guò)程

19、中不可避免地存在著一定的矛盾和問(wèn)題，作為核心團(tuán)隊(duì)的管理者必須理解和接受，并且盡可能地平衡這些矛盾和解決存在的問(wèn)題。1、個(gè)人與核心團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不一致。擁有共同的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)成員組成高效、積極團(tuán)隊(duì)的必要條件，核心團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一目標(biāo)決定了團(tuán)隊(duì)最終要達(dá)成的結(jié)果，只是部分成員持有相同的目標(biāo)，不能算是擁有真正的共同目標(biāo)。確定一種成員都能認(rèn)可的方式，就能保證核心團(tuán)隊(duì)在達(dá)到最終目標(biāo)的手段方面團(tuán)結(jié)一致。核心團(tuán)隊(duì)的有效性需要混合不同的個(gè)體，為了從多樣性中獲益，它必須