基于留住技術(shù)性員工的薪酬策略研究

1、——■■■管理視角MANAGEMENT基于留住技術(shù)性員工的薪酬策略研究文／張林林劉德路廖順超最近幾年，社會興起了一股“管理熱”人們更愿意從事管理性工作，而冷落了技術(shù)性工作。很多高考生在選擇專業(yè)時大多選擇管理類專業(yè)，而不愿選擇技術(shù)類專業(yè)。而很多學(xué)生選擇管理類專業(yè)，考慮的不是喜不喜歡、適合不適合。而是因為該類專業(yè)將來工作時有更好的待遇。而很多原本從事技術(shù)性工作的人員也因為待遇問題跳槽或改行以至于近幾年技工尤其是高級技工出現(xiàn)短缺。造成這種局面

2、的重要原因之一是企業(yè)對技術(shù)性員工不夠重視，沒有留住技術(shù)性員工的良好薪酬策略，只片面地重視管理者，而冷落了技術(shù)性員工。殊不知管理者的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)和組織好員工，激勵員工發(fā)揮最大潛力，從而實現(xiàn)企業(yè)月標(biāo)。員工是企業(yè)的生命線，滿意的員工創(chuàng)造卓越的企業(yè)。技術(shù)性員工的核心競爭力就是其掌握的技術(shù)。而且有很多技術(shù)具有不可替代性。在以技術(shù)為主要生產(chǎn)力的企業(yè)，如高新技術(shù)企業(yè)，技術(shù)性員工就是企業(yè)的核心員工。一、技術(shù)性員工的特點和需求分析技術(shù)性員工主要是運用自己

3、學(xué)到的技術(shù)從事與技術(shù)有關(guān)的程序和半程序性的工作。雖然主要是應(yīng)用知識的過程，但絕不排除他們在自己的專業(yè)領(lǐng)域開拓、刨新的可能。相反，很多發(fā)明創(chuàng)造就是技術(shù)性員工在自己領(lǐng)域創(chuàng)新的結(jié)果。技術(shù)性員工技術(shù)的熟練程度很大程度上決定企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和運作效率。良I孑的薪酬策略能有效留住技術(shù)性員工。麗要制定良好薪酬策略從分析技術(shù)性員工的需求開始。1物質(zhì)需求。物質(zhì)需求也就是對金錢的需求，這是人最基本的需求，技術(shù)性員工也不例外。因為要滿足自己的衣食住行，并要逐步

4、提高其質(zhì)量，這就涉及到他們對薪酬的要求。然而在現(xiàn)在很多企業(yè)中，他們的這種最基本的需求卻得不到有效的滿足。2，精抻需求。除了物質(zhì)需求這一最基本的需求以外，技術(shù)性員工也有受尊重、自我實現(xiàn)等高層次的需求。這反映在薪酬中就是對內(nèi)在薪酬的需求。二、傳統(tǒng)薪酬策略的弊端1以崗定薪，崗位工資浮動范圍小，易陷人“彼得高地”陷哺經(jīng)∥f詫壇2∞717阱。在傳統(tǒng)的薪資制度中，定人定崗、定崗定薪已成為一個不成文的規(guī)定，要想突破以前的工資級別，只有提級。在一個固定

5、的崗位上，技術(shù)員工干得冉好，也不能得到大幅度地加薪，惟一的獎勵只有以獎金形式發(fā)放，這就容易導(dǎo)致技術(shù)性員工不遺余力地“往上爬”。而這個崗位可能并不適合他，從而陷人“彼得高地”陷阱。著名管理學(xué)家勞倫斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一書中曾發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向。一個優(yōu)秀的技術(shù)性員J二可能并不擅長從事管理工作，他在這個崗位上既感到力不從心，企業(yè)又失去—個優(yōu)秀員工

6、。2論資排輩，不注重績效考核，易產(chǎn)生“格雷欣效應(yīng)”。英國經(jīng)濟學(xué)家格雷欣發(fā)現(xiàn)兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通時，實際價值較高的貨幣良幣必然退出市場，而實際價值較低的貨幣即劣幣則充斥市場。人們稱這種現(xiàn)象為“格雷欣法則”，也稱之為“劣幣驅(qū)除良幣規(guī)律”。在薪刷管理中也容易出現(xiàn)這種現(xiàn)象。很多企業(yè)不是根據(jù)績效考核結(jié)果確定員工的薪酬水平而是實行論資排輩的薪酬體制年輕的高素質(zhì)技術(shù)性員工的薪酬可能比高資歷低素質(zhì)員工的薪酬低，這就容易打消他們的

