談國(guó)企重組中的文化整合與融合

1、醯觸警濘躁嵯薰弛匈?lài)?guó)弼疆斡企業(yè)重組的目的是為了實(shí)現(xiàn)各企業(yè)優(yōu)勢(shì)的結(jié)合與互補(bǔ)，以達(dá)到資源共享，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。這里的“資源”既指技術(shù)、產(chǎn)品、資金等要素構(gòu)成的“硬實(shí)力”，也包括企業(yè)文化等要素構(gòu)成的“軟實(shí)力”。國(guó)企并購(gòu)重組不僅是一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象和經(jīng)濟(jì)行為，也是一種文化現(xiàn)象和文化行為。實(shí)踐證明，在企業(yè)并購(gòu)重組中，起決定作用不只是產(chǎn)品，技術(shù)、資金和市場(chǎng)，還包括企業(yè)員工觀念更新，價(jià)值觀統(tǒng)一和行【為協(xié)調(diào)一致。可見(jiàn)，企業(yè)文化整

2、合和融合是并購(gòu)重組能否獲得成功關(guān)鍵因素之一。要使企業(yè)取得112效應(yīng)，必先從文化層面思考企業(yè)改制重組問(wèn)題。中外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者都明白一個(gè)道理，企業(yè)并購(gòu)重組只有先在思想觀念上實(shí)現(xiàn)溝通，達(dá)到彼此接受相融，才能做到行為上一致。只有物的相加，無(wú)文化融合，新企業(yè)內(nèi)在品質(zhì)得不到提升，改制必遏阻力。海爾在兼并企業(yè)時(shí)，通常做法是首先派企業(yè)文化策劃人員去被兼并企業(yè)進(jìn)行文化溝通，了解對(duì)方企業(yè)文化現(xiàn)狀，為兼并中的文化融合做過(guò)細(xì)的工作。聯(lián)想收購(gòu)IBM筆記本電

3、腦業(yè)務(wù)，考慮到不但涉及兩個(gè)企業(yè)文化差異，而且涉及兩個(gè)國(guó)家的不同文化，所以新的聯(lián)想公司首選讓雙方用充分時(shí)間進(jìn)媳蚴照譬鰳鬻劉海英冶金企業(yè)文化《軫2007年2期行溝通，彼此交流企業(yè)理念、思維方式、行為習(xí)慣，這些做法就是文化先行。他們把企業(yè)兼并中的文化整合與融合作為“第一道工序”的做法值得借鑒。企業(yè)并購(gòu)重組中的文化沖突與融合，是國(guó)內(nèi)外大企業(yè)共同面臨的難題。有的因忽視了文化的融合而飽嘗了隨之帶來(lái)的苦果。據(jù)科爾尼管理顧問(wèn)公司調(diào)查了歐美和亞洲115個(gè)

4、交易額超過(guò)10億美元的并購(gòu)案例后得出結(jié)論：過(guò)去兩年里國(guó)際上大的企業(yè)并購(gòu)案中，65％是失敗的，文化差異和沖突是導(dǎo)致失敗的首要因素。麥肯錫咨詢(xún)公司大規(guī)模調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)重組10年后只有1／4公司獲得成功，各方企業(yè)文化不能很快融合是重組失敗的關(guān)鍵因素。所謂企業(yè)文化整合是指站在時(shí)代的高度，依據(jù)“以人為本”的價(jià)值理念和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的原則，從行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際出發(fā)，有意識(shí)地對(duì)本企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)、管理實(shí)踐中形成的不同文化傾向和文化因素，通過(guò)有效地總結(jié)

5、、篩選、梳理、提煉，保留其中優(yōu)秀的文化成份，摒棄滯后、不良的文化成份，創(chuàng)新提升為統(tǒng)一的文化主張和文化體系的運(yùn)作過(guò)程。當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)文化整合呈現(xiàn)兩種情況。一是一些成熟大企業(yè)意識(shí)到，企業(yè)處于轉(zhuǎn)型變革時(shí)期，原有企業(yè)文化受到挑戰(zhàn)，本企業(yè)傳統(tǒng)文化與各種外來(lái)文化、現(xiàn)代文化交織在一起，相互碰撞沖突。它們按照“有序——無(wú)序——有序”的文化變遷規(guī)律，適時(shí)地對(duì)本企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估、診斷、梳理和再造，創(chuàng)新新的企業(yè)文化。二是同一時(shí)空，兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)文化整合

