創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展模式實現(xiàn)過程咨詢管理

1、日理論探討ILILUNTANTAO創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展模式，實現(xiàn)過程咨詢管理■王君萍殷兵建設(shè)項目管理的主要任務(wù)，是在建設(shè)項目可行性研究、投資決策的基礎(chǔ)上，對建設(shè)準(zhǔn)備工作、勘察設(shè)計、施工及竣工驗收等全過程一系列活動，進(jìn)行規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制和總結(jié)評價，通過合同管理、組織協(xié)調(diào)、目標(biāo)控制、風(fēng)險管理和信息管理等措施，保證建設(shè)項目進(jìn)度、投資、質(zhì)量目標(biāo)得到最佳匹配的實現(xiàn)。建設(shè)項目的三大目標(biāo)進(jìn)度、投資、質(zhì)量，是一個相互關(guān)聯(lián)的整體，其之間的關(guān)系是既對立又統(tǒng)一

2、，進(jìn)行建設(shè)項目的管理就必須充分注意統(tǒng)籌兼顧，合理確定三大目標(biāo)。人們的主觀追求是“質(zhì)量高、工期短、投資省”，但把握這三者的定量關(guān)系往往做不到，最終實現(xiàn)平衡的結(jié)果就是以投資限額為主線，尋求達(dá)到滿足使用功能要求的最佳質(zhì)量規(guī)格和檔次，然后通過項目實施策劃，尋找到節(jié)省項目投資和縮短項目建設(shè)周期的途徑和措施。一，建設(shè)項目組織管理形式的對比分析在決定項目管理組織形式時，需要綜合考慮項目的性質(zhì)，投資來源、建設(shè)規(guī)模、工程復(fù)雜程度等。有了適合的項目管理組織

3、形式，是順利開展項目管理工作的基石，才能有效的對項目進(jìn)行全過程的、整體的質(zhì)量、進(jìn)度、資金使用等實施控制和管理。目前國內(nèi)常見項目管理形式有：(僅列明主要參建方)傳統(tǒng)模式：建設(shè)單位I招標(biāo)代理公司設(shè)計公司監(jiān)理公司施工企業(yè)供貨商。引入項目管理公司(代建)：建設(shè)單位招標(biāo)代理公司項目管理公司設(shè)計公司監(jiān)理公司施工企業(yè)供貨商。EPC模式：建設(shè)單位招標(biāo)代理公司監(jiān)理公司斗工程總承包公司。新的發(fā)展模式：建設(shè)單位咨詢管理公司招標(biāo)代理公司設(shè)計公司監(jiān)理公司施工企業(yè)

4、十供貨商。下表就上述四種方式進(jìn)行對比說明。序號對比項目傳統(tǒng)模式引入項目管理(代建)公司模式EPC模式新的發(fā)展模式建設(shè)單位全面組織協(xié)調(diào)和監(jiān)督建設(shè)單位全面負(fù)責(zé)前期階段工建設(shè)單位全面組織協(xié)各參建單位的各項工作。負(fù)責(zé)作的組織協(xié)調(diào)委托項目管理建設(shè)單位負(fù)責(zé)項目資金的籌調(diào)和監(jiān)督各參建單前期報批工作組織設(shè)計施工單位負(fù)責(zé)管理并對其工作進(jìn)措。聘請監(jiān)理公司對項目的進(jìn)位的各項工作。招標(biāo)負(fù)責(zé)項目的投資用款行監(jiān)督。度質(zhì)量投資進(jìn)行控制。咨詢管理公司從項目1工作內(nèi)容建

5、設(shè)進(jìn)度的計劃安排負(fù)責(zé)控項目管理公司組織協(xié)調(diào)設(shè)計公工程總承包公司代替建設(shè)單位立項開始的全過程的制建設(shè)投資。施工進(jìn)度和質(zhì)司、監(jiān)理公司施工單位等進(jìn)全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)的管理工作，技術(shù)和投資管理并量。編制工程竣工決算報告。行施工建設(shè)，監(jiān)督監(jiān)理公司的最終向建設(shè)單位”交鑰匙”的項向建設(shè)單位負(fù)責(zé)。監(jiān)理公司負(fù)責(zé)控制施工階段的工作。目管理模式。監(jiān)理公司負(fù)責(zé)控制監(jiān)理公司負(fù)責(zé)控制施工階段的施工階段的進(jìn)度、質(zhì)進(jìn)度質(zhì)量、投資和安全等。進(jìn)度，質(zhì)量投資和安全等。量、投資

