企業(yè)并購的全面整合策略

1、讀者聲企并的壘螯臺(tái)策。戚泰珍鄭煒文企業(yè)并購后的整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，幾乎涉及到企業(yè)管理的各個(gè)層面，主要包括：資產(chǎn)整合、組織架構(gòu)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合這四個(gè)方面。一、企業(yè)資產(chǎn)整合1有形資產(chǎn)整合。有形資產(chǎn)的整合是并購后企業(yè)進(jìn)行全面整合面臨的第一個(gè)環(huán)節(jié)。由于并購以前的兩部分有形資產(chǎn)可能不適應(yīng)并購后企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營需要，所以企業(yè)在并購后應(yīng)根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)所有有形資產(chǎn)進(jìn)行掃描，確定企業(yè)擁有有形資產(chǎn)的種類、數(shù)量和質(zhì)量情況。果斷及時(shí)

2、地變現(xiàn)或轉(zhuǎn)讓那些沒有用處的廢舊有形資產(chǎn)，同時(shí)剝離與新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相符或已不能為未來生產(chǎn)經(jīng)營提供服務(wù)的資產(chǎn)，盤活資產(chǎn)存量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)有形資產(chǎn)的效益最大化，提升企業(yè)的整體競爭力。2無形資產(chǎn)整合。相當(dāng)多的企業(yè)進(jìn)行并購的一個(gè)重要目的就是要獲得被并購企業(yè)優(yōu)秀的無形資產(chǎn)，進(jìn)而通過無形資產(chǎn)的使用來減少有形資產(chǎn)的投入、提升整體資產(chǎn)價(jià)值含量、改進(jìn)企業(yè)形象。鑒于此，企業(yè)應(yīng)充分挖掘在并購中得到的各項(xiàng)無形資產(chǎn)的價(jià)值，找到這些無形資產(chǎn)與企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略的契合點(diǎn)

3、，并把它們整合到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中，利用這些寶貴的資源提升企業(yè)形象和市場競爭力，擴(kuò)大企業(yè)的競爭優(yōu)勢。二、組織架構(gòu)整合并購的實(shí)施往往會(huì)使企業(yè)的規(guī)模在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)層級(jí)較并購之前難免有所增加，這是正常的。問題的關(guān)鍵在于，企業(yè)應(yīng)在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的過程勻勻勻勻勻勻勻南勻勻勻％中，注意控制組織架構(gòu)的規(guī)模，盡量減少管理層次，減少整個(gè)經(jīng)營決策鏈條的長度。同時(shí)在組織結(jié)構(gòu)中企業(yè)應(yīng)設(shè)置高效的信息傳遞渠道和協(xié)調(diào)途徑，以防止各職能部門和各業(yè)務(wù)部門

4、出現(xiàn)條塊分割、各自為政的情況，提高管理過程的可控性和協(xié)調(diào)性，保證企業(yè)管理決策的快速傳達(dá)和執(zhí)行。三、人力資源整合1把核心員工留下。企業(yè)進(jìn)行并購在很大程度上，就是為了獲取更多的優(yōu)秀人才。企業(yè)要留住人才，防止人才流失，應(yīng)首先做到以下幾點(diǎn)：一是確定核心人才清單；二是組建專門的溝通團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)由購并雙方具有專業(yè)精神和良好溝通能力的人員構(gòu)成；三是給予承諾，要讓員工相信留下是個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的最好選擇。2全面更新企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。在核心員工隊(duì)

5、伍得到初步穩(wěn)定以后，并購后的企業(yè)要盡快更新企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，使企業(yè)經(jīng)營恢復(fù)有序。一要重做工作分析，形成新的職位說明書；二要整合績效標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系。績效標(biāo)準(zhǔn)整合：并購后的新生企業(yè)應(yīng)充分重視績效標(biāo)準(zhǔn)的制定，以新的職位說明書為基礎(chǔ)，從中提煉出最能反映員工的具體工作職責(zé)和工作任務(wù)完成情況的指標(biāo)。為并購中的雙方員工樹立統(tǒng)一的績效標(biāo)準(zhǔn)是并購后新企業(yè)實(shí)現(xiàn)有序、協(xié)調(diào)發(fā)展的重要保證。在新績效標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)以后，企業(yè)應(yīng)在第一時(shí)間做好對(duì)全體員工的解釋和說明，