6、。這就需要參加重組企業(yè)對(duì)各自?xún)?nèi)部積淀的文化進(jìn)行總結(jié)梳理、篩選提煉，參加重組企業(yè)對(duì)各自?xún)?nèi)部積淀的文化進(jìn)行總結(jié)梳理、篩選提煉，盤(pán)清文化家底，目的是為了企業(yè)重組中的文化更好地融合。萬(wàn)方數(shù)據(jù)氈曲蠟斟畫(huà)畫(huà)庭院蹈蜒撾每每企業(yè)重組的目的是為了實(shí)現(xiàn)各企業(yè)優(yōu)勢(shì)的結(jié)合與互補(bǔ)，以達(dá)到資源共孚，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。這里的“資源“既指技術(shù)、產(chǎn)品、資金等要素構(gòu)成的“硬實(shí)力也包括企業(yè)文化等妥素構(gòu)成的“軟實(shí)力“。國(guó)企并購(gòu)重組不僅是一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)

7、象和經(jīng)濟(jì)行為，也是一種文化現(xiàn)象和文化行為。實(shí)踐證明，在企業(yè)并購(gòu)重組中，起決定作用不只是產(chǎn)品，技術(shù)、資金和市場(chǎng)，還包括企業(yè)員工觀念史新，價(jià)值觀統(tǒng)一和行為協(xié)調(diào)一致?？梢?jiàn)，企業(yè)文化整合和融合是并購(gòu)重組能否獲得成功關(guān)鍵因素之一。要使企業(yè)取得1十12效應(yīng)，必先從文化層面思考企業(yè)改制重紐問(wèn)題。中外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者都明白一個(gè)道理，企業(yè)并購(gòu)重組只有先在忠、想觀念上實(shí)現(xiàn)溝通，達(dá)到彼此接受相融，才能做到行為上一致。只有物的相加，元文化融合，新企業(yè)內(nèi)在品

8、質(zhì)得不到提升，改制必i運(yùn)阻力。海爾在兼并企業(yè)時(shí)，通常做法是首先派企業(yè)文化策劃人員去被兼并企業(yè)進(jìn)行文化溝通，了解對(duì)方企業(yè)文化現(xiàn)狀，為兼并中的文化融合做過(guò)細(xì)的工作。聯(lián)想收購(gòu)IBM筆記本電腦業(yè)務(wù)，考慮到不但涉及兩個(gè)企業(yè)文化差異，而且涉及兩個(gè)國(guó)家的不同文化，所以新的聯(lián)想公司首選讓雙方用充分時(shí)闖進(jìn)d這健會(huì)拿經(jīng)這命份黯J均每英冶會(huì)似文行溝通，彼此交流企業(yè)理念、忠維方式、行為習(xí)慣，這些做法就是文化先行。他們把企業(yè)兼并中的文化整合與融合作為“第一道工序

9、“的做法值得借鑒。企業(yè)并購(gòu)重組中的文化沖突與融合，是國(guó)內(nèi)外大企業(yè)共同面臨的難題。有的因忽視了文化的融合而飽嘗了隨之帶來(lái)的苦果。據(jù)科爾尼管理顧問(wèn)公司調(diào)查了歐美和亞洲115個(gè)交易額超過(guò)10億美元的并購(gòu)案例后得出結(jié)論:過(guò)去兩年旦國(guó)際上大的企業(yè)并購(gòu)案中，65%是失敗的，文化差異和沖突是導(dǎo)致失敗的首要因素。麥肯錫咨詢(xún)公司大規(guī)模調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)重組10年后只有14公司獲得成功，各方企業(yè)文化不能很快融合是重組失敗的關(guān)鍵因素。舍由離南島每每黯腦所謂企業(yè)

10、文化整合是指站在時(shí)代的高度，依據(jù)“以人為本“的價(jià)值理念和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的原則，從行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際出發(fā)，有意識(shí)地對(duì)本企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)、管理實(shí)踐中形成的不同文化傾向和文化因素，通過(guò)有效地總結(jié)、篩選、梳理、提煉，保留其中優(yōu)秀的文化成份，摒棄滯后、不良的文化成份，創(chuàng)新提升為統(tǒng)一的文化主張和文化體系的運(yùn)作過(guò)程。當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)文化整合呈現(xiàn)兩種情況。一是一些成熟大企業(yè)意識(shí)到，企業(yè)處于轉(zhuǎn)型變革時(shí)期，原有企業(yè)文化受到挑戰(zhàn)，本企業(yè)傳統(tǒng)文化與各種外來(lái)文化、現(xiàn)

