員工忠誠(chéng)的四大悖論

1、人力資源開(kāi)發(fā)與管理2007.10構(gòu)建員工忠誠(chéng)是人力資源部門為實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展所做的基礎(chǔ)工作。做好這一工作的前提是必須對(duì)員工忠誠(chéng)內(nèi)涵形成正確的理解。員工忠誠(chéng)能給企業(yè)帶來(lái)明顯的效益，它不僅有助于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、提升企業(yè)戰(zhàn)斗力、降低企業(yè)管理成本，而且有利于推動(dòng)企業(yè)文化的形成。據(jù)筆者研究發(fā)現(xiàn)：在企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中，出現(xiàn)了對(duì)于員工忠誠(chéng)的一些誤解，形成員工忠誠(chéng)認(rèn)識(shí)中的“四大悖論”。悖論一：行為服從＝員工“忠誠(chéng)”長(zhǎng)久以來(lái)，人們的頭腦中似乎形成了一個(gè)

2、根深蒂固的觀念：聽(tīng)話的員工才是忠誠(chéng)的員工。因?yàn)椤奥?tīng)話”，他們的行為中規(guī)中矩，極其符合領(lǐng)導(dǎo)和上司意愿。行為服從成為員工“忠誠(chéng)”的代名詞和突出表現(xiàn)。對(duì)于那些行為奇特、難以實(shí)現(xiàn)服從的員工，管理者多以“叛逆”之名對(duì)之。然而，行為服從真的就能代表員工忠誠(chéng)嗎？根據(jù)哈佛大學(xué)哲學(xué)系教授喬西亞洛伊斯的觀點(diǎn)：“忠誠(chéng)自有一個(gè)等級(jí)體系，也分檔次級(jí)別：處于底層的是對(duì)個(gè)體的忠誠(chéng)，而后是對(duì)團(tuán)體，而位于頂端的是對(duì)一系列價(jià)值和原則的全身心奉獻(xiàn)”。行為服從是一種明確的表面

3、狀態(tài)，這種表層次的忠誠(chéng)反映的恰恰是員工對(duì)企業(yè)活動(dòng)的漠不關(guān)心。行為上過(guò)度的服從難免會(huì)增加管理層決策的難度，如果不論領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)什么，都不顧實(shí)際情況堅(jiān)決執(zhí)行，其必然導(dǎo)致決策“浪漫化”、“主觀化”等問(wèn)題的出現(xiàn)。這種表層上對(duì)個(gè)體行為的服從，恰恰反映了員工高層次上的不忠誠(chéng)。以“行為服從”論忠誠(chéng)的觀念就成為了員工忠誠(chéng)的“一大悖論”。真正高層次的員工忠誠(chéng)應(yīng)該體現(xiàn)在員工以企業(yè)利益為主的全方位考慮中，這種高層次的員工忠誠(chéng)才是現(xiàn)代社會(huì)保持組織優(yōu)勢(shì)的根本基礎(chǔ)。王石

4、的接班人郁亮曾經(jīng)用一句話表示他對(duì)王石意見(jiàn)的反應(yīng)：“執(zhí)行董事長(zhǎng)的話要過(guò)夜?！蓖ǔＫ趯?duì)王石的意見(jiàn)說(shuō)考慮研究時(shí)，就代表有不同的想法。執(zhí)行董事長(zhǎng)的指示一定要過(guò)夜，過(guò)了夜想想再執(zhí)行或者不執(zhí)行。悖論二：思維趨同＝員工“忠誠(chéng)”雖說(shuō)條條大路通羅馬，但想法不一樣確實(shí)很容易導(dǎo)致分道揚(yáng)鑣。如果員工的思維相員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠

5、忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)誠(chéng)的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論●網(wǎng)線FUM論壇16人力資源開(kāi)

6、發(fā)與管理2007.10去甚遠(yuǎn)，行動(dòng)中的沖突在所難免，這時(shí)要實(shí)現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)似乎是天方夜譚。然而，事實(shí)上，員工為了得到更好的發(fā)展，通常愿意同與自己有差異的人一起工作，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。而且，企業(yè)中聚集大批思維相似的員工，必然導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展中遭遇盲點(diǎn)。如果所有員工都心細(xì)如發(fā)，關(guān)心細(xì)節(jié)問(wèn)題，那么企業(yè)發(fā)展中的宏觀趨勢(shì)問(wèn)題又有誰(shuí)來(lái)把握呢？何況一旦企業(yè)內(nèi)部大部分員工達(dá)到了一種“思維趨同”的狀態(tài)，企業(yè)的個(gè)性和創(chuàng)新性就會(huì)受到遏制，一個(gè)失去創(chuàng)新能力的企業(yè)根本就

