中小施工企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查分析研究——以gk公司為例

1、中小施工企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查分析研究——以GK公司為例石建文(西安建筑科技大學摘要：本文以GK公司為例，對中小施工企業(yè)的薪酬問題進行了分析研究。在GK公司現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上對GK公司員工的工作滿意度和薪酬滿意度進行了調(diào)查，并在調(diào)查分析結(jié)果之上，歸納出GK公司薪酬體制中存在的問題，并提出了相應(yīng)的實施建議。關(guān)鍵詞：施工企業(yè)薪酬管理人力資源1GK公司現(xiàn)狀分析GK公司是一家綜合性較強的民營施工企業(yè)。下面我們對GK公司的員工和薪酬現(xiàn)狀進行歸納分析。11

2、員工構(gòu)成情況GK公司目前下設(shè)十四個管理部室、兩個分公司(市政園林工程分公司和裝修裝飾工程分公司)和十多個項目部，年平均產(chǎn)值可達數(shù)億元。公司現(xiàn)有管理人員和各類專業(yè)技術(shù)人員312人，其中高級職稱22人，中初級職稱侶0人。12薪酬構(gòu)成情況所有員工的工資結(jié)構(gòu)都由兩部分組成：固定部分和活動部分。固定部分以個人的工齡、學歷、職稱(工人以技術(shù)等級)等來確定，約占總收入的25％?；顒硬糠钟晒と税串斣峦瓿晒r考核發(fā)放，約占總收入的60％；技術(shù)、管理人員按

3、其所在崗位的崗位工資考核發(fā)放，考核發(fā)放的范圍約為其崗位工資的75—200％。約占總收入的6O％。其余為年終獎和過節(jié)費。(營銷人員有銷售提成)。雖然從薪酬制度上看，GK公司的薪酬是具有激勵性的，通過考核發(fā)放的薪水占崗位工資的比率是比較高的。但是GK公司實行的崗位工資加獎金制，獎金在年終發(fā)放，而且額度不大，獲得獎金的人員極少，所以呈現(xiàn)出的問題是：員工在其崗，拿其薪，只要不違反公司的員工管理制度，主要是其中的考勤制度，基本上都是干多干少一個樣

4、。13薪酬水平情況從調(diào)查中得知，對企業(yè)影響更大的管理人員，營銷人員以及技術(shù)人員的薪酬水平明顯低于市場的平均水平，而一般員工的薪酬水平高于市場平均水平，這說明，GK公司看似具有競爭力的薪酬體系，執(zhí)行的結(jié)果是平均主義，很難達到期待的激勵作用，同時這樣的薪酬結(jié)構(gòu)也缺乏市場競爭力，無法對關(guān)鍵員工產(chǎn)生有效激勵，更談不上吸引更多的人才。14離職情況從2005—2008年來，GK公司員工流動的趨勢來看，流失的人數(shù)越來越多；從員工結(jié)構(gòu)來看，流失的人才以

5、工人，技術(shù)，營銷居多，管理較少。從流失數(shù)量上來看，2005年流失4人，2006年流失9人，2007年流失13人，流失人數(shù)不斷增加，而且流失速度也在加快。同其它企業(yè)一樣，人才流出的方向大多是經(jīng)營效益良好的非國有體制經(jīng)濟實體。近年來，隨著市場經(jīng)濟體制的不斷深入，非國有經(jīng)濟實體的實力不斷增強，這些非國有經(jīng)濟實體招聘了大量的19國有企業(yè)員工，甚至利用自己靈活的用人機制不惜重金大量從國有企業(yè)挖走優(yōu)秀人才，GK企業(yè)人才流失就與這些非國有經(jīng)濟實體的用

6、人戰(zhàn)略有很大關(guān)系。2GK公司薪酬問題調(diào)查及問題分析21薪酬滿意度較低圖1薪酬滿意度結(jié)合上圖1，并且考慮“半結(jié)構(gòu)化訪談”內(nèi)容，調(diào)查發(fā)現(xiàn)其中不滿意薪水狀況的人群中，老員工對于新老員工工資差別沒有體現(xiàn)出來，尤為不滿意。22薪酬制度不夠科學合理從調(diào)查中可以得知，GK公司目前的員工對薪酬制度科學性和公平性不太認可，大部分人認為公司薪酬制度目前不夠好，需要亟待改善。而少部分認為公司目前的薪酬制度較好，以及一部分對公司薪酬制度持否定態(tài)度。在調(diào)查中，員