11、代文化交織在一起，相互碰撞沖突。它們按照“有序一一元序一一有序“的文化變遷規(guī)律，適時(shí)地對(duì)本企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估、診斷、梳理和再造，創(chuàng)新新的企業(yè)文化。二是同一時(shí)空，兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)文化整合。這就需妥參加重組企業(yè)對(duì)各自?xún)?nèi)部積淀的文化進(jìn)行總結(jié)梳理、篩選提煉，參加重組企業(yè)對(duì)各自?xún)?nèi)部積淀的文化進(jìn)行總結(jié)梳理、篩選提煉，盤(pán)清文化家底，目的是為了企業(yè)重組中的文化更好地融合o實(shí)踐證明，國(guó)企資產(chǎn)重組，無(wú)論采取哪種形式完成，都會(huì)出現(xiàn)一系列矛盾，既有產(chǎn)權(quán)、股權(quán)

12、、運(yùn)作機(jī)制、分配機(jī)制等深層經(jīng)濟(jì)性矛盾，也有不同企業(yè)文化和利益牽動(dòng)形成的企業(yè)理念、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)價(jià)值觀、行為方式、風(fēng)俗習(xí)慣和心理感情等矛盾，解決不好會(huì)影響資產(chǎn)重組的順利進(jìn)行，即使勉強(qiáng)完成重組，也可能夭折。所以，整合首先要從價(jià)值觀著手。它是企業(yè)文化最重要的因素，主宰企業(yè)成敗，是企業(yè)能否做強(qiáng)做大做優(yōu)的關(guān)鍵。同時(shí)，對(duì)過(guò)去積淀的文化要重新審視，對(duì)不良文化要敢于正視，對(duì)優(yōu)良文化要善于吸納，對(duì)于障礙文化要勇于摒棄。所謂文化的融合，是指不同形

13、態(tài)的文化相互結(jié)合，相互吸引的過(guò)程。它以文化的同化或相互感應(yīng)為標(biāo)志。企業(yè)文化融合，指通過(guò)有效工作，使參與重組的兩個(gè)或多個(gè)不同形態(tài)企業(yè)文化中優(yōu)秀部分相滲透、吸納和結(jié)合，起“化學(xué)”反應(yīng)的過(guò)程。在文化融合中改塑對(duì)方、引導(dǎo)對(duì)方，從而提升新企業(yè)品質(zhì)。但企業(yè)文化的融合并不是機(jī)械地相加，而是在原有文化個(gè)性的基礎(chǔ)上，相互比較、吸收和補(bǔ)充，然后重塑成一種新的文化特質(zhì)。有些企業(yè)在資產(chǎn)重組過(guò)程中，無(wú)論是政府有關(guān)人員的指導(dǎo)，還是企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)，只注重經(jīng)濟(jì)資源重新配

14、置，而忽視各企業(yè)文化整合，所以在重組過(guò)程中，必然忽視了彼此文化的融合，更談不上新的企業(yè)文化重塑。在總結(jié)重組成敗得失時(shí)，也往往更多地從盤(pán)活資產(chǎn)、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理、債務(wù)和人事安排等方面進(jìn)行，而對(duì)文化層面的問(wèn)題關(guān)注太少，甚至未予關(guān)注。他們錯(cuò)誤地認(rèn)為，只要硬件解決了，軟件自然就會(huì)相應(yīng)解決。有的人甚至從不關(guān)心什么企業(yè)文化等“軟任務(wù)”。由這樣的領(lǐng)導(dǎo)決策企業(yè)重組，必走彎路。就并購(gòu)重組企業(yè)來(lái)講，企業(yè)文化整合是融合的前提和基礎(chǔ)，企業(yè)文化融合是整合的