6、和安全等。建設(shè)單位需要配備完整基建班子包括具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)建設(shè)單位配備專職管理人員建設(shè)單位不需要配備專職管理建設(shè)單位配備專職管2人力資源技術(shù)人員。專職管理人員約為35人。人員。理人員3—5人。1520人。建設(shè)單位為常年有基建項目的政府投資項目，文教衛(wèi)生項以大型裝置或工藝過程為主要政府或國有企業(yè)嚴(yán)格3適用范圍企業(yè)目小型房地產(chǎn)開發(fā)項目核心技術(shù)的工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域控制投資項目對于基建項目較少的建設(shè)單以設(shè)計單位為主體的工程總承建設(shè)單位在咨詢管位配備

7、專業(yè)技術(shù)人員齊全的建設(shè)單位委托項目管理公司對包直接參與到各項組織管理理公司和監(jiān)理公司基建班子難度較大。且專業(yè)建設(shè)實施階段進(jìn)行管理無法工作可以促進(jìn)設(shè)計單位自覺將的協(xié)助下能夠?qū)崿F(xiàn)化社會化程度低。準(zhǔn)確把握整體項目目標(biāo)，在質(zhì)技術(shù)與經(jīng)濟、工藝與設(shè)備、設(shè)計高效的機構(gòu)精簡的監(jiān)理公司僅對項目施工階段的進(jìn)量和進(jìn)度管理上與監(jiān)理公司的與施工等方面較好地結(jié)合，在工管理組織模式針對4綜合分析度、質(zhì)量。投資及安全等進(jìn)行控職能重復(fù)因其工作為監(jiān)督和程建設(shè)的全過程中不斷

8、優(yōu)化設(shè)投資和技術(shù)進(jìn)行重制針對投資的控制效果有限。管理對詳細(xì)的投資控制主要計實現(xiàn)有效控制投資的目的。點的控制與管理最因分階段委托管理，造成建設(shè)項依據(jù)監(jiān)理審核把關(guān)無法有效建設(shè)單位對擬建項目的要求和大程度的實現(xiàn)建設(shè)目管理的不連續(xù)無法有效實現(xiàn)的對投資進(jìn)行嚴(yán)格控制。條件通過功能描述書進(jìn)行詳目標(biāo)。管理費用成本建設(shè)項且管理最終目標(biāo)。盡和準(zhǔn)確的闡述。較低。=建設(shè)項目管理的控制核心在結(jié)合建設(shè)單位資源和擬采用的項目管理組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，將管理目標(biāo)進(jìn)行分解，

9、確定建設(shè)項目管理的控制26I想囂端總第1。。期楱b。依據(jù)項目的資金來源，對建設(shè)項目的考核重點為投資控制和技術(shù)管理。1。以投資控制為主線主要管理目標(biāo)是通過投資控制為主線(如下圖所示)，在保證質(zhì)量、進(jìn)度、安全和環(huán)境衛(wèi)生等條WF，完成項目建設(shè)。為實現(xiàn)這些目標(biāo)，就需要將管理資源合理有效的配置。建設(shè)單位的管理更多的是從宏觀目標(biāo)和對項目整體情況的把握和管萬方數(shù)據(jù)國理論探討ILlLUNTANTAO創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展模式，實現(xiàn)過程咨詢管理.王君萍殷兵建設(shè)項目

10、管理的主要任務(wù)，是在建設(shè)項目可行性研究、投資決策的基礎(chǔ)上，對建設(shè)準(zhǔn)備工作、勘察設(shè)計、施工及竣工驗收等全過程一系列活動，進(jìn)行規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制和總結(jié)評價，通過合同管理、組織協(xié)調(diào)、目標(biāo)控制、風(fēng)險管理和信息管理等措施，保證建設(shè)項目進(jìn)度、投資、質(zhì)量目標(biāo)得到最佳匹配的實現(xiàn)。實現(xiàn)平衡的結(jié)果就是以投資限額為主線，尋求達(dá)到滿足使用功能萎求的最佳質(zhì)量規(guī)格和檔次，然后通過項目實施策劃，尋找到節(jié)省項目投資和縮短項目建設(shè)周期的途徑和措施。目前國內(nèi)常見項目管