7、談不上持續(xù)發(fā)展。將員工忠誠(chéng)等同于“思維趨同”，無(wú)異于舍本逐末，這已成為員工忠誠(chéng)的第二大悖論。企業(yè)要發(fā)展，必須重視員工差異的價(jià)值，員工的忠誠(chéng)絕不能建立在“思維趨同”的基礎(chǔ)之上。盛田昭夫在任索尼公司副總裁時(shí)，田島道治為董事長(zhǎng)，兩人常有不同意見(jiàn)，田島道治想要離開(kāi)。對(duì)此，盛田昭夫坦誠(chéng)表態(tài)：“如果你發(fā)現(xiàn)我們?cè)谝磺袉?wèn)題上的意見(jiàn)均一致，那么這家公司確實(shí)沒(méi)有必要給我們兩個(gè)人發(fā)薪水。這種情況下，不是你就是我必須辭職。正是因?yàn)槲覀冇胁煌庖?jiàn)，這個(gè)公司才會(huì)少

8、犯錯(cuò)誤?！便Ｕ撊簝r(jià)值認(rèn)同＝員工“忠誠(chéng)”古語(yǔ)有云：道不同，不相為謀。誠(chéng)然，價(jià)值觀上差異的存在會(huì)對(duì)員工忠誠(chéng)產(chǎn)生致命的影響。價(jià)值觀反映的是員工目標(biāo)和利益，沒(méi)有相同的利益和目標(biāo)，很難想象員工忠誠(chéng)從何而來(lái)。員工忠誠(chéng)必然要仰賴于價(jià)值認(rèn)同這一核心，戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾戴爾認(rèn)為：無(wú)論聘用的是新進(jìn)人員，或是負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)最大事業(yè)體的管理階層，都必須與公司的哲學(xué)和目標(biāo)一致。如果這個(gè)人可以認(rèn)同公司的價(jià)值觀和信念，也了解公司目前的營(yíng)運(yùn)和努力方向，那么他不但會(huì)努力

9、達(dá)到眼前的目標(biāo)，也會(huì)對(duì)組織的最大目標(biāo)有所貢獻(xiàn)。但是，反過(guò)來(lái)說(shuō)卻未必盡然。價(jià)值認(rèn)同并不是保證員工忠誠(chéng)的充分條件，只是必要條件之一。價(jià)值觀也是在一定物質(zhì)基礎(chǔ)上形成的，人不能只依靠觀念生活，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)在擁有價(jià)值認(rèn)同的基礎(chǔ)上還必須具備相應(yīng)的物質(zhì)保障。美國(guó)管理學(xué)家拉伯福指出：“人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情。”也就是說(shuō)，單單價(jià)值觀上的認(rèn)同并不足以形成員工忠誠(chéng)，企業(yè)必須通過(guò)一系列的激勵(lì)措施實(shí)現(xiàn)員工的忠誠(chéng)。簡(jiǎn)單地將“價(jià)值認(rèn)同”等同于實(shí)現(xiàn)員工忠誠(chéng)，可能

10、導(dǎo)致對(duì)相關(guān)價(jià)值激勵(lì)措施的忽視，難以構(gòu)建滿意的員工忠誠(chéng)度。悖論四：從一而終＝員工“忠誠(chéng)”弗雷德里克認(rèn)為：忠誠(chéng)是忠于某個(gè)企業(yè)據(jù)以長(zhǎng)期服務(wù)于企業(yè)的所有成員的各項(xiàng)原則。一旦曾經(jīng)為之奮斗的“原則”不存在了，員工就可以主動(dòng)選擇離開(kāi)。從本質(zhì)上說(shuō)，員工忠誠(chéng)是一種優(yōu)秀的工作態(tài)度。員工遵守與企業(yè)的勞動(dòng)合同中的各種承諾和約束，在合同有效期內(nèi)為企業(yè)服務(wù)，并作出自己的貢獻(xiàn)。在大多數(shù)情況下，企業(yè)與員工都是獨(dú)立的個(gè)體。個(gè)體員工無(wú)法決定或是改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和戰(zhàn)略。企

11、業(yè)有招工的權(quán)利，員工也有選擇企業(yè)的權(quán)利。隨著企業(yè)的發(fā)展，其原有的價(jià)值觀和文化也處于不斷的變化之中。一旦企業(yè)出現(xiàn)個(gè)體員工無(wú)法接受的價(jià)值因素，員工的流動(dòng)無(wú)疑對(duì)雙方都有利。如果員工一方面在職期間勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)，能夠?yàn)槠髽I(yè)的興旺盡職盡責(zé)；另一方面，離職后，在一定時(shí)期內(nèi)能保守原企業(yè)的商業(yè)秘密，不從事有損原企業(yè)利益的行為，這絲毫無(wú)損于員工忠誠(chéng)。事實(shí)上，這樣的實(shí)例比比皆是?；萜展镜娜藛T流動(dòng)就比較大，在新招來(lái)的員工中，5年后，大概只有50%的人留