15、目的，是重組能否成功的重要因素。在企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革中，不少企業(yè)抓住機(jī)遇，采取多種方式加快并購(gòu)重組，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高生產(chǎn)力方面不乏有成功之例。但也出現(xiàn)了不少重組不成功，或表面上成功，實(shí)際上貌合神離，步履艱難的案例。問(wèn)題產(chǎn)生雖有多種原因，但企業(yè)文化不兼容，是主要原因。每個(gè)企業(yè)都有自己的文化，如果重組只重視物的相加組合，不進(jìn)行文化的整合和融合，沖突是必然的。從當(dāng)前情況看，文化沖突主要表現(xiàn)在：一是價(jià)值觀念的差異，使企業(yè)在一些諸如

16、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方式和戰(zhàn)略目標(biāo)方面產(chǎn)生重大分歧；二是工作作風(fēng)和行為習(xí)慣的不同，造成來(lái)自不同群體員工的矛盾和隔閡，甚至形成非組織文化，產(chǎn)生小團(tuán)體主義，使企業(yè)上上下下，方方面面不和諧；三是新的規(guī)章制度難以形成和完善，每個(gè)企業(yè)員工都有遵守自己群體制度習(xí)慣，弄不好將形成各守一方、各自為政的局面?？梢?jiàn)企業(yè)文化的融合是企業(yè)重組重要內(nèi)容和不可忽視的重要環(huán)節(jié)。如何進(jìn)行企業(yè)文化融合我認(rèn)為重要的有以下三個(gè)方面。1要有一顆真正“以人為本”的心。“以人為本”體現(xiàn)

17、了我黨的執(zhí)政理念，是科學(xué)發(fā)展觀的核心，也是構(gòu)建和諧企業(yè)，進(jìn)而推動(dòng)和諧社會(huì)建設(shè)的核心。在重組企業(yè)中推進(jìn)文化整合和融合，一要準(zhǔn)確全面深刻地理解“以人為本”理念內(nèi)涵，以真正擎起“以人為本”的旗幟。“以人為本”理念要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)時(shí)、處處、事事尊重人、理解人、依靠人、關(guān)愛(ài)人、服務(wù)人、發(fā)展人。在工作實(shí)踐中至少要處理好企業(yè)員工、服務(wù)對(duì)象、股東三個(gè)層次人的關(guān)系。有的企業(yè)把經(jīng)營(yíng)理念整合為：關(guān)愛(ài)員工、造福社會(huì)、回報(bào)股東。對(duì)員工既冶金企業(yè)文化《軫2007年

18、2期要在生活上關(guān)心，又要?jiǎng)?chuàng)造條件提高發(fā)展他_門(mén)；要以客戶(hù)(用戶(hù))為中心，根據(jù)他們的新需求，轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新工作，不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，千方百計(jì)滿(mǎn)足客戶(hù)需求；股東是合作伙伴，要公正、誠(chéng)信地做好回饋利益工作。二要用“以人為本”理念重新審視本企業(yè)的文化?？朔P棄國(guó)企在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代形成的“老大”官商作風(fēng)和“以我為中心”的慣性思維及重發(fā)展輕管理、輕服務(wù)的弊端。在審視整合中提升創(chuàng)新優(yōu)秀文化理念，在先進(jìn)理念指導(dǎo)下，創(chuàng)新機(jī)制，完善制度。2、要有一

19、個(gè)真正的共識(shí)。企業(yè)文化建設(shè)需要全員參與，所以企業(yè)全體員工要形成共識(shí)，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的共識(shí)尤為重要。因?yàn)槠髽I(yè)文化建設(shè)是在企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)管理者自覺(jué)主導(dǎo)下，吸引扣動(dòng)員廣大員工積極參與，培育整合優(yōu)秀文化，克服不良文化，摒棄障礙文化的實(shí)踐過(guò)程?？梢?jiàn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者“主導(dǎo)”是前提。這里的“主導(dǎo)”既有第一責(zé)任人的意思，又有需要擔(dān)負(fù)起企業(yè)文化建設(shè)設(shè)計(jì)策劃、率先垂范的責(zé)任。3、要有一個(gè)工作機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)為企業(yè)文化順利融合提供組織保障。這個(gè)機(jī)構(gòu)應(yīng)由雙方選派具有企