7、積極性甚至離開企業(yè)。3單一的薪酬攀升通道。即使技術(shù)性員工的崗位薪酬有較大浮動范圍并與績效掛鉤，他們也不會滿足，因為他們還有其他方面的需求，最高層次是自我價值的實現(xiàn)。而職位提升是其實現(xiàn)自我價值的重要表現(xiàn)。很多企業(yè)存在的單一薪酬攀升通道限制了他們的發(fā)展。單一薪酬攀升通道，即官本位通道容易造成千軍萬馬過獨木橋的混亂局面得到升職的技術(shù)性員工可能并不勝任管理工作，而許多沒有得到升職的技術(shù)性員工的積極性又受挫。4缺乏公平性。薪酬缺乏公平性是造成技術(shù)

8、性員工離職的重要原因。在很多企業(yè)存在著同一崗位不同工資或老板拍板定工資的制度導(dǎo)致薪酬缺乏內(nèi)部公平性，對外又缺乏市場薪酬調(diào)查，使薪酬缺乏外部競爭性。萬方數(shù)據(jù)5缺乏長期薪酬激威。在企業(yè)技術(shù)性員工的薪酬結(jié)構(gòu)中引人股權(quán)激勵，當(dāng)技術(shù)性員工的業(yè)績達到一定程度或職位達到一定級別時就可給予員工低價購買股票或期權(quán)的權(quán)利，獲得股票或期權(quán)的技術(shù)性員工就會有主人翁感。有為自己工作的感覺從而達到長期激勵的效果。6忽視內(nèi)在薪酬。按照報酬對員工激勵作用的方向性可將其

9、分為內(nèi)在報酬和外在報酬。外在報酬主要指企業(yè)提供的金錢、津貼、獎金、股票期權(quán)等。而內(nèi)在薪酬是基于工作任務(wù)本身的相關(guān)心理收^，如個人職業(yè)發(fā)展、感興趣的工作、參與決策、尊重等?！悴恍枰髽I(yè)付出經(jīng)濟資源的內(nèi)在薪酬能增加員工的薪酬總量。而在很多企業(yè)技術(shù)性員工的內(nèi)在薪酬卻常被忽視。缺少對他們的職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)、尊重等。三、留住技術(shù)性員工的薪酬策略1實行適當(dāng)?shù)膶拵匠?。根?jù)美國管理學(xué)會的定義，寬帶型薪酬體系就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新

10、組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相對較寬的薪酬變動范圍的薪酬體系。寬帶薪酬體系中薪酬級別減少，級94內(nèi)部的差異增大。與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計方法相比這種新型的薪酬體系使得員工有可能在很長一殷時問內(nèi)做同—個職位，但在同—個級別內(nèi)部卻因為個人能力的提高，或者個人業(yè)績的提升等原因，使其收入得到顯著的增長。員工收人的提高不再單純依靠崗位的改變或級別的提升而實現(xiàn)。寬帶薪酬的實質(zhì)就是從原來注重崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜兘绦匠?。過去是在什么樣的崗位上拿什么

11、樣的薪酬，崗位變化則薪酬隨之發(fā)生變化，注重的是崗位概念。采取寬帶薪酬，則更注重績效概念。對于技術(shù)性員工來說即使職位沒得到提升，只要安心于本職工作不斷努力、創(chuàng)新，在適合的崗位上就可憑借較好的業(yè)績獲得滿意的薪酬。這也使得技術(shù)性員工愿意不斷提高自己，從而避免“彼得高地”的困境。當(dāng)然企業(yè)不能盲目應(yīng)用寬帶薪酬，寬帶薪酬有它的應(yīng)用條件。①適用于知識密集型和技術(shù)密集型的高新技術(shù)型企業(yè)。在高新技術(shù)型企業(yè)，技術(shù)性員工往往就是企業(yè)的核心員工。在這些企業(yè)實行

12、寬帶薪酬能激勵技術(shù)性員工在自己專業(yè)領(lǐng)域開拓、創(chuàng)新，從而留住企業(yè)的核心員工。⑦在設(shè)計寬帶薪酬前要完善幾個條件。首先，明確人力資源戰(zhàn)略。使薪酬體系符合人力資源戰(zhàn)略。從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。其次，要有健全的人力資源管理體系。再歡，企業(yè)管理基礎(chǔ)工作比較扎實，具備推行寬帶薪酬的技術(shù)條件。最后要有匹配的組織結(jié)構(gòu)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)適合該模式。2實行多通道的薪酬攀升機制。寬帶薪酬雖然能較好地解決技術(shù)性員工的激勵問題。但該模式主要適用于知識密集型和技術(shù)密集型

