企業(yè)并購(gòu)后的人事整合問題研究

1、302《商場(chǎng)現(xiàn)代化》2007年9月（中旬刊）總第515期知識(shí)的自我更新法去勝任工作，并創(chuàng)造性地去開展工作的意識(shí)和悟性，培養(yǎng)智能型人才。不斷學(xué)習(xí)獲取新知識(shí)信息的手段與方法，使自己具有極強(qiáng)的自我更新知識(shí)的能力，能根據(jù)工作的變動(dòng)和需要，建立與之相適應(yīng)的知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)，因而具有極強(qiáng)的社會(huì)適應(yīng)和自我發(fā)展能力，適應(yīng)國(guó)際化的要求。(3)強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)和實(shí)踐能力應(yīng)重視專業(yè)技能和實(shí)踐能力的培養(yǎng)，工科學(xué)生尤其要注意工程意識(shí)的形成。工程的本質(zhì)是實(shí)踐性，工程

2、教育必須以實(shí)踐為基礎(chǔ)，制定課內(nèi)與課外、校內(nèi)與校外相結(jié)合的強(qiáng)化學(xué)生工程意識(shí)和實(shí)踐能力訓(xùn)練的教學(xué)計(jì)劃。讓學(xué)生參加設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷等實(shí)踐活動(dòng)，獲得真知灼見和實(shí)際本領(lǐng)。實(shí)驗(yàn)與實(shí)習(xí)、畢業(yè)環(huán)節(jié)應(yīng)充分保證，讓學(xué)生在不同階段都有動(dòng)手的機(jī)會(huì)。3.建立有效的科技人才激勵(lì)制度(1)創(chuàng)造良好科研環(huán)境，招才引賢、知人善任要培養(yǎng)和吸引高素質(zhì)的科技人才，創(chuàng)造良好科研環(huán)境是前提條件。只有創(chuàng)造了良好的科研環(huán)境，才能吸引優(yōu)秀的人才，穩(wěn)定隊(duì)伍，共謀發(fā)展。對(duì)高素質(zhì)科技人才而言

3、，除了為其提供一般的進(jìn)行科研的硬件和軟件支持外，還應(yīng)注重加強(qiáng)重點(diǎn)學(xué)科和重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室建設(shè)。對(duì)在國(guó)內(nèi)有一定知名度的學(xué)科和專業(yè)，應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)科基礎(chǔ)，積極申報(bào)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室。在招才引賢的過程中，還應(yīng)注重科研學(xué)術(shù)梯隊(duì)建設(shè)，尤其注重加快研究生培養(yǎng)，這是提高科技隊(duì)伍整體素質(zhì)最有效的手段。同時(shí)，要知人善任，不拘一格，打破常規(guī)，重點(diǎn)培養(yǎng)。為盡快改善職稱結(jié)構(gòu)和相關(guān)的年齡結(jié)構(gòu)，在職稱評(píng)定中，打破以往職稱晉升論資排輩的做法，不看資歷看業(yè)績(jī)，不看年齡看水平，進(jìn)一步激

4、發(fā)和調(diào)動(dòng)了青年科技人員的積極性。(2)完善政策激勵(lì)制度，深化分配體制改革完善政策激勵(lì)制度，深化分配體制改革是促進(jìn)科技工作快速發(fā)展的重要手段。建立科研津貼制度，對(duì)課題申請(qǐng)者進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。建立榮譽(yù)獎(jiǎng)制度，凡獲得國(guó)家級(jí)科技獎(jiǎng)勵(lì)者，除獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)金外，還可獲得榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)勵(lì)休假，資助參加學(xué)術(shù)會(huì)議和外出進(jìn)修等多種形式。在科學(xué)領(lǐng)域，致力于營(yíng)造敢為人先、敢冒風(fēng)險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)、寬容失敗的環(huán)境氛圍。要深化分配制度改革，認(rèn)真貫徹按勞分配為主，多種分

5、配方式并存的制度，鼓勵(lì)技術(shù)等生產(chǎn)要素參與分配，提高科技人員特別是做出重大貢獻(xiàn)的科技人員的收入，充分體現(xiàn)他們的勞動(dòng)價(jià)值。依法保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)。要繼續(xù)支持出國(guó)留學(xué)或進(jìn)修，鼓勵(lì)留學(xué)人員學(xué)成回國(guó)工作或以多種方式為祖國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)服務(wù)。還要?jiǎng)?chuàng)造條件，吸引和聘用海外高級(jí)專門人才。四、結(jié)束語(yǔ)科學(xué)技術(shù)是2l世紀(jì)的核心資源，是人類社會(huì)發(fā)展的強(qiáng)大推動(dòng)力，面向21世紀(jì)培養(yǎng)高素質(zhì)科技人才是一個(gè)重要的時(shí)代課題。應(yīng)切實(shí)轉(zhuǎn)變高校的教育科研模式，注重完善科技人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)，