6、讓所有員工心中有數(shù)。薪酬體系整合：薪酬體系的設(shè)計(jì)對(duì)于企業(yè)員工特別的工作。c1人員應(yīng)具備實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的知識(shí)、技能和手段。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：Al應(yīng)該制訂目標(biāo)，并進(jìn)行溝通。A2要識(shí)別和評(píng)估影響組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重大內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)。A4應(yīng)該制定并溝通計(jì)劃，以指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。A5目標(biāo)和計(jì)劃應(yīng)包括可測量的績效目標(biāo)和計(jì)劃指標(biāo)。Dl應(yīng)監(jiān)視組織的內(nèi)外環(huán)境，獲取可能預(yù)示組織需要重新評(píng)估目標(biāo)或控制的信息。控制措施：A3應(yīng)制定用來支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)管理的政策，并溝通和

7、落實(shí)下去。只有這樣，員工才能理解組織對(duì)他們的期望和他們自由行動(dòng)的范圍。c4組織內(nèi)不同部門的決策和行動(dòng)要協(xié)調(diào)一致。c5控制措施應(yīng)設(shè)計(jì)成組織的組成部分，考慮組織的目標(biāo)，影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和62上海會(huì)計(jì)20084控制要素之間的相互關(guān)系。信息和溝通：c2溝通過程應(yīng)符合組織價(jià)值觀要求，并能促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。c3及時(shí)識(shí)別和溝通充分、相關(guān)的信息，確保組織成員可以履行各自的責(zé)任。A4應(yīng)該制定并溝通計(jì)劃，以指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。D4如果目標(biāo)調(diào)整或者發(fā)現(xiàn)報(bào)

8、告機(jī)制存在缺陷，應(yīng)重新評(píng)估信息需求及信息系統(tǒng)。監(jiān)督：D2應(yīng)該對(duì)照組織目標(biāo)和計(jì)劃中確定的各項(xiàng)目標(biāo)和指標(biāo)來監(jiān)督業(yè)績。D3支撐組織目標(biāo)的假設(shè)要定期審視。D5建立并實(shí)施跟蹤程序，確保發(fā)生適當(dāng)?shù)淖兏锘蛘男袆?dòng)最終落實(shí)。D6應(yīng)定期評(píng)估組織內(nèi)控制的有效性并與負(fù)責(zé)人溝通評(píng)估結(jié)果。(作者單位：招商銀行)維普資訊讀者企業(yè)并胞的全1臺(tái)策略O(shè)戚泰珍企業(yè)并購后的整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，幾乎涉及到企業(yè)管理的各個(gè)層面，主要包括:資產(chǎn)整合、組織架構(gòu)整合、人力資源整合

9、、企業(yè)文化整合這四個(gè)方面。一、企業(yè)資產(chǎn)整合1.有形資產(chǎn)整合。有形資產(chǎn)的整合是并購后企業(yè)進(jìn)行全面整合面臨的第一個(gè)環(huán)節(jié)。由于并購以前的兩部分有形資產(chǎn)可能不適應(yīng)并購后企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營需要，所以企業(yè)在并購后應(yīng)根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)所有有形資產(chǎn)進(jìn)行掃描，確定企業(yè)擁有有形資產(chǎn)的種類、數(shù)量和質(zhì)量情況。果斷及時(shí)地變現(xiàn)或轉(zhuǎn)讓那些沒有用處的廢舊有形資產(chǎn)，同時(shí)剝離與新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相符或己不能為未來生產(chǎn)經(jīng)營提供服務(wù)的資產(chǎn)，盤活資產(chǎn)存量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)有形資產(chǎn)的效益