7、工也反映現(xiàn)有的薪酬制度沒有能把員工的工作努力程度、任務(wù)完成情況、平時工作的積極性等因素有效地考慮進去，薪酬制度的設(shè)計不夠合理。23薪酬激勵效果不佳在調(diào)查中，過半的人員直接反映公司缺乏有效的激勵措施，不能很好地將個人的工作業(yè)績與能力和個人薪酬有效匹配，出現(xiàn)“干好干壞差不多，干多干少一個樣”的情況。公平理論中有“四個公平”，其中“內(nèi)部公平”是員工感受最強烈的一個維度。員工與公司內(nèi)部的其他員工，是相互接觸最多，了解最多，最容易產(chǎn)生相互比較，也

8、是最容易產(chǎn)生“不公平”感覺來源的。3GK公司薪酬問題對策分析31建立職業(yè)生涯的發(fā)展激勵職業(yè)通道管理是指GK公司根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、員工的實際情況，建立若干員工職業(yè)發(fā)展通道，從而最大限度的發(fā)揮員工的潛能，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。培訓主管綜合考慮全體員工能力及業(yè)績表現(xiàn)，建立適合不同類型員工的職業(yè)發(fā)展通道，這些通道的建立力求使具有不同能力素質(zhì)、不同職業(yè)興趣的員工都可以找到適合自己的上升路徑。同時企業(yè)明確對員工的晉升評估、管理辦法以及萬方數(shù)據(jù)

9、囚企業(yè)管理中小施工企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查分析研究一一以GK公司為例石建文(西安建筑科技大學)摘要:本文以GK公司為例，對中小施工企業(yè)的薪酬問題進行了分析研究。在GK公司現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上對GK公司員工的工作滿意度和薪酬滿意度進行了調(diào)查，并在調(diào)查分析結(jié)果之上，歸納出GK公司薪酬體制中存在的問題，并提出了相應(yīng)的實施建議。關(guān)鍵詞:施工企業(yè)薪酬管理人力資源1GK公司現(xiàn)狀分析GK公司是一家綜合性較強的民營施工企業(yè)。下面我們對GK公司的員工和薪酬現(xiàn)狀進行歸

10、納分析。1.1員工構(gòu)成情況GK公司目前下設(shè)十四個管理部室、兩個分公司(市政園林工程分公司和裝修裝飾工程分公司)和十多個項目部，年平均產(chǎn)值可達數(shù)億元。公司現(xiàn)有管理人員和各類專業(yè)技術(shù)人員312人，其中高級職稱22人，中初級職稱180人。1.2薪酬構(gòu)成情況所有員工的工資結(jié)構(gòu)都由兩部分組成:固定部分和活動部分。固定部分以個人的工齡、學歷、職稱(工人以技術(shù)等級)等來確定，約占總收入的25%?；顒硬糠钟晒と税串斣峦瓿晒r考核發(fā)放，約占總收入的60%

11、技術(shù)、管理人員按其所在崗位的崗位工資考核發(fā)放，考核發(fā)放的范圍約為其崗位工資的75200%。約占總收入的60%。其余為年終獎和過節(jié)費。(營銷人員有銷售提成)。雖然從薪酬制度上看，GK公司的薪酬是具有j鼓勵性的，通過考核發(fā)放的薪水占崗位工資的比率是比較高的。但是GK公司實行的崗位工資加獎金制，獎金在年終發(fā)放，而且額度不大，獲得獎金的人員極少，所以呈現(xiàn)出的問題是國員工在其崗，拿其薪，只要不違反公司的員工管理制度，主要是其中的考勤制度，基本上都

12、是干多干少一個樣。1.3薪酬水平情況從調(diào)查中得知，對企業(yè)影響更大的管理人員，營銷人員以及技術(shù)人員的薪酬水平明顯低于市場的平均水平，而一般員工的薪酬水平高于市場平均水平，這說明.GK公司看似具有競爭力的薪酬體系，執(zhí)行的結(jié)果是平均主義，很難達到期待的激勵作用，同時這樣的薪酬結(jié)構(gòu)也缺乏市場競爭力，無法對關(guān)鍵員工產(chǎn)生有效激勵，更談不上吸引更多的人才。1.4離職情況從2005一2008年來.GK公司員工流動的趨勢來看，流失的人數(shù)越來越多從員工結(jié)構(gòu)