13、的高新技術(shù)企業(yè)。而對于有些企業(yè)來說，技術(shù)性員工對企業(yè)來說很重要。但技術(shù)型員工在企業(yè)中占的比例卻較少，是非技術(shù)密集蛩的企業(yè)。這些企業(yè)一般不適臺寬帶薪酬制，但可以通MANAGEMENT管理視角I___l過實行多通道的薪酬攀升機制來解決技術(shù)性員工的留住和激勵問題。所謂多通道的薪酬攀升機制是指企業(yè)在設(shè)置管理“職業(yè)錨”通道外，還可以設(shè)置薪酬攀升的技術(shù)“職業(yè)錨”通道和業(yè)務(wù)“職業(yè)錨”通道。在管理通道上，公司設(shè)置生涯發(fā)展臺階有管理糞見習(xí)工、專員、主管、

14、高級主管、經(jīng)理、總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、總裁、董事長等；在技術(shù)通道上職業(yè)發(fā)展臺階有技術(shù)開發(fā)專員、技術(shù)開發(fā)助理工程師、技術(shù)開發(fā)工程師、技術(shù)開發(fā)高級工程師、技術(shù)開發(fā)專家、技術(shù)開發(fā)高級專家、技術(shù)開發(fā)首席專家等。這樣技術(shù)性員工可以通過技術(shù)“職業(yè)錨“通道來滿足自己薪酬和自我價值實現(xiàn)方面的需求。3實行短期薪酬計劃與長期薪酬計劃相結(jié)臺。除了實行基本工資和獎金、福利等短期薪酬計劃外實行長期薪酬計劃可以給技術(shù)性員工戴上“金手鑄”，留住技術(shù)性員工。股

15、票期權(quán)和受限股票是企業(yè)常用，也是成效不錯的長期薪酬計劃。股票期權(quán)是給予員工以特定價格購買企業(yè)股份的權(quán)利，使員工努力工作，從而提升企業(yè)股價，達到企業(yè)和員工的雙贏。受限股票是雖然企業(yè)給員工一定股票，但只有員工將來提供實質(zhì)性服務(wù)時才獲得股票的實際擁有權(quán)。4實行外在薪酬與內(nèi)在薪酬相結(jié)合。外在薪酬是企業(yè)支付給員工的貨幣補償。如基本工資、獎金、福利等，而內(nèi)在薪酬是員工的心理收人是員工從工作本身得到的，組織一般無須耗費經(jīng)濟資源的補償。外在薪酬不占優(yōu)勢

16、的企業(yè)可以通過增加內(nèi)在薪酬來增加薪酬總量。首先增加對技術(shù)性員工的尊重。好話三句暖人心。領(lǐng)導(dǎo)的一次親切問候、一次公開表揚都可以增加員工對企業(yè)的忠誠。給技術(shù)性員工安排有挑戰(zhàn)性的工作也是對他們重視的表現(xiàn)。其歡幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃。提供給他們培訓(xùn)機會。任何有上進心的技術(shù)性員工都不會同步自封，他們有繼續(xù)深造和被提升的渴望。根據(jù)不同員工的特點。幫助他們做好職業(yè)規(guī)劃有助于激勵他們施展抱負，在自己的專業(yè)領(lǐng)域開拓、創(chuàng)新。再次，給技術(shù)性員工參與決策的機會。

17、技術(shù)性員工作為一線員工可能觀察到許多管理者沒有發(fā)現(xiàn)的問題，給予他們提出建議、參與決策的權(quán)力能更好地有利于企業(yè)的發(fā)展，同時也是對他們重視的表現(xiàn)。最后給員工刨造良好的環(huán)境，包括軟性環(huán)境和硬性環(huán)境。良好的軟性環(huán)境即員工之間相互尊重、共同進取的企業(yè)文化，給他們家一般的感覺。良好的硬性環(huán)境即優(yōu)雅舒服的外在環(huán)境能產(chǎn)生“雷尼爾效應(yīng)”，即員工為了美好的環(huán)境而放棄更高收入的機會。技術(shù)性員工從事技術(shù)性工作有時可能感到枯燥乏味，良好的環(huán)境能使他們產(chǎn)生愉悅感，