11、理形式有z(僅列明主要參建方)傳統(tǒng)模式z建設(shè)單位招標(biāo)代理公司設(shè)計公司監(jiān)理公司施工企業(yè)供貨商。.踵設(shè)項目組織管理形式的對比分析引人項目管理公司(代建):建設(shè)單位招標(biāo)代理公司項目管理公司設(shè)計公司監(jiān)理公司施工企業(yè)供貨商。建設(shè)項目的三大目標(biāo)進(jìn)度、投資、質(zhì)量，是一個相互關(guān)聯(lián)的整體，其之間的關(guān)系是既對立叉統(tǒng)一，進(jìn)行建設(shè)項目的管理就必須充分注意統(tǒng)籌兼顧，合理確定三大目標(biāo)。人們的主觀追求是“質(zhì)量高、工期短、投資省但把握這三者的定量關(guān)系往往做不到，最終在

12、決定項目管理組織形式時，需要綜合考慮項目的性質(zhì)、技資來源、建設(shè)規(guī)模、工程復(fù)雜程度等。有了適合的項目管理組織形式，是順利開展項目管理工作的基石，才能有效的對項目進(jìn)行全過程的、整體的質(zhì)量、進(jìn)度、資金使用等實施控制和管理.EPC模式:建設(shè)單位招標(biāo)代理公司監(jiān)理公司工程總承包公司。新的發(fā)展模式:建設(shè)單位咨詢管理公司招標(biāo)代理公司設(shè)計公司監(jiān)理公司施工企業(yè)供貨商。下表就上述四種方式進(jìn)行對比說明。序號對比項目傳統(tǒng)模式引入項目管理l代建)公司模式EPC模式

13、新的發(fā)展模式建設(shè)單位全面組織協(xié)調(diào)和監(jiān)督建設(shè)單位全面負(fù)責(zé)前期階段工建設(shè)單位全面組織協(xié)各參建單位的各項工作。負(fù)責(zé)作的組織協(xié)調(diào)，委托項目管理建設(shè)單位負(fù)責(zé)項目資金的籌調(diào)和監(jiān)督各參建單前期報批工作.組織設(shè)計施工單位負(fù)責(zé)管理，并對其工作進(jìn)措。聘請監(jiān)理公司對項目的進(jìn)位的各項工作。行監(jiān)督。咨詢管理公司從項目招標(biāo).負(fù)責(zé)項目的投資.用款.項目管理公司組織協(xié)調(diào)設(shè)計公度.質(zhì)量.投資進(jìn)行控制。主項開始的全過程的1工作內(nèi)容建設(shè)進(jìn)度的計劃安排.負(fù)責(zé)控司、監(jiān)理公司‘施

14、工單位等進(jìn)工程總承包公司代替建設(shè)單位技術(shù)和投資管理，并制建設(shè)投資.施工進(jìn)度和質(zhì)行施工建設(shè)，且在督監(jiān)理公司的全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)的管理工作，向建設(shè)單位負(fù)責(zé)。量。編制工程竣工決算報告。工作。最終向建設(shè)單位“交鑰匙“的項監(jiān)理公司負(fù)責(zé)控制監(jiān)理公司負(fù)責(zé)控制施工階段的監(jiān)理公司負(fù)責(zé)控制施工階段的目管理模式。施工階段的進(jìn)度、質(zhì)進(jìn)度‘質(zhì)量、投資和安全等。進(jìn)度.質(zhì)量.投資和安全等。量、投資和安全等。建設(shè)單位需要配備完整基建班2人力資源子，包括具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)

15、建設(shè)單位配備專職管理人員建設(shè)單位不需要配備專職管理建設(shè)單位配備專職管技術(shù)人員.專職管理人員約為35人.人員。理人員35人.1520人。3適用范圍建設(shè)單位為常年有基建項目的政府投資項目，文教衛(wèi)生項以大型裝置或工藝過程為主要政府或國有企業(yè)嚴(yán)格企業(yè)目，小型房地產(chǎn)開發(fā)項目核心技術(shù)的工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域控制投資項目對于基建項目較少的建設(shè)單以設(shè)計單位為主體的工程總承建設(shè)單位在咨詢管位，配備專業(yè)技術(shù)人員齊全的建設(shè)單位委托項目管理公司對包，直接參與到各項組織管