13、來看，流失的人才以工人，技術(shù)，營銷居多，管理較少。從流失數(shù)量上來看，2005年流失4入，2006年流失9人.2007年流失13入，流失人數(shù)不斷增加，而且流失速度也在加快。同其它企業(yè)一樣，人才流出的方向大多是經(jīng)營效益良好的非國有體制經(jīng)濟實體。近年來，隨著市場經(jīng)濟體制的不斷深入，非國有經(jīng)濟實體的實力不斷增強，這些非國有經(jīng)濟實體招聘了大量的19固有企業(yè)員工，甚至利用自己靈活的用人機制不惜重金大量從國有企業(yè)挖走優(yōu)秀人才，GK企業(yè)人才流失就與這些

14、非國有經(jīng)濟實體的用人戰(zhàn)略有很大關(guān)系。2GK公司薪酬問題調(diào)查及問題分析2.1薪酬滿意度較低統(tǒng)對Iltlr公司]的新水在iI兄420$6420111滿ft.尚可不滿意不滿:(US沒辦法，工作難圖1薪酬滿意度結(jié)合上圖1.并且考慮“半結(jié)構(gòu)化訪談“內(nèi)容，調(diào)查發(fā)現(xiàn)其中不滿意薪水狀況的人群中，老員工對于新老員工工資差別沒有體現(xiàn)出來，尤為不滿意。2.2薪酬制度不夠科學合理從調(diào)查中可以得知.GK公司目前的員工對薪酬制度科學性和公平性不太認可，大部分人認為

15、公司薪酬制度目前不夠好，需要亟待改善。而少部分認為公司目前的薪酬制度較好，以及一部分對公司薪酬制度持否定態(tài)度。在調(diào)查中，員工也反映現(xiàn)有的薪酬制度沒有能把員工的工作努力程度、任務(wù)完成情況、平時工作的積極性等因素有效地考慮進去，薪酬制度的設(shè)計不夠合理。2.3薪酬激勵效果不佳在調(diào)查中，過半的人員直接反映公司缺乏有效的激勵措施，不能很好地將個人的工作業(yè)績與能力和個人薪酬有效匹配，出現(xiàn)“干好干壞差不多，干多干少一個樣“的情況。公平理論中有“四個公

16、平其中“內(nèi)部公平“是員工感受最強烈的一個維度。員工與公司內(nèi)部的其他員工，是相五接觸最多，了解最多，最容易產(chǎn)生相五比較，也是最容易產(chǎn)生“不公平“感覺來源的。3GK公司薪酬問題對策分析3.1建立職業(yè)生涯的發(fā)展激勵職業(yè)通道管理是指GK公司根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、員工的實際情況，建立若干員工職業(yè)發(fā)展通道，從而最大限度的發(fā)揮員工的潛能，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。培訓主管綜合考慮全體員工能力及業(yè)績表現(xiàn)，建立適合不同類型員工的職業(yè)發(fā)展通道，這些通道的建立

17、力求使具有不同能力素質(zhì)、不同職業(yè)興趣的員工都可以找到適合自己的上升路徑。同時企業(yè)明確對員工的晉升評估、管理辦法以及基于企業(yè)創(chuàng)建期的員工關(guān)向大眾(恩施職業(yè)技術(shù)學院)摘要：處于創(chuàng)建期的企業(yè)，因組織成熟度低，員工缺乏對企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)注，求職者的主要動機在于事業(yè)追求與物質(zhì)需要的滿足，存在短期行為，所以，企業(yè)在這一階段員工關(guān)系管理，有必要建立差別化的利益激勵機制，對員工實行分類管理，科學構(gòu)建有效溝通渠道、注重企業(yè)文化建設(shè)，從而為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠

18、定人力資源基礎(chǔ)。關(guān)鍵詞：創(chuàng)建期企業(yè)員工關(guān)系管理利益差別化1問題的提出美國學者伊查克愛迪斯認為，企業(yè)從創(chuàng)辦開始，到其消亡為止所經(jīng)歷的自然時間，包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期【1】。企業(yè)發(fā)展的各個時期具有自身的特點，在組織行動能力、規(guī)范能力、創(chuàng)新和冒險能力、人際關(guān)系和橫向協(xié)調(diào)能力上都有所區(qū)別隉】。其中創(chuàng)建期是企業(yè)生命周期中的關(guān)鍵時期，企業(yè)在這一階段能否健康有序發(fā)展直接影響其未來的持續(xù)經(jīng)營。企業(yè)的成功創(chuàng)建，除了所選擇的經(jīng)營項目具有可行性以

19、外，還與企業(yè)創(chuàng)始人自身的素質(zhì)、企業(yè)內(nèi)部資源要素整合程度存在密切關(guān)系，由于處于創(chuàng)建期企業(yè)的成熟度較低，員工對企業(yè)存續(xù)價值的認可度不高，企業(yè)對員工的可控性較差，在對員工管理思路與制度設(shè)計上，高度集權(quán)成為眾多創(chuàng)業(yè)者的首選，姻緣、情緣、地緣、學緣等往往成為企業(yè)創(chuàng)建初期選人、用人的重要影響因素，加之企業(yè)管理制度不全，企業(yè)缺乏對員工的有效激勵與約束機制，員工對企業(yè)缺乏忠誠，使得處于創(chuàng)建期企業(yè)的員工系管理探討隊伍穩(wěn)定性差、流動性大，企業(yè)在與員工的雙向

20、選擇過程中，求職者常處于優(yōu)勢地位。因此，對于企業(yè)的創(chuàng)建階段，必須高度重視人的因素對企業(yè)發(fā)展的影響，積極構(gòu)建具有時代特色的員工關(guān)系管理體制機制，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。2企業(yè)創(chuàng)建階段員工心理與行為老板依靠員工辦企業(yè)，員工依靠企業(yè)謀發(fā)展，企業(yè)與員工是一個利益聯(lián)合體。通過對企業(yè)創(chuàng)建階段的員工心理與行為分析，有利于企業(yè)管理方對員工實施科學管理，從而達到雙贏結(jié)果。企業(yè)創(chuàng)建階段的員工心理與行為主要有以下特征：2。1員工對企業(yè)認可度偏低，存在短期

21、行為。企業(yè)在創(chuàng)建期，組織成熟度低，市場競爭力不強，社會影響力不夠，企業(yè)管理多處于經(jīng)驗管理階段，管理制度不健全，企業(yè)文化底蘊不足等。從而使得員工對其忠誠度不高，除創(chuàng)建團隊成員外，其他員工往往視企業(yè)為臨時謀生之所，易受外界環(huán)境因素的影口向，導致員工產(chǎn)生離職行為，對企業(yè)的發(fā)展帶來不利影Ⅱ向。因此，對于創(chuàng)建期的企業(yè)，轉(zhuǎn)變用人觀念，革新傳統(tǒng)人事管理弊端，重視員工關(guān)系管理，成為這一時期企業(yè)管理的重要任務(wù)之一。22員工缺乏對企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)注(上接第

22、19頁)不同級別與收入的對應(yīng)關(guān)系。根據(jù)GK公司的實際情況，我們認為，GK公司應(yīng)采用“雙職業(yè)通道”的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。對于個人綜合素質(zhì)高，而且喜歡從事行政管理工作的優(yōu)秀員工，公司為其提供與管理相關(guān)的技能培訓，并為其創(chuàng)造成為公司管理者的晉升通道。而對于業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異，但是不喜歡或者不適合從事行政管理工作的員工，公司也為他們設(shè)計了職務(wù)晉升渠道，使他們能夠從技術(shù)業(yè)績中取得成就感。32強化組織培訓學習GK公司要根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為其創(chuàng)造各種學習機會

23、，通過各種形式的培訓，提升員工的能力和素質(zhì)。在設(shè)計GK公司員工培訓體系的時候，我們擯棄了公司以往“師傅帶徒弟”的培養(yǎng)模式，著力將員工的培訓標準化和系統(tǒng)化，當作公司經(jīng)營管理的一個重要內(nèi)容，形成規(guī)范和多層次的培訓機制，主要包括以下三個部分的內(nèi)容：①基礎(chǔ)培訓。②針對性培訓。主要是培訓專門的產(chǎn)品知識。③晉升培訓。23建立科學合理的績效考核激勵GK公司進行員工激勵時，應(yīng)先有考核后才能進行激勵，而考核客觀合理的重點又體現(xiàn)在考核的依據(jù)一考核指標體系的