10、最大化，提升企業(yè)的整體競爭力。2.元形資產(chǎn)整合。相當(dāng)多的企業(yè)進(jìn)行并購的一個(gè)重要目的就是要獲得被并購企業(yè)優(yōu)秀的無形資產(chǎn)，進(jìn)而通過無形資產(chǎn)的使用來減少有形資產(chǎn)的投入、提升整體資產(chǎn)價(jià)值含量、改進(jìn)企業(yè)形象。鑒于此，企業(yè)應(yīng)充分挖掘在并購中得到的各項(xiàng)元形資產(chǎn)的價(jià)值，找到這些無形資產(chǎn)與企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略的契合點(diǎn)，并把它們整合到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中，利用這些寶貴的資源提升企業(yè)形象和市場競爭力，擴(kuò)大企業(yè)的競爭優(yōu)勢。二、組織架構(gòu)整合并購的實(shí)施往往會(huì)使企業(yè)的規(guī)模在

11、短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)層級(jí)較并購之前難免有所增加，這是正常的。問題的關(guān)鍵在于，企業(yè)應(yīng)在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的過程鄭煒文中，注意控制組織架構(gòu)的規(guī)模，盡量減少管理層次，減少整個(gè)經(jīng)營決策鏈條的長度。同時(shí)在組織結(jié)構(gòu)中企業(yè)應(yīng)設(shè)置高效的信息傳遞渠道和協(xié)調(diào)途徑，以防止各職能部門和各業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)條塊分割、各自為政的情況，提高管理過程的可控性和協(xié)調(diào)性，保證企業(yè)管理決策的快速傳達(dá)和執(zhí)行。三、人力資源整合1.把核心員工留下。企業(yè)進(jìn)行并購在很大程度上，就是為

12、了獲取更多的優(yōu)秀人才。企業(yè)要留住人才，防止人才流失，應(yīng)首先做到以下幾點(diǎn):一是確定核心人才清單二是組建專門的溝通團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)由購并雙方具有專業(yè)精神和良好溝通能力的人員構(gòu)成三是給予承諾，要讓員工相信留下是個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的最好選擇。2.全面更新企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。在核心員工隊(duì)伍得到初步穩(wěn)定以后，并購后的企業(yè)要盡快更新企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，使企業(yè)經(jīng)營恢復(fù)有序。一要重做工作分析，形成新的職位說明書二要整合績效標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系?？冃?biāo)準(zhǔn)整合

13、:并購后的新生企業(yè)應(yīng)充分重視績效標(biāo)準(zhǔn)的制定，以新的職位說明書為基礎(chǔ)，從中提煉出最能反映員工的具體工作職責(zé)和工作任務(wù)完成情況的指標(biāo)。為并購中的雙方員工樹立統(tǒng)一的績效標(biāo)準(zhǔn)是并購后新企業(yè)實(shí)現(xiàn)有序、協(xié)調(diào)發(fā)展的重要保證。在新績效標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)以后，企業(yè)應(yīng)在第一時(shí)間做好對(duì)全體員工的解釋和說明，讓所有員工心中有數(shù)。薪酬體系整合:薪酬體系的設(shè)計(jì)對(duì)于企業(yè)員工特別黑車~~~~司3幅S淚~~孕d坤3♀~事d坤3♀3♀3♀d坤d坤ξ坤3♀3♀d坤d坤3罕事d坤d坤=

14、..=..“罕事3♀3♀3♀~~事~~埠~♀3♀3♀3♀..:::s:...:::與=..=..=..“字S♀3♀3♀d坤=..“♀3♀a與3♀3♀3♀的工作。Cl人員應(yīng)具備實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的知識(shí)、技能和手段。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估Al應(yīng)該制訂目標(biāo)，并進(jìn)行溝通。且要識(shí)別和評(píng)估影響組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重大內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)。A4應(yīng)該制定并溝通計(jì)劃，以指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。A5目標(biāo)和計(jì)劃應(yīng)包括可測量的績效目標(biāo)和計(jì)劃指標(biāo)。Dl應(yīng)監(jiān)視組織的內(nèi)外環(huán)境，獲取可能預(yù)示組織需要重新