6、建立有效的科技人才激勵(lì)機(jī)制，從而培養(yǎng)出更多更好的高素質(zhì)科技人才。參考文獻(xiàn)：[1]西奧多W舒爾茨:論人力資本投資[M].北京:經(jīng)濟(jì)學(xué)院出版社，1990[2]胡志堅(jiān)馮楚健:國(guó)外促進(jìn)科技進(jìn)步與創(chuàng)新的有關(guān)政策[J].科技進(jìn)步與對(duì)策200623(1):2228[3]劉大椿:科學(xué)技術(shù)發(fā)展簡(jiǎn)史[M].北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社，1999[4]呂書正等:江澤民《論科學(xué)技術(shù)》學(xué)習(xí)讀本[M].北京:中共中央黨校出版社，2001人力資源企業(yè)并購(gòu)后的整合需要將原

7、來(lái)兩家或多家企業(yè)不同的運(yùn)作體系（管理、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)、企業(yè)文化和形象）有機(jī)地結(jié)合成一個(gè)運(yùn)作體系，是整個(gè)并購(gòu)過程中最艱難，也是最關(guān)鍵的階段，并購(gòu)后的整合不力將使整個(gè)并購(gòu)失敗。影響這個(gè)階段的要素有戰(zhàn)略整合、實(shí)務(wù)管理活動(dòng)的整合、人事整合等。又以人事整合為重點(diǎn)。一、被并購(gòu)企業(yè)被兼并后員工的表現(xiàn)在并購(gòu)?fù)瓿珊蟮膸讉€(gè)月里，原企業(yè)的員工這種緊張、不安、焦慮、自我保護(hù)、信任度下降等負(fù)面的心理狀態(tài)，以及由此引發(fā)的生理變化，往往被稱為“并購(gòu)綜合癥”（mer

8、gersyndrome）。1.并購(gòu)后的高級(jí)管理人員表現(xiàn)。被并購(gòu)企業(yè)被并購(gòu)后，受到?jīng)_擊最大的就是企業(yè)的高級(jí)管理人員，他們的失落感也最強(qiáng)。因懼怕并購(gòu)后受到排擠，因此，高級(jí)管理人員會(huì)大量自動(dòng)離職。他們大量的流失，會(huì)對(duì)企業(yè)的連續(xù)經(jīng)營(yíng)，保持原有的客源有著重大影響，越是產(chǎn)品特色鮮明的企業(yè)，受到的影響越大（除非并購(gòu)者想放棄原有的產(chǎn)品特色）。因此，重視被并購(gòu)企業(yè)高級(jí)管理人員的個(gè)人發(fā)展是十分必要的。2.被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)人員的表現(xiàn)，由于整合期間的各種關(guān)系比較

9、復(fù)雜，最容易造成部分財(cái)務(wù)人員利用他們最了解被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息的有利條件，惡意侵占企業(yè)財(cái)產(chǎn)由于財(cái)務(wù)人員人心浮動(dòng)，工作時(shí)精力不夠集中，會(huì)給企業(yè)造成財(cái)務(wù)種種失誤；特別是兩家企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員合在一起辦公，如果管理不善，他們所采用的財(cái)務(wù)制度、計(jì)算方法等再不盡相同，就會(huì)造成財(cái)務(wù)管理者的內(nèi)耗。3.企業(yè)并購(gòu)后的工程技術(shù)人員的表現(xiàn)。在整合期間，他們雖然面臨著選擇與被選擇，但他們相對(duì)穩(wěn)定，沒有太大問題企業(yè)工程技術(shù)人員都會(huì)被挽留。因?yàn)椋瑢?duì)這些人員的培養(yǎng)需