20、業(yè)文化管理基本知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，且為人公正，在職工中有影響力的人員組成，其工作應(yīng)直接向企業(yè)最高管理層負(fù)責(zé)。這個(gè)工作機(jī)構(gòu)的主要任務(wù)是：第一、評(píng)估雙方企業(yè)文化現(xiàn)狀，通過(guò)交流溝通，達(dá)到相互了解和理解，同時(shí)分析不同的文化差異和潛在的風(fēng)險(xiǎn)、沖突，以及產(chǎn)生的原因；第二、參與企業(yè)文化整合，幫助企業(yè)總結(jié)、篩選、提煉、梳理、提升優(yōu)秀企業(yè)文化；第三、制定企業(yè)文化融合方案納入企業(yè)重組方案之中；第四，選擇適合的融合模式，組織設(shè)計(jì)策劃，做好企業(yè)文化融合。(本文作者為中

21、國(guó)建設(shè)職工政研會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng))萬(wàn)方數(shù)據(jù)理能紹喳…實(shí)踐證明，因企資產(chǎn)重組，無(wú)論采取哪種形式完成，都會(huì)出現(xiàn)一系列矛盾，既有產(chǎn)權(quán)、股權(quán)、運(yùn)作機(jī)制、分配機(jī)制等深層經(jīng)濟(jì)性矛盾，也有不同企業(yè)文化和利益牽動(dòng)形成的企業(yè)理念、企止哲學(xué)、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)價(jià)位觀、行為方式、風(fēng)俗習(xí)慣和心理感情等矛盾，解決不好會(huì)影響資產(chǎn)重組的順利進(jìn)行，即使勉強(qiáng)完成重組，也可能夭折。所以，整合首先要從價(jià)值觀著手。它是企業(yè)文化最重要的因素，主宰企業(yè)成敗，是企業(yè)能否做強(qiáng)做大做優(yōu)的關(guān)鍵。同

22、時(shí)，對(duì)過(guò)去積淀的文化要重新審視，對(duì)不良文化要敢于正視，對(duì)優(yōu)良文化妥善于吸納，對(duì)于障礙文化要勇于摒棄。所謂文化的融合，是指不同形態(tài)的文化相互結(jié)合，相互吸引的過(guò)程。它以文化的同化或相互感應(yīng)為標(biāo)志。企業(yè)文化融合，指通過(guò)有效工作，使參與重組的兩個(gè)或多個(gè)不同形態(tài)企業(yè)文化中優(yōu)秀部分相滲透、吸納和結(jié)合，起“化學(xué)“反應(yīng)的過(guò)程。在文化融合中改塑對(duì)方、引導(dǎo)對(duì)方，從而提升新企~品質(zhì)。但企業(yè)文化的融合并不是機(jī)械地相加，而是在原有文化個(gè)性的基礎(chǔ)土，相互比較、吸收

23、和補(bǔ)充，然后重塑成一種新的文化特質(zhì)。有些企業(yè)在資產(chǎn)重組過(guò)程中，無(wú)論是政府有關(guān)人員的指導(dǎo)，還是企業(yè)主妥艦導(dǎo)，只注重經(jīng)濟(jì)資源重新配置，而忽視各企業(yè)文化整合，所以在重組過(guò)程中，必然忽視了彼此文化的融合，更談不上新的企業(yè)文化重塑。在總結(jié)重組成敗得失時(shí)，也往往更多地，從盤(pán)活資產(chǎn)、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理、債務(wù)和人事安排等方面進(jìn)行，而對(duì)文化層面的問(wèn)題關(guān)注太少，甚至未予關(guān)注。他們錯(cuò)誤地認(rèn)為，只要硬件解決了，軟件自然就會(huì)相應(yīng)解決。有的人甚至從不關(guān)心什么企

24、業(yè)文化等“軟任務(wù)“。由這樣的領(lǐng)導(dǎo)決策企業(yè)重組，必走彎路。就并購(gòu)重組企業(yè)來(lái)講，企業(yè)文文化融合是整合的目的，是重組能否成功的重要因素。命唾蠟撾留軍蠅部邊裊也應(yīng)陸b在企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革中，不少企業(yè)抓住機(jī)遇，采取多種方式加快并購(gòu)重組，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高生產(chǎn)力方面不乏有成功之例。但也出現(xiàn)了不少重組不成功，或表面上成功，實(shí)際上貌合神離，步履艱難的案例。問(wèn)題產(chǎn)生雖有多種原因，但企業(yè)文化不兼容，是主要原因。每個(gè)企業(yè)都有自己的文化，如果重組只