16、理理公司和監(jiān)理公司基建班子，難度較大.且專業(yè)建設(shè)實施階段進(jìn)行管理，無法工作，可以促進(jìn)設(shè)計單位自覺將的協(xié)助下，能夠?qū)崿F(xiàn)化.社會化程度低。準(zhǔn)確把握整體項目目標(biāo)，在質(zhì)技術(shù)與經(jīng)濟、工藝與設(shè)備、設(shè)計高效的.機構(gòu)精簡的4綜合分析監(jiān)理公司僅對項目施工階段的進(jìn)量和進(jìn)度管理上與監(jiān)理公司的與施工等方面較好地結(jié)合，在工管理組織模式，針對度.質(zhì)量投資及安全等進(jìn)行控職能重復(fù)，因其工作為監(jiān)督和程建設(shè)的全過程中不斷優(yōu)化設(shè)投資和技術(shù)進(jìn)行重制，針對投資的控制效果有限。管

17、理，對詳細(xì)的投資控制主要計，實現(xiàn)有效控制投資的目的。因分階段委托管理，造成建設(shè)項依據(jù)監(jiān)理審核把關(guān)，無法有效建設(shè)單位對擬建項目的要求和大程度的實現(xiàn)建目管理的不連續(xù)，無法有效實現(xiàn)的對投資進(jìn)行嚴(yán)格控制.條件，通過功能描述書進(jìn)行詳目標(biāo)。管理費用成建設(shè)項目管理最終目標(biāo)。盡和準(zhǔn)確的闡述。較低。二、建設(shè)項目管理的控制核心核心。依據(jù)項目的資金來源，對建設(shè)項目的考核重點為投資控制和技術(shù)管理。度、安全和環(huán)境衛(wèi)生等條件下，完成項目建設(shè)。為實現(xiàn)這些目標(biāo)，就需要

18、將管理資源合理有效的配置。在結(jié)合建設(shè)單位資源和擬采用的項目管理組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，將管理目標(biāo)進(jìn)行分解，確定建設(shè)項目管理的控制l中國工程咨詢261207年第12期總第135期1、以投資控制為主線主要管理目標(biāo)是通過技資控制為主線(如下固所示)，在保證質(zhì)量、進(jìn)建設(shè)單位的管理更多的是從宏觀目標(biāo)和對項目整體情況的把握和管時艄一篇戮矍囪丑匭圈咂墮怪巫幢鬈萎磬腿非常理，通過聘請的專業(yè)咨詢服務(wù)機構(gòu)，為項目服務(wù)，完成建設(shè)項目目標(biāo)，咨詢服務(wù)機構(gòu)向建設(shè)單位負(fù)責(zé)

19、。監(jiān)理公司的主要內(nèi)容包括進(jìn)度控制、投資控制、質(zhì)量控制，理論上監(jiān)理的三項控制應(yīng)從建設(shè)前期立項就開始，直至竣工驗收。但按照國家現(xiàn)有的建設(shè)程序，監(jiān)理單位的確定是在施工階段通過招標(biāo)確定的，無法從項目前期階段針對項建、可研、設(shè)計等實施有效的監(jiān)理行為。監(jiān)理公司人員構(gòu)成中，也缺乏擁有設(shè)計管理經(jīng)驗和前期咨詢經(jīng)驗的技術(shù)人才。隨著建設(shè)單位對投資控制的精細(xì)化管理，監(jiān)理公司投資控制已無法滿足建設(shè)單位的要求，投資控制越來越多的轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓪I(yè)造價咨詢機構(gòu)進(jìn)行管理，造

20、價投資控制從項目建議書階段開始，直至竣工驗收，完成決算審核報告，并接受上級單位審計，從頭至尾幫助建設(shè)單位進(jìn)行全面的投資管理和投資控制，并向建設(shè)單位負(fù)責(zé)。2以技術(shù)管理為楊凸為了順利完成工程項目，通常把一個項目分成若干階段，將各階段的可交付成果作為其完成的標(biāo)志。一般建設(shè)項目分為四個階段：工程項目策劃和決策階段，工程項目準(zhǔn)備階段，工程項目實施階段，工程項目竣工驗收階段。盡管四個階段都有其各自的交付成果，但技術(shù)貫穿建設(shè)項目的全過程，技術(shù)對投資、