10、要很長(zhǎng)的一段時(shí)間，并且他們對(duì)企業(yè)的情況的了解也需要很長(zhǎng)一段時(shí)間。如果此類人員在整合期間大量流失，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，可能還會(huì)造成企業(yè)停業(yè)。二、員工不良表現(xiàn)的原因現(xiàn)代人本理論告訴我們，員工對(duì)工作的滿意度是團(tuán)隊(duì)高效率運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，因而并購(gòu)后新企業(yè)的生產(chǎn)率、缺勤率、流動(dòng)率和客戶滿意度最終是由員工的心理狀況決定的。分析企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合面臨的挑戰(zhàn)，員工的心理狀況是一個(gè)特別值得重視的因素。造成被并購(gòu)企業(yè)并購(gòu)后的員工出現(xiàn)的“并購(gòu)綜合癥”等諸多不

11、良表現(xiàn)，主要由以下幾方面原因:1.習(xí)慣因素。人是有習(xí)慣的動(dòng)物，復(fù)雜的生活，迫使每天必須做出數(shù)百種決策，但不必對(duì)這些決策的所有被選方案一一考察，為了應(yīng)付這種復(fù)雜性，往往依賴習(xí)慣化或模式化。員工在原企業(yè)工作多年已秦玉紅燕山大學(xué)文法學(xué)院[摘要]企業(yè)并購(gòu)后的人事整合是關(guān)系企業(yè)并購(gòu)是否成功的關(guān)鍵因素之一，因此，在企業(yè)的整合過程中，要特別注意分析員工的心理和行為表現(xiàn)，了解他們的滿意度，從而把工作群體變?yōu)楣ぷ鲌F(tuán)隊(duì)的工作程序，以便激發(fā)企業(yè)員工工作積極性

12、，有效地防止整合期間因人事變動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)的各種風(fēng)險(xiǎn)。[關(guān)鍵詞]整合團(tuán)隊(duì)沖突企業(yè)并購(gòu)后的人事整合問題研究303《商場(chǎng)現(xiàn)代化》2007年9月（中旬刊）總第515期經(jīng)形成好的壞的各種習(xí)慣，當(dāng)并購(gòu)后，以慣常方式做出反映的趨向會(huì)成為在新組織中的阻力源。同時(shí)，組織行為學(xué)認(rèn)為:個(gè)體通過知覺塑造自己的認(rèn)知世界，并且這個(gè)世界一當(dāng)形成就很難改變。為了保持原有企業(yè)的知覺的完整性，個(gè)體有意會(huì)對(duì)并購(gòu)后的新信息進(jìn)行選擇性加工，他們只聽自己想聽的，而忽視那些對(duì)自己已

13、建構(gòu)的世界形成挑戰(zhàn)的信息。顯然，這也由于個(gè)體對(duì)過去的習(xí)慣所造成的。2.安全因素。個(gè)體的技能不強(qiáng)或一般的員工，當(dāng)并購(gòu)發(fā)生后，會(huì)變?yōu)榘踩枰^高的員工，心理上他們會(huì)有不安全感。這種心理的變化會(huì)帶來(lái)行為的變化。并購(gòu)后新的企業(yè)一定帶來(lái)許多新的管理模式和新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，這些對(duì)員工造成了不確定性，一些人會(huì)擔(dān)心他們不會(huì)勝任，因此，如果要求他們使用新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他們會(huì)對(duì)新的組織產(chǎn)生消極態(tài)度或產(chǎn)生功能失調(diào)的沖突。3經(jīng)濟(jì)因素。原有的員工相對(duì)收入穩(wěn)定，在整合

14、期間薪酬管理上是不明朗的，如果員工擔(dān)心自己不能適應(yīng)新的工作或新的工作規(guī)范，尤其是當(dāng)報(bào)酬和生產(chǎn)率息息相關(guān)時(shí)，工作任務(wù)和工作規(guī)范的改變會(huì)引起經(jīng)濟(jì)恐慌。4組織文化。一般認(rèn)為，組織文化是指在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。通過組織文化的建立與維系的一般過程可見，最初的組織文化源于組織創(chuàng)建者的的經(jīng)營(yíng)理念，經(jīng)營(yíng)理念對(duì)員工甄選標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生了強(qiáng)烈影響。對(duì)員工進(jìn)行社會(huì)化，取決于兩點(diǎn):一是在甄選過程中，

15、是否成功地保證了新員工的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀想一致二是組織的高級(jí)管理人員偏愛什么樣的員工社會(huì)化方法。所以企業(yè)文化的沖突和相容實(shí)質(zhì)上是組織創(chuàng)建者的經(jīng)營(yíng)理念的沖突，即人的沖突。當(dāng)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)發(fā)生時(shí)，如果兩個(gè)企業(yè)間的文化不能相容，則會(huì)使被并購(gòu)企業(yè)的員工喪失文化的確定感，繼而產(chǎn)生行為的模糊性和降低對(duì)企業(yè)的承諾，最終影響并購(gòu)企業(yè)預(yù)期價(jià)值增殖目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三、并購(gòu)后的人事整合的步驟在整合期間，企業(yè)必須首先制定對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的原有員工的留任政策，總的原則是