15、評(píng)估目標(biāo)或控制的信息?？刂拼胧?A3應(yīng)制定用來支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)管理的政策，并溝通和落實(shí)下去。只有這樣，員工才能理解組織對(duì)他們的期望和他們自由行動(dòng)的范圍。C4組織內(nèi)不同部門的決策和行動(dòng)要協(xié)調(diào)一致。C5控制措施應(yīng)設(shè)計(jì)成組織的組成部分，考慮組織的目標(biāo)，影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和62上海會(huì)計(jì)2008.4控制要素之間的相互關(guān)系。信息和溝通:口溝通過程應(yīng)符合組織價(jià)值觀要求，并能促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。。及時(shí)識(shí)別和溝通充分、相關(guān)的信息，確保組織成員可以履行各

16、自的責(zé)任。A4應(yīng)該制定并溝通計(jì)劃，以指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。D4如果目標(biāo)調(diào)整或者發(fā)現(xiàn)報(bào)告機(jī)制存在缺陷，應(yīng)重新評(píng)估信息需求及信息系統(tǒng)O監(jiān)督D2應(yīng)該對(duì)照組織目標(biāo)和計(jì)劃中確定的各項(xiàng)目標(biāo)和指標(biāo)來監(jiān)督業(yè)績。D3支撐組織目標(biāo)的假設(shè)要定期審視。時(shí)建立并實(shí)施跟蹤程序，確保發(fā)生適當(dāng)?shù)淖兏锘蛘男袆?dòng)最終落實(shí)。D6應(yīng)定期評(píng)估組織內(nèi)控制的有效性并與負(fù)責(zé)人溝通評(píng)估結(jié)果。(作者單位:招商銀行)繁_淺談企業(yè)償債能力的分析。徐萍舉債經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)重要的融資手段和策略。合理

17、舉債經(jīng)營，能給企業(yè)帶來財(cái)務(wù)杠桿效益，有效地提高股東權(quán)益報(bào)酬率，但是債務(wù)也會(huì)給企業(yè)帶來潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，甚至破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。分析企業(yè)償債能力有許多指標(biāo)，但實(shí)務(wù)中要綜合各種指標(biāo)和情況來深入分析。一、短期償債能力分析(一)短期償債能力的主要衡量指標(biāo)有流動(dòng)比率、速動(dòng)比率畸=54：均5聿卻’q’5；’4罩聿’5聿0聿5聿5聿5聿、、、啤是被并購企業(yè)的員工來說是相當(dāng)敏感的。稍有不當(dāng)，就會(huì)引起員工的不滿。由于并購后的員工來自擁有不同管理背景的企業(yè)，他們?cè)谛?/p>

18、酬要素公平性和激勵(lì)性的認(rèn)識(shí)判斷上難免會(huì)有差異。并購后的新企業(yè)應(yīng)在總體發(fā)展的指導(dǎo)下，充分考慮這種差異，制定一套兼具公平性、激勵(lì)性和包容性的薪酬體系。四、企業(yè)文化整合1企業(yè)文化的價(jià)值。企業(yè)文化的基本概念是：企業(yè)在一定價(jià)值體系的指導(dǎo)下所選擇的那些普通的、穩(wěn)定的、一貫的行為方式的總和。包括組織的價(jià)值觀、傳統(tǒng)、信仰以及處理問題的準(zhǔn)則，具有個(gè)l生化、一貫性和隱含控制性等特點(diǎn)。與企業(yè)的其他資源相比，企業(yè)文化是最不容易被競爭對(duì)手模仿、復(fù)制的。優(yōu)秀的企業(yè)