21、進(jìn)度和質(zhì)量都產(chǎn)生重大的影響，尤其是對投資的有效控制，很大程度上依賴于技術(shù)方案。例如，在可行性研究報告中的建設(shè)項目的可行性、投資多少、何時投資、如何實施、如何建設(shè)，都需要科學(xué)論證和多方案比較，此階段確定的建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)規(guī)模和投資將作為下一階段工作開展的依據(jù)。在設(shè)計階段中，方案設(shè)計，初步設(shè)計，施1二圖設(shè)計，環(huán)環(huán)相扣，都是在技術(shù)與經(jīng)濟的反復(fù)磨合中形成的最終文件。由于建設(shè)項目隨著實施進(jìn)程，很難推倒重來，注定了建設(shè)項目的不可逆。重大施工技術(shù)方案的

22、論證，對施工階段的工期、質(zhì)量、投資，安全等也有著重大的影響。三創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展模式，實現(xiàn)過程咨詢管理綜上所述，我們建議采用全過程技術(shù)管理全過程造價咨詢管理的方式，引入咨詢管理公司的模式，有針對、有重點的對建設(shè)項目進(jìn)行過程管理，這樣可以：1突破人才約束配備以設(shè)計和投資、管理經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員，提供全過程專業(yè)化服務(wù)，提高咨詢服務(wù)人員素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)，提升咨詢管理服務(wù)質(zhì)量，解決建設(shè)單位專業(yè)人員不足的困難。通過引入咨詢管理公司，可以憑借其專業(yè)優(yōu)勢彌補

23、傳統(tǒng)模式在設(shè)計和投資領(lǐng)域的不足，幫助建設(shè)單位在與設(shè)計單位和施工單位的博弈中處于有利態(tài)勢o2完善現(xiàn)有管理體制目前在項目實施過程中，分階段委托設(shè)計、監(jiān)理及施工企業(yè)參與項目實施，無專業(yè)咨詢機構(gòu)總體把控，容易造成管理漏洞。例如：①設(shè)計階段中，設(shè)計完成后，通過施工招投標(biāo)發(fā)現(xiàn)，施工圖預(yù)算超出初步設(shè)計批復(fù)的概算，引起設(shè)計工作的反復(fù)，影響整個項目進(jìn)度。②設(shè)計圖紙雖然通過施工圖紙強審，但施工圖紙中的錯、漏、碰、缺沒有及時發(fā)現(xiàn)，造成施工階段中發(fā)生大量的變更

24、洽商。引起施工單位在費用和工期的索賠。③現(xiàn)行的通過“標(biāo)底(或施工中標(biāo)價)”一“結(jié)算與審計”這種一頭一尾，以點帶線式控制工程投資的模式經(jīng)常導(dǎo)致建設(shè)單位、監(jiān)理單位的結(jié)算審核工作量大，財政審計周期過長，極大地增加項目的交易成本。3降低管理風(fēng)險，節(jié)省管理成本對于使用政府或國有資金的項目，一旦出現(xiàn)概算超估算，預(yù)算超概LILUNTANTAOI理惻日算，結(jié)算超預(yù)算的“三超”現(xiàn)象，就必須要有可追溯的、充足的技術(shù)資料文件作為支撐，避免對各項1二程支出合法

25、性、合理性和真實性的質(zhì)疑。引入咨詢管理公司，使得參見單位相互制約有利于建設(shè)單位的管理控制和規(guī)避風(fēng)險。采用咨詢管理公司服務(wù)，其費用一般低于采用項目管理(代建)單位和工程總承包單位的管理費用。4、優(yōu)化設(shè)計、降低成本設(shè)計階段是控制工程質(zhì)量和投資最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。據(jù)統(tǒng)計資料表明。設(shè)計階段節(jié)約投資的可能性約為88％，而施工階段節(jié)約投資的可能性僅為12％。通過引入咨詢管理機構(gòu)，可以更好地實現(xiàn)技術(shù)和經(jīng)濟的融合。尤其在多方案比較時，可以利用自身的優(yōu)勢對不