16、“穩(wěn)、競(jìng)、擇”?！胺€(wěn)”就是在并購(gòu)后不要急于調(diào)整，而是要有熟悉和了解被并購(gòu)企業(yè)的員工的過程和時(shí)間“競(jìng)”就是根據(jù)并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確立用人規(guī)則，組建工作團(tuán)隊(duì)，競(jìng)爭(zhēng)上崗；“擇”就是根據(jù)所組建的工作團(tuán)隊(duì)的需要（不是經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的喜好）選擇員工。當(dāng)然，不急于進(jìn)行員工的變動(dòng)，也是給被并購(gòu)企業(yè)的員工對(duì)“新企業(yè)”適應(yīng)機(jī)會(huì)，這個(gè)過程是在“新企業(yè)”標(biāo)準(zhǔn)下，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)優(yōu)秀的組織文化吸收、對(duì)糟粕抵制的過程。在整合期間，企業(yè)人事整合就是把并購(gòu)后的兩家企業(yè)的員

17、工和新招聘的員工由工作群體變?yōu)楣ぷ鲌F(tuán)隊(duì)，把整合期間的企業(yè)員工的工作群體的狀態(tài)變?yōu)楣ぷ鲌F(tuán)隊(duì)的狀態(tài)，就意味著人事整合的結(jié)束。工作群體與工作團(tuán)隊(duì)最主要的區(qū)別是否存在一種積極的協(xié)同作用，即能否使群體的總的績(jī)效水平大于個(gè)人績(jī)效之和。群體動(dòng)態(tài)專家認(rèn)為，要想把并購(gòu)后的工作群體打造成工作團(tuán)隊(duì)，要經(jīng)過以下三個(gè)階段:1創(chuàng)立團(tuán)隊(duì)。并購(gòu)后工作團(tuán)隊(duì)的重建是從制定預(yù)期目標(biāo)開始的，預(yù)期目標(biāo)會(huì)與員工對(duì)新環(huán)境的陌生感相沖突，員工在新的標(biāo)準(zhǔn)下來(lái)決定自己是否愿意融入新的團(tuán)隊(duì)

18、。至少有三個(gè)因素會(huì)影響成員的決定:一是否對(duì)團(tuán)隊(duì)的使命、目標(biāo)有清楚的認(rèn)識(shí)二是否清楚地認(rèn)清自己在團(tuán)隊(duì)的作用三是否會(huì)因“暫時(shí)”的“試用”而有悲觀失望的情緒。在團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)立階段，可以采取下列對(duì)策來(lái)清除上述障礙:（1)定向。就是迅速地將確定的團(tuán)隊(duì)成員介紹到工作崗位和組織之中，使之適應(yīng)環(huán)境，減少員工的不確定性。（2)尊重。企業(yè)并購(gòu)之后，有的員工可能沒有得到他們所希望得到的東西，需要重新確認(rèn)他們的價(jià)值。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有必要對(duì)這些成員進(jìn)行安撫，當(dāng)然，重要的

19、是認(rèn)識(shí)到他們過去人力資源的貢獻(xiàn)，并提醒他們新的企業(yè)需要他們，他們依然是值得尊重的。（3)坦誠(chéng)。經(jīng)過一段時(shí)間，當(dāng)團(tuán)隊(duì)和大部分成員都開始工作時(shí)，依然可能有少數(shù)成員對(duì)工作的安排不滿意，表現(xiàn)不佳，需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行特別的安撫和坦率地指出其不足。只有坦誠(chéng)相待，才能使他們適應(yīng)新的團(tuán)隊(duì)，即使離開也不會(huì)恨原來(lái)的團(tuán)隊(duì)。2制定規(guī)范。團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立后的主要問題是制定團(tuán)隊(duì)成員的行為規(guī)范，這是團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的前提。在這個(gè)階段，被并購(gòu)企業(yè)的員工和并購(gòu)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人之間經(jīng)?；ハ唷?/p>