25、重視物的相加組合，不進(jìn)行文化的整合和融合，沖突是必然的。從當(dāng)前情況，看.文化沖突主要表現(xiàn)在:一是價(jià)值觀念的差異，使企業(yè)在一些諸如經(jīng)管理念、經(jīng)營(yíng)方式和戰(zhàn)略目標(biāo)方面產(chǎn)生重大分歧二是工作作風(fēng)和行為習(xí)慣的不同，造成來(lái)自不同群體員工的矛盾和隔閡，甚至形成非組織文化，產(chǎn)生小團(tuán)體主義，使企業(yè)上上下下，方方面面不和諧三是新的規(guī)章制度難以形成和完善，每個(gè)企業(yè)員工都有遵守自己群體制度習(xí)慣，弄不好將形成各守一方、各自為政的局面。可見(jiàn)企業(yè)文化的融合是企業(yè)重組重

26、要內(nèi)容和不可忽視的重妥環(huán)節(jié)。如何進(jìn)行企業(yè)文化融合我認(rèn)為重要的有以下三個(gè)方面。1.要有一顆真正“以人為本“的心?！耙匀藶楸尽绑w現(xiàn)了我黨的執(zhí)政理念，是科學(xué)發(fā)展觀的核心，也是構(gòu)建和諧企業(yè)，進(jìn)而榕動(dòng)和諧社會(huì)建設(shè)的核心。在重組企業(yè)中椎進(jìn)文化整合和融合，一妥準(zhǔn)確全面深刻地理解“以人為本“理念內(nèi)涵，以真正擎起“以人為本“的旗幟?！耙匀藶楸尽袄砟钔浊笃髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)妥時(shí)時(shí)、處處、事事尊重人、理解人、依靠人、關(guān)愛(ài)人、服務(wù)人、發(fā)展人。在工作實(shí)踐中至少要處理好企業(yè)員

27、工、服務(wù)對(duì)象、股東三個(gè)層次人的關(guān)系。有的企業(yè)把經(jīng)營(yíng)理念整合為:關(guān)愛(ài)員化整合是融合的前提和基礎(chǔ)，企業(yè)|玉、造福社會(huì)、回報(bào)股東。對(duì)員工既)(會(huì)企.:11:.文化!2∞7年2期要在生活上關(guān)心，又妥創(chuàng)造條件提高發(fā)展他們要以客戶(hù)(用戶(hù))為中心，根據(jù)他們的新需求，轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新工作，不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，千方百計(jì)滿(mǎn)足客戶(hù)需求:股東是合作伙伴，要公正、誠(chéng)信地做好回饋利益工作。二要用“以人為本“理念重新審視本企業(yè)的文化?？朔?、挨棄國(guó)企在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)

28、代形成的“老太“官商作風(fēng)和“以我為中心“的慣性思維及重發(fā)展輕管理、輕服務(wù)的弊端。在審視整合中提升創(chuàng)新優(yōu)秀文化理念，在先進(jìn)程念指導(dǎo)下，創(chuàng)新機(jī)制，完善制度。2、要有一個(gè)真正的共識(shí)。企業(yè)文化建設(shè)需妥全員參與，所以企~全體員工妥形成共識(shí)，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)攬子的共識(shí)尤為重要。因?yàn)槠髽I(yè)文化建設(shè)是在企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)管理者自覺(jué)主導(dǎo)下，吸引和動(dòng)員廣大員工積極參與，培育整合優(yōu)秀文化，克服不良文化，摒棄障礙文化的實(shí)踐過(guò)程。可見(jiàn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者“主導(dǎo)“是前提。這里的“主

29、導(dǎo)“既有第一責(zé)任人的意思，又有需要擔(dān)負(fù)起企業(yè)文化建設(shè)設(shè)計(jì)策劃、率先垂范的責(zé)任。3、要有一個(gè)工作機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)為企業(yè)文化順利融合提供組織保障。這個(gè)機(jī)構(gòu)應(yīng)由雙方選派具有企業(yè)文化管理基本知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，且為人公正，在職工中有影響力的人員組成，其工作應(yīng)直接向企業(yè)最高管主里層負(fù)責(zé)。這個(gè)工作機(jī)構(gòu)的主要任務(wù)是:第一、評(píng)估雙方企業(yè)文化現(xiàn)狀，通過(guò)交流溝通，達(dá)到相互了解和理解，同時(shí)分析不同的文化差異和潛在的風(fēng)險(xiǎn)、沖突，以及產(chǎn)生的原因第二、參與企業(yè)文化整合，幫助企業(yè)