26、同的設(shè)計方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟的分析與比較，向建設(shè)單位提出合理化建議，協(xié)助建設(shè)單位確定設(shè)計方案。5完備信息管理咨詢管理機構(gòu)的引入，在項目進(jìn)行過程中可以幫助建設(shè)單位從更專業(yè)的角度搜集和整理相關(guān)的技術(shù)資料。項目結(jié)束后可以組織項目組成員對項目的總體運行過程中發(fā)生的一些問題以及解決方案進(jìn)行匯總，最后形成一套后評價報告。有利于建設(shè)單位及時總結(jié)和積累經(jīng)驗，為未來開展的項目提供設(shè)計、投資以及工程管理方面的知識儲備。結(jié)束語運用上述咨詢管理服務(wù)的理念，通過更深

27、層次的創(chuàng)新實踐，我公司在近期承接的房山區(qū)長陽鎮(zhèn)起步【必號地項目(總建筑面積40萬平方米)、朝陽區(qū)來廣營鄉(xiāng)清河營村住宅及配套商業(yè)金融項目(總建筑面積40萬平方米)、國際關(guān)系學(xué)院住宅樓等建設(shè)項目中，開展了融合設(shè)計、投資與過程咨詢管理的探索。通過技術(shù)，經(jīng)濟和管理的密切協(xié)同，為業(yè)主提供高端智力輸出服務(wù)，取得了業(yè)主和行業(yè)內(nèi)廣泛的認(rèn)可。以上看法和意見，必有片面和不當(dāng)之處，歡迎批評指正。(作者單位：中國中元國際工程公司)責(zé)任編輯賈德昌本欄目投稿信箱：

28、jladel015@sinacorn第嘉篙咨蠹l272011年12135第期總第期I萬方數(shù)據(jù)理，通過聘請的專業(yè)咨詢服務(wù)機構(gòu)，為項目服務(wù)，完成建設(shè)項目目標(biāo)，咨詢服務(wù)機構(gòu)向建設(shè)單位負(fù)責(zé)。監(jiān)理公司的主要內(nèi)容包括進(jìn)度控制、投資控制、質(zhì)量控制，理論上監(jiān)理的三項控制應(yīng)從建設(shè)前期立項就開始，直至竣工驗收。但按照國家現(xiàn)有的建設(shè)程序，監(jiān)用.單位的確定是在施工階段通過招標(biāo)確定的，無法從項目前期階段針對項建、可研、設(shè)計等實施有效的監(jiān)理行為。監(jiān)理公司入員構(gòu)成中

29、，也缺乏擁有設(shè)計管理經(jīng)驗和前期咨詢經(jīng)驗的技術(shù)人才。隨著建設(shè)單位對投資控制的精細(xì)化管理，監(jiān)理公司投資控制已無站滿足建設(shè)單位的要求，投資控制越來越多的轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓪I(yè)造價咨詢機構(gòu)進(jìn)行管理，造價投資控制從項目建議書階段開始，直至竣工驗收，完成決算審核報告，并接受上級單位審計，從頭雪尾幫助建設(shè)單位進(jìn)行全面的投資管理和投資控制，并向建設(shè)單位負(fù)責(zé)。2、以技術(shù)管理為核心為了順利完成工程項目，通常把一個項目分成若干階段，將各階段的可交付成果作為其完成的標(biāo)志

30、。一般建設(shè)項目分為四個階段:工程項目策劃和決策階段，工程項目準(zhǔn)備階段，工程項目實施階段，工程項目竣工驗收階段。盡管四個階段都有其各自的交付成果，但技術(shù)貫穿建設(shè)項目的全過程，技術(shù)對投資、進(jìn)度和質(zhì)量都產(chǎn)生重大的影響，尤其是對投資的有效控制，很大程度上依賴于技術(shù)方案。例如，在可行性研究報告中的建設(shè)項目的可行性、投資多少、何時投資、如何實施、如何建設(shè)，都需要科學(xué)論證和多方案比較，此階段確定的建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)規(guī)模和投資將作為下一階段工作開展的依據(jù)。

31、在設(shè)計階段中，方案設(shè)計、初步設(shè)計、施t圖設(shè)計，環(huán)環(huán)相扣，都是在技術(shù)與經(jīng)濟的反復(fù)磨合中形成的最終文件。由于建設(shè)項目隨著實施進(jìn)程，很難推倒重來，注定了建設(shè)項目的不可迪。而且在設(shè)計階段的工作對總投資的影響達(dá)到75%95%.所以加強設(shè)計階段的技術(shù)管理是非常必要的。重大施E技術(shù)方案的論證，對施工階段的工期、質(zhì)量、投資、安全等也有著重大的影響。三、刨新業(yè)務(wù)發(fā)展模式，實現(xiàn)過程咨詢管理綜上所述，我們建議采用全過程技術(shù)管理全過程造價咨詢管理的方式，引人咨