24、建立以及考核的執(zhí)行上。GK公司在績效管理方面一直實行以目標管理為基礎(chǔ)的機構(gòu)責任制。公司的將經(jīng)營目標分解到各個分支機構(gòu)，再由分支機構(gòu)將目標分解給各個團隊和個人?？冃Э荚u應(yīng)立足于每個員工完成各自的計劃任務(wù)的情況，然后再按照有關(guān)標準進行考核。24創(chuàng)建滿足心理需求的精神激勵當前，GK公司缺乏對員工的精神激勵手段，難以滿足員工心理上的需要。從與員工的訪談?wù){(diào)查中獲知，大部分員工對自我實現(xiàn)和尊重需要等高層次的需求比較看重，但是他們對實際的滿足程度很不

25、滿，覺得滿足程度很低。因此，在進行員工薪酬體制改進的過程中，非常有必要考慮對他們的精神激勵，以此來充分調(diào)動他們的工作積極性。主要包括三個方面：①價值滿足激勵。②文化情感激勵。⑧管理決策參與。4結(jié)論本文的研究對GK公司建立新的具有競爭力的薪酬體制，有效地激勵員工、調(diào)動員工的工作積極性，并吸引人才，從而促進企業(yè)的快速發(fā)展具有重要的理論啟示和實踐意義。同時，對類似GK公司這樣的中小施工企業(yè)的人力資源管理具有借鑒和指導意義。參考文獻：彭劍峰，張

26、望軍如何激勵知識型員工中國人力資源開發(fā)，19999I2l龍立榮，李嘩職業(yè)生涯管理【M】北京中國紡織出版社，20Ol，19【3l謝庚企業(yè)激勵機制與績效評估設(shè)計[MI廣州中山大學出版社，2003，1420萬方數(shù)據(jù)企業(yè)管理罔基于企業(yè)創(chuàng)建期的員工關(guān)系管理探討向大眾(息施職業(yè)技術(shù)學院)摘要:處于創(chuàng)建期的企業(yè)，因組織成熟度低，員工缺乏對企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)注，求職者的主要動機在于事業(yè)追求與物質(zhì)需要的滿定，存在短期行為，所以，企業(yè)在這一階段員工關(guān)系管理，

27、有必要建立差別化的利益激勵機制，對員工實行分類管理，科學構(gòu)建有效溝通渠道、注重企業(yè)文化建設(shè)，從而為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定人力資源基礎(chǔ)。關(guān)鍵詞:創(chuàng)建期企業(yè)員工關(guān)系管理利益差別化1問題的提出美國學者伊查克愛迪斯認為，企業(yè)從創(chuàng)辦開始，到其消亡為止所經(jīng)歷的自然時間，包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期川。企業(yè)發(fā)展的各個時期具有自身的特點，在組織行動能力、規(guī)范能力、創(chuàng)新和冒險能力、人際關(guān)系和橫向協(xié)調(diào)能力上都有所區(qū)別阻。其中創(chuàng)建期是企業(yè)生命周期中的關(guān)鍵時

28、期，企業(yè)在這一階段能否健康有序發(fā)展直接影響其未來的持續(xù)經(jīng)營。企業(yè)的成功創(chuàng)建，除了所選擇的經(jīng)營項目具有可行性以外，還與企業(yè)創(chuàng)始人自身的素質(zhì)、企業(yè)內(nèi)部資源要素整合程度存在密切關(guān)系，由于處于創(chuàng)建期企業(yè)的成熟度較低，員工對企業(yè)存續(xù)價值的認可度不寓，企業(yè)對員工的可控性較差，在對員工管理思路與制度設(shè)計上，高度集權(quán)成為眾多創(chuàng)業(yè)者的首選，姻緣、情緣、地緣、學緣等往往成為企業(yè)創(chuàng)建初期選人、用人的重要影響因素，加之企業(yè)管理制度不全，企業(yè)缺乏對員工的有效激勵

29、與約束機制，員工對企業(yè)缺乏忠誠，使得處于創(chuàng)建期企業(yè)的員工(上接第19頁)不同級別與收入的對應(yīng)關(guān)系。根據(jù)GK公司的實際情況，我們認為，GK公司應(yīng)采用“雙職業(yè)通道“的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。對于個人綜合素質(zhì)高，而且喜歡從事行政管理工作的優(yōu)秀員工，公司為其提供與管理相關(guān)的技能培訓11，并為其創(chuàng)造成為公司管理者的晉升通道。而對于業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異，但是不喜歡或者不適合從事行政管理工作的員工，公司也為他們設(shè)計了職務(wù)晉升渠道，使他們能夠從技術(shù)業(yè)績中取得成就感。3.