19、文化可以使員工在精神上產(chǎn)生極大的認(rèn)同感和歸屬感，從而自發(fā)地調(diào)整自己的行為，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。2文化整合的必要性。企業(yè)文化整合是整個(gè)整合過程中最困難的部分之一，因?yàn)槠髽I(yè)文化是無形的，易被忽視的，同時(shí)也是作用巨大的。并購?fù)瓿珊螅瑏碜圆煌髽I(yè)文化背景的員工要在一起工作，他們之間的文化沖突在所難免。這是因?yàn)?，員工在不同企業(yè)文化的影響下形成的思維方式、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則是有差別的。這種差別往往導(dǎo)致員工特別是被并購企業(yè)的員工對(duì)并購企業(yè)產(chǎn)生心理上抗拒、

20、敵視。企業(yè)要消除并購產(chǎn)生的文化沖突，必須進(jìn)行企業(yè)文化整合。3文化整合方案。文化差別評(píng)價(jià)就是對(duì)并購雙方的企業(yè)文化進(jìn)行全面評(píng)估，以發(fā)現(xiàn)兩種企業(yè)文化中的共性和差異性，這樣有利于企業(yè)吸收文化共性中的精華、調(diào)和文化差異，從而為并購后新的企業(yè)文化的培育奠定基礎(chǔ)。文化培訓(xùn)：新的企業(yè)文化必須會(huì)保留和延續(xù)并購雙方企業(yè)原有文化中的優(yōu)秀部分，但來自兩個(gè)不同企業(yè)的員1流動(dòng)比率。流動(dòng)比率越大，說明短期償債能力越強(qiáng)反之，則說明其短期償債能力趨于降低，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)在加大

21、。流動(dòng)比率至少應(yīng)大于1；但并非越大越好，通常比率在2左右較好。2速動(dòng)比率。該比率是對(duì)流動(dòng)比率的修正，由于流動(dòng)資產(chǎn)中的存貨和待攤費(fèi)用的變現(xiàn)能力差，因此將其從分母的流動(dòng)資產(chǎn)中扣除，就得到了速動(dòng)比率。速動(dòng)比率越高，說明企業(yè)的償債能力越強(qiáng)，通常認(rèn)為該比率的值為1比較$4霉聿5辛聿卻粵章翱翱$聿缸工對(duì)于彼此的文化往往缺乏了解和認(rèn)同，這時(shí)候，文化培訓(xùn)就是一個(gè)很好的選擇。企業(yè)可以組織并購雙方企業(yè)員工學(xué)習(xí)彼此的文化歷史、支撐企業(yè)進(jìn)步的核心理念以及幫助企

22、業(yè)取得競爭優(yōu)勢的優(yōu)秀文化要素。讓并購雙方員工在潛移默化中了解、熟悉進(jìn)而逐漸認(rèn)同兩個(gè)企業(yè)原有企業(yè)文化中的精髓，吸收文化精華。加強(qiáng)制度保證、孕育新文化：企業(yè)在進(jìn)行文化整合、培育新文化的過程中要建立相應(yīng)的規(guī)章制度，加強(qiáng)企業(yè)制度建設(shè)，防止空洞的文化傳播和說教。在制度建設(shè)中，企業(yè)要特別重視嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度的構(gòu)建。這樣可以幫助企業(yè)員工從相應(yīng)的績效評(píng)估指標(biāo)、薪酬體系和獎(jiǎng)勵(lì)懲罰中認(rèn)識(shí)到企業(yè)鼓勵(lì)或懲罰的行為，從而以相對(duì)硬性的制度手段引導(dǎo)員工的價(jià)值觀和工作行為

23、模式，為新的企業(yè)文化的孕育奠定基礎(chǔ)。文化整合在所有整合工作中是耗時(shí)最長，復(fù)雜性最高的，是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。在整合過程中，企業(yè)要注意雙方文化上的包容和引導(dǎo)，找到雙方文化融合的切入點(diǎn)，確保文化兼容性和先進(jìn)性的相輔相成。逐步培育，引導(dǎo)員工形成共同理念，創(chuàng)立符合并購后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的新的企業(yè)文化，指引員工更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。并購作為企業(yè)實(shí)施擴(kuò)張和加快發(fā)展的重要手段，確實(shí)能夠優(yōu)化企業(yè)的資源配置，提高企業(yè)的資本運(yùn)作水平，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。在市

