采購如何用好平衡術

1、喁●采購如何用好平衡術■黃靜丁友珍在被各種層次各種心態(tài)各類特點的供應商所層層包圍的陣地中，采購就是戰(zhàn)場總指揮，攻尖戰(zhàn)，防守戰(zhàn)、反攻戰(zhàn)，戰(zhàn)戰(zhàn)要打，迂回術、誘敵術、殲敵術，樣樣要用。采購是超市經(jīng)營的核心操盤手，采購所要面臨的不僅僅是進與銷，與此相隨的還有毛利、周轉、庫存、價格、質量、陳列等營運中的各項指標。正所謂八面來風，每面都要平衡，還有分散各地的門店、規(guī)模不一的生產商代理商，橫向的還有財務、營運等各部門。千頭萬緒的工作都需要清醒的頭腦和

2、干練作風，要在各項壓力面前懂得平衡操控，才能爭取完成各項指標。毛利與銷量的平衡每當節(jié)日來臨，門店與門店、品牌與品牌之間都要上演一場場PK賽，面對一些占有絕對優(yōu)勢的商品，不做特價，刺激不了顧客消費；一做特價，又得全系列做，各單品毛利水平肯定要受影響。同時各競爭店必然會殺價，僅有的毛利空間眼看也是保不住了。面對這種情況，采購所要考慮的做法是：各小分類中按暢銷情況來排名，前20％的重點單品，毛利是保不住了，也不能去保，后50％的品種，特價也得

3、做，售價比市場最低價稍高一點也不影響整體，再后30％的品種直接在供價基礎上按正常加價率確保毛利，這樣整體毛利水平與平常毛利水平的差距就會小一些。所以在毛利與銷量的平衡問題上，要特別注重季節(jié)性，過節(jié)時顧客會有很多沖動消費，所以可更側重銷量，平常則可以側重保持毛利水平。庫存與周轉率的平衡賣場中非重點品牌很注重配送服務能力，賣場對他們的庫存控制得也很嚴，那么這類品牌的庫存與周轉矛盾不會太大，非重點中的弱勢品牌由于銷售差，周轉慢，排面庫存往往是

4、其最大的負擔，所以對這類品牌的陳列面要做到少而精，只能作為品類的補充而已。重點品牌的庫存與周轉則是采購最為頭疼的事，重點品牌的結算賬期往往都不長，廠方業(yè)務員都是以出貨量來評定其業(yè)績的，而賣場則對銷售及周轉兩項指標同時考核采購。不同的考核必然會使采購與廠方在談判上討價還價互相牽制。重點品牌以促銷資源、導購資源、費用資源來誘惑采購給予更多的陳列資源及進貨量，但往往老的庫存還沒完全消化完，廠方又會想出招術以加大促銷力度來威逼采購再次壓貨，重點

5、品牌很注重推出促銷價格的時間策略及頻次，往往在需要價格傾斜時廠方把價格守得很死，在淡季時又拼命增加搭贈力度或扣點要求超市大量進貨。那么采購則要見招拆招，重點也是掌握放量進貨的頻率及時機，判斷價格是否在一段時間內有優(yōu)勢，而不致于被后期的促銷價把自己打死。采購在以下幾種情況下可以考慮大批量進貨：1、臨近節(jié)日前的暢銷單品在廠方給重點品牌的庫存與周轉是采購最為頭疼的事。CFP／予全年內最低促銷價或同等于前夠促銷價的情況下可以按節(jié)日銷售及半個月銷

6、量來進貨。2、淡季在節(jié)日來臨前兩個月I在廠方給予最低或同等促銷供價下，按一個月銷量進貨，如是全年露價，比以往特價下降幅度在5％以J以按節(jié)日銷量加前期銷量來囤貨。3、淡季中廠方給予重點品種力I贈品裝或超低價優(yōu)惠政策，采購司量進貨，借助賣場陳列及促銷資源，推出DM及特價促銷，將會給銷售大的幫助。4、在廠方組織比如廠商周活型促銷活動時，會特別注重品牌形時是為推廣新品或是品牌周年慶，1OO中國藥店2007年第4期維普資訊，這刺消化庫存，后期按正

7、常銷量進貨，在過L推季銷售減緩中平穩(wěn)渡過。U或在供應商與供應商之間平衡在所有的平衡術中，采購可以用執(zhí)行力來平衡門店間利益，可以用費用、毛利、銷售三項指標的互相作用來平衡三者利益，可以用品德與信念來平衡操守與誘惑間的沖突，可以用求大合小來平衡質量與價格之間的矛盾。但供應商與供應商之間的平衡卻是一場實打實的心理戰(zhàn)、技術戰(zhàn)、實力戰(zhàn)。這場戰(zhàn)爭不是偶有發(fā)生，也不是打贏一場就可平安，這種戰(zhàn)爭往往是一環(huán)連一環(huán)，長線戰(zhàn)略，短線突圍，都要用上。在被各種層

8、次各種心態(tài)各類特點的供應商所層層包圍的陣地中，采購就是戰(zhàn)場總指揮，攻尖戰(zhàn)，防守戰(zhàn)、反攻戰(zhàn)，戰(zhàn)戰(zhàn)要打，迂回術、誘敵術、殲敵術，樣樣要用。平衡術一：在重點供應商中選擇二個競爭品牌，分析各自特點，廠方過于強勢及固守的東西不要硬攻，廠方可以放松標準的方面要用足用好，借以觸動并打擊另一品牌。比如，兩大飲料巨頭，A巨頭財務貨品管理嚴格，很難鉆空子，但是卻慣于用特殊陳列費用維護品牌面子，B巨頭財務貨品管理相對粗放，但費用審批過于復雜和嚴格，所以在二強

9、之中就采取大收A品牌費用給足他面子，打擊B品牌，要足贈品及促銷資源，收費、促銷兩不誤，很好地在二者之間找資源空間。平衡術二：一、二、三線同類品牌間的平衡。在同品類中往往有一、二、三線品牌之分，比如奶粉類有國際強勢品牌、國內重點品牌、國內一般品牌三種區(qū)分，三類品牌之間常常是競爭起來恨不得直接上去撕咬，但市場是殘酷的，國際品牌大把的費用投在了培育市場的醫(yī)護前端，對賣場費用非?？量蹋涫袌鲇绊懥κ墙^不可輕言放棄的。國內重點品牌作為民族企業(yè)的

10、巨頭，更是對這杯羹咬住不放，那么在賣場更多的陳列資源有償?shù)亟o了國內重點品牌，更多的優(yōu)惠政策如促銷員管理費用、品種配置費以及促銷期免費堆頭等給了國際品牌。三線品牌只能在夾縫中求生存了。非重大節(jié)日期間，讓三線品牌隆重亮一次相，給一點甜頭嘗嘗，分頭再熱捧一次二線品牌，把他們的面子保住，過大節(jié)慶了，再把主場給一線品牌，如此組合方可保住銷售計劃順利完成。品牌的組合是科學的，不是說誰一定重要誰就可以不要，各個角色不同罷了，目的就是為了讓賣場更好地完