30、2強化組織培訓學習GK公司要根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為其創(chuàng)造各種學習機會，通過各種形式的培訓，提升員工的能力和素質(zhì)。在設(shè)計GK公司員工培訓體系的時候，我們摸棄了公司以往“師傅帶徒弟“的培養(yǎng)模式，著力將員工的培訓標準化和系統(tǒng)化，當作公司經(jīng)營管理的一個重要內(nèi)容，形成規(guī)范和多層次的培訓機制，主要包括以下三個部分的內(nèi)容①基礎(chǔ)培訓。②針對性培訓11。主要是培訓專門的產(chǎn)品知識。③晉升培訓11。2.3建立科學合理的績效考核激勵GK公司進行員工激勵時，應(yīng)

31、先有考核后才能進行激勵，而考核客觀合理的重點又體現(xiàn)在考核的依據(jù)一考核指標體系的建立以及考核的執(zhí)行上。GK公司在績效管理方面一直實行以目標管理為基礎(chǔ)的機構(gòu)責任制。公司的將經(jīng)營目標分解到各個分支機構(gòu)，再由分支機構(gòu)將目標分解給隊伍穩(wěn)定性差、流動性大，企業(yè)在與員工的雙向選擇過程中，求職者常處于優(yōu)勢地位。因此，對于企業(yè)的創(chuàng)建階段，必須高度重視人的因素對企業(yè)發(fā)展的影響，積極構(gòu)建具有時代特色的員工關(guān)系管理體制機制，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。2企業(yè)創(chuàng)

32、建階段員工心理與行為老板依靠員工辦企業(yè)，員工依靠企業(yè)謀發(fā)展，企業(yè)與員工是一個利益聯(lián)合體。通過對企業(yè)創(chuàng)建階段的員工心理與行為分析，有利于企業(yè)管理方對員工實施科學管理，從而達到雙贏結(jié)果。企業(yè)創(chuàng)建階段的員工心理與行為主要有以下特征:2.1員工對企業(yè)認可度偏低，存在短期行為。企業(yè)在創(chuàng)建期，組織成熟度低，市場競爭力不強，社會影響力不夠，企業(yè)管理多處于經(jīng)驗管理階段，管理制度不健全，企業(yè)文化底蘊不足等。從而使得員工對其忠誠度不高，除合iJ建團隊成員外

33、，其他員工往往視企業(yè)為臨時謀生之所，易受外界環(huán)境因素的影響，導致員工產(chǎn)生離職行為，對企業(yè)的發(fā)展帶來不利影響。因此，對于創(chuàng)建期的企業(yè)，轉(zhuǎn)變用人觀念，革新傳統(tǒng)人事管理弊端，重視員工關(guān)系管理，成為這一時期企業(yè)管理的重要任務(wù)之一。2.2員工缺乏對企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)注各個團隊和個人。績效考評應(yīng)立足于每個員工完成各自的計劃任務(wù)的情況，然后再按照有關(guān)標準進行考核。2.4創(chuàng)建滿足心理需求的精神激勵當前，GK公司缺乏對員工的精神激勵手段，難以滿足員工心理上

34、的需要。從與員工的訪談?wù){(diào)查中獲知，大部分員工對自我實現(xiàn)和尊重需要等高層次的需求比較看重，但是他們對實際的滿足程度很不滿，覺得滿足程度很低。因此，在進行員工薪酬體制改進的過程中，非常有必要考慮對他們的精神激勵，以此來充分調(diào)動他們的工作積極性。主要包括三個方面:①價值滿足激勵。②文化情感激勵。③管理決策參與。4結(jié)論本文的研究對GK公司建立新的具有競爭力的薪酬體制，有效地激勵員工、調(diào)動員工的工作積極性，并吸引人才，從而促進企業(yè)的快速發(fā)展具有重