24、場競爭日益激烈的今天，并購更是被許多企業(yè)看作是擴(kuò)展生存空問、獲取競爭優(yōu)勢的機(jī)遇。但作為企業(yè)，應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到并購要獲得成功，重點(diǎn)在于并購后各個(gè)層面整合的質(zhì)量和效果，而并非是并購活動(dòng)本身。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益，發(fā)揮并購的協(xié)同效應(yīng)，就必須對(duì)并購后的各種資源進(jìn)行有效整合，只有這樣，企業(yè)才能在并購后的道路上走得更好更穩(wěn)。(作者單位：江南大學(xué)商學(xué)院)20084上海會(huì)計(jì)63維普資訊淺談企業(yè)償債能力的分析O徐舉債經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)重要的融資手段和策略。合理舉

25、債經(jīng)營，能給企業(yè)帶來財(cái)務(wù)杠桿效益，有效地提高股東權(quán)益報(bào)酬率，但是債務(wù)也會(huì)給企業(yè)帶來潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，甚至破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。分析企業(yè)償債能力有許多指標(biāo)，但實(shí)務(wù)中要綜合各種指標(biāo)和情況來深入分析。一、短期償債能力分析(一)短期償債能力的主要衡量指標(biāo)有流動(dòng)比率、速動(dòng)比率。帶1.流動(dòng)比率。流動(dòng)比率越大，說明短期償債能力越強(qiáng)反之，則說明其短期償債能力趨于降低，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)在加大。流動(dòng)比率至少應(yīng)大于1但并非越大越好，通常比率在2左右較好。2.速動(dòng)比率。該比率是對(duì)

26、流動(dòng)比率的修正，由于流動(dòng)資產(chǎn)中的存貨和待攤費(fèi)用的變現(xiàn)能力差，因此將其從分母的流動(dòng)資產(chǎn)中扣除，就得到了速動(dòng)比率。速動(dòng)比率越高，說明企業(yè)的償債能力越強(qiáng)，通常認(rèn)為該比率的值為1比較問坦坦.~司~“句3與.“坷a與事..$.~司e與d馬.“穹~“句e句e坤S句S句S句e句S句S坷~~句S與S句~~~穹“與~~.._=5審軍事~~牢~~:!s.:在$穹~帚“與“與“均在唱e與e與e與是被并購企業(yè)的員工來說是相當(dāng)敏感的。稍有不當(dāng)，就會(huì)引起員工的不滿

27、。由于并購后的員工來自擁有不同管理背景的企業(yè)，他們?cè)谛匠暌毓叫院图?lì)性的認(rèn)識(shí)判斷上難免會(huì)有差異。并購后的新企業(yè)應(yīng)在總體發(fā)展的指導(dǎo)下，充分考慮這種差異，制定二套兼具公平性、激勵(lì)性和包容性的薪酬體系。四、企業(yè)文化整合1.企業(yè)文化的價(jià)值。企業(yè)文化的基本概念是:企業(yè)在→定價(jià)值體系的指導(dǎo)下所選擇的那些普通的、穩(wěn)定的、貫的行為方式的總和。包括組織的價(jià)值觀、傳統(tǒng)、信仰以及處理問題的準(zhǔn)則，具有個(gè)性化、一貫性和隱含控制性等特點(diǎn)。與企業(yè)的其他資源相比，