20、考驗(yàn)”對(duì)方，以期在最大程度上影響和控制對(duì)方。因此，群體動(dòng)態(tài)專家把這個(gè)階段稱為企業(yè)并購(gòu)過程中的一個(gè)“風(fēng)暴”階段，并購(gòu)后的企業(yè)要經(jīng)受住“風(fēng)暴”的襲擊的武器是制定新的團(tuán)隊(duì)規(guī)范。制定規(guī)范過程中會(huì)遇到的障礙主要有:第一，是被并購(gòu)企業(yè)的員工沉浸在對(duì)原企業(yè)及原有團(tuán)隊(duì)的的忠誠(chéng)里面，堅(jiān)持過去的一些工作方法，不適應(yīng)并購(gòu)后的新企業(yè)、新團(tuán)隊(duì)的需要。第二，是可能產(chǎn)生的內(nèi)部沖突。在并購(gòu)后的新企業(yè)里，員工往往來(lái)自并購(gòu)前不同的利益基礎(chǔ)，因此極易產(chǎn)生沖突。第三，是團(tuán)隊(duì)內(nèi)

21、部的工作小組可能有他們自己的非正式的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，這些規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)以后的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作及文化建設(shè)起到某些阻礙作用。針對(duì)上述障礙的清除對(duì)策:第一，對(duì)角色和任務(wù)進(jìn)行溝通與協(xié)商。一方面，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行角色定位另一方面，也應(yīng)當(dāng)允許每一個(gè)被并購(gòu)企業(yè)的員工充分表達(dá)他們對(duì)新企業(yè)的角色期待。通過角色及角色應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)進(jìn)行協(xié)商，使雙方對(duì)角色都感到滿意。第二，確定報(bào)告關(guān)系。為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的人力資源整合的目標(biāo)，并購(gòu)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須對(duì)新組建的企業(yè)

22、中不同職務(wù)、不同角色的權(quán)力、義務(wù)及責(zé)任進(jìn)行規(guī)定，確定彼此之間的業(yè)務(wù)報(bào)告關(guān)系，并取得每一個(gè)員工的認(rèn)可。第三，制定基本規(guī)則，即建立正式的程序和非正式的準(zhǔn)則。3.開始工作。在成員關(guān)系及控制問題解決之后，團(tuán)隊(duì)開始工作是要在面對(duì)共同的任務(wù)，所產(chǎn)生新的合力，來(lái)消除團(tuán)隊(duì)成員的受挫感以及相互猜疑的，從而在新的企業(yè)里建立起信心和自信。信心和自信的建立意味著團(tuán)隊(duì)有了良好的開端。一般通過以下幾種途徑來(lái)建立團(tuán)隊(duì)成員的自信及信心:（1）塑造新的行為模式。在充分消

23、化和吸收并購(gòu)前兩個(gè)企業(yè)典型經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，以新企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖為導(dǎo)向，結(jié)合團(tuán)隊(duì)的任務(wù)、人員等實(shí)際情況，通過會(huì)議、交流、學(xué)習(xí)等形式，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行為趨向一個(gè)理想的模式。（2)建立有效的激勵(lì)機(jī)制。靈活、有效的激勵(lì)機(jī)制是高效率的工作團(tuán)隊(duì)的又一個(gè)核心要素。應(yīng)當(dāng)在落實(shí)新企業(yè)激勵(lì)措施的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工所需，給予不同方式的激勵(lì)，比如晉升、加薪、分紅、培訓(xùn)、旅游等等，使之完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，并約束他們的行為。（3)推進(jìn)價(jià)值觀的多元化。在績(jī)效評(píng)估和實(shí)施獎(jiǎng)懲時(shí)，應(yīng)

24、當(dāng)作到客觀、公正、恪守信用，通過組織學(xué)習(xí)、平等地支持下屬、尊重下屬等活動(dòng)，消除人們之間各種偏見，增強(qiáng)凝聚力。從許多企業(yè)的并購(gòu)的實(shí)踐來(lái)看，要想形成一個(gè)雙方都滿意的工作方式，使每一個(gè)成員都以健康的身心和飽滿的熱情在新的系統(tǒng)中工作，即由工作群體變?yōu)楣ぷ鲌F(tuán)隊(duì)，至少需要幾個(gè)月的時(shí)間。在人事整合的過程中，最關(guān)鍵的是要分清兩種企業(yè)文化的差異，進(jìn)而采取有效的措施，只有這樣才能保證企業(yè)并購(gòu)的順利進(jìn)行。參考文獻(xiàn):[1]張秋生王東:《企業(yè)兼并與收購(gòu)》[M].