32、詢管理公司的模式，有針對、有重點的對建設(shè)項目進(jìn)行過程管理，這樣可以z1.突破人才約束配備以設(shè)計和投資、管理經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員，提供全過程專業(yè)化服務(wù)，提高咨詢服務(wù)人員素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)，提升咨詢管理服務(wù)質(zhì)量，解決建設(shè)單位專業(yè)人員不足的困難。通過引人咨詢管理公司，可以憑借其專業(yè)優(yōu)勢彌補傳統(tǒng)模式在設(shè)計和投資領(lǐng)域的不足，幫助建設(shè)單位在與設(shè)計單位和施工單位的博弈中處于有利態(tài)勢。2、完善現(xiàn)有管理體制目前在項目實施過程中，分階段委托設(shè)計、監(jiān)理反施工企業(yè)參

33、與項目實施，無專業(yè)咨詢機構(gòu)總體把控，容易造成管理漏洞。例如z①設(shè)計階段中，設(shè)計完成后，通過施工招投標(biāo)發(fā)現(xiàn)，施工圖預(yù)算超出初步設(shè)計批復(fù)的概算，引起設(shè)計工作的反復(fù)，影響整個項目進(jìn)度。②設(shè)計圖紙雖然通過施工圖紙強審，但施工圖紙中的錯、漏、碰、缺沒有及時發(fā)現(xiàn)，造成施L階段中發(fā)生大量的變更洽商，引起施工單位在費用和工期的索賠。③現(xiàn)行的通過“標(biāo)底(或施工中標(biāo)價)“→“結(jié)算與審計“這種一頭一尾，以點帶線式控制工程投資的模式經(jīng)常導(dǎo)致建設(shè)單位、監(jiān)理單位的

34、結(jié)算審核五作量大，財政審計周期過長，極大地增加項目的交易成本。3、降低管理鳳險，節(jié)省管理成本對于使用政府或國有資金的項目，一旦出現(xiàn)概算超估算，預(yù)算超概LlLUNTANTAOI理論探討回算，結(jié)算超預(yù)算的“三超“現(xiàn)象，就必須要有可追溯的、充足的技術(shù)資料文件作為支撐，避免對各項t程支出合站性、合理性和真實性的質(zhì)疑。引人咨詢管理公司，使得參見單位相豆制約，有利于建設(shè)單位的管理控制和規(guī)腥風(fēng)險。采用咨詢管理公司服務(wù)，其費用一般低于采用項目管理(代建

35、)單位和工程總承包單位的管理費用.4、優(yōu)化設(shè)計、降低成本設(shè)計階段是控制工程質(zhì)量和投資最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。據(jù)統(tǒng)計資料表明，設(shè)計階段節(jié)約技資的可能性約為88%，而施工階段節(jié)約投資的可能性僅為12%。通過引人咨詢管理機構(gòu)，可以更好地實現(xiàn)技術(shù)和經(jīng)濟的融合。尤其在多方案比較時，可以利用自身的優(yōu)勢對不同的設(shè)計方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟的分析與比較，向建設(shè)單位提出合理化建議，協(xié)助建設(shè)單位確定設(shè)計方案。5、完備信息管理咨詢管理機構(gòu)的引人，在項目進(jìn)行過程中可以幫助建設(shè)

36、單位從更專業(yè)的角度搜集和整理相關(guān)的技術(shù)資料。項目結(jié)束后可以組織項目組成員對項目的總體運行過程中發(fā)生的一些問題以及解決方案進(jìn)行匯總，最后形成一套后評價報告。有利于建設(shè)單位及時總結(jié)和積累經(jīng)驗，為未來開展的項目提供設(shè)計、拉資以及工程管理方面的知識儲備。結(jié)束語運用上述咨詢管理服務(wù)的理念，通過更深層次的創(chuàng)新實踐，我公司在近期承接的房山區(qū)長陽鎮(zhèn)起步區(qū)4號地項目(總建筑面積40萬平方米)、朝陽區(qū)來廣營鄉(xiāng)清河營村住宅反配套商業(yè)金融項目(總建筑面積40萬