28、企業(yè)文化是最不容易被競爭對(duì)手模仿、復(fù)制的。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以便員工在精神上產(chǎn)生極大的認(rèn)同感和歸屬感，從而自發(fā)地調(diào)整自己的行為，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。2.文化整合的必要性。企業(yè)文化整合是整個(gè)整合過程中最困難的部分之一，因?yàn)槠髽I(yè)文化是無形的，易被忽視的，同時(shí)也是作用巨大的。并購?fù)瓿珊?，來自不同企業(yè)文化背景的員工要在一起工作，他們之間的文化沖突在所難免。這是因?yàn)?，員工在不同企業(yè)文化的影響下形成的思維方式、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則是有差別的。這種差別往往導(dǎo)

29、致員工特別是被并購企業(yè)的員工對(duì)并購企業(yè)產(chǎn)生心理上抗拒、敵視。企業(yè)要消除并購產(chǎn)生的文化沖突，必須進(jìn)行企業(yè)文化整合。3.文化整合方案。文化差別評(píng)價(jià)就是對(duì)并購雙方的企業(yè)文化進(jìn)行全面評(píng)估，以發(fā)現(xiàn)兩種企業(yè)文化中的共性和差異性，這樣有利于企業(yè)吸收文化共性中的精華、調(diào)和文化差異，從而為并購后新的企業(yè)文化的培育奠定基礎(chǔ)。文化培訓(xùn):新的企業(yè)文化必須會(huì)保留和延結(jié)并購雙方企業(yè)原有文化中的優(yōu)秀部分，但來自兩個(gè)不同企業(yè)的員工對(duì)于彼此的文化往往缺乏了解和認(rèn)同，這時(shí)

30、候，文化培訓(xùn)就是一個(gè)很好的選擇。企業(yè)可以組織并購雙方企業(yè)員工學(xué)習(xí)彼此的文化歷史、支撐企業(yè)進(jìn)步的核心理念以及幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的優(yōu)秀文化要素。讓并購雙方員工在潛移默化中了解、熟悉進(jìn)而逐漸認(rèn)同兩個(gè)企業(yè)原有企業(yè)文化中的精髓，吸收文化精華。加強(qiáng)制度保證、孕育新文化:企業(yè)在進(jìn)行文化整合、培育新文化的過程中要建立相應(yīng)的規(guī)章制度，加強(qiáng)企業(yè)制度建設(shè)，防止空洞的文化傳播和說教。在制度建設(shè)中，企業(yè)要特別重視嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度的構(gòu)建。這樣可以幫助企業(yè)員工從相應(yīng)的

31、績效評(píng)估指標(biāo)、薪酬體系和獎(jiǎng)勵(lì)懲罰中認(rèn)識(shí)到企業(yè)鼓勵(lì)或懲罰的行為，從而以相對(duì)硬性的制度手段引導(dǎo)員工的價(jià)值觀和工作行為模式，為新的企業(yè)文化的孕育奠定基礎(chǔ)。文化整合在所有整合工作中是耗時(shí)最長，復(fù)雜性最高的，是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。在整合過程中，企業(yè)要注意雙方文化上的包容和引導(dǎo)，找到雙方文化融合的切入點(diǎn)，確保文化兼容性和先進(jìn)性的相輔相成。逐步培育，引導(dǎo)員工形成共同理念，創(chuàng)立符合并購后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的新的企業(yè)文化，指引員工更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。并購

32、作為企業(yè)實(shí)施擴(kuò)張和加快發(fā)展的重要手段，確實(shí)能夠優(yōu)化企業(yè)的資源配置，提高企業(yè)的資本運(yùn)作水平，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。在市場競爭日益激烈的今天，并購更是被許多企業(yè)看作是擴(kuò)展生存空間、獲取競爭優(yōu)勢的機(jī)遇。但作為企業(yè)，應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到并購要獲得成功，重點(diǎn)在于并購后各個(gè)層面整合的質(zhì)量和效果，而并非是并購活動(dòng)本身。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益，發(fā)揮并購的協(xié)同效應(yīng)，就必須對(duì)并購后的各種資源進(jìn)行有效整合，只有這樣，企業(yè)才能在并購后的道路上走得更好更穩(wěn)。(作者單位:江南大