管理案例解析（一）——銷售人員薪酬激勵的設計

1、企業(yè)的銷售力量如同汽車的發(fā)動機，如果汽車動力不足，配置再高級的轎車也跑不快。因此，如何保有一支優(yōu)質(zhì)、數(shù)量合理的銷售隊伍，是企業(yè)管理工作的重中之重。培養(yǎng)好一支優(yōu)秀的銷售團隊，應該從招聘、培訓、薪酬激勵和績效回饋等人力資源管理的四個環(huán)節(jié)人手，既保證銷售團隊的流動性，又避免給銷售人員過多的負擔，影響隊伍的士氣。以下，我們通過一個實際的咨詢案例來談一談如何為銷售人員設計薪酬激勵方案。某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應商，成立八

2、年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴大到了數(shù)百人。然而，公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑。于是，迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術，而這把手術刀，就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。經(jīng)過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，這家公司主要經(jīng)營兩類產(chǎn)品：一類是大型通信系統(tǒng)(大型移動通信、數(shù)據(jù)通信設備)。這類產(chǎn)品的成交額很大，銷售周期較長，而且伴隨著產(chǎn)品的交付，還需要幾個

3、月的設備安裝階段。公司有固定的客戶群，老客戶每年都在不同程度上有新的采購需求。因此，其銷售重點不在開發(fā)新的客戶，而在于如何與現(xiàn)有的客戶長期合作。公司必須根據(jù)每個客戶的特點量體裁衣，設計不同的產(chǎn)品集成方案。另一類產(chǎn)品是小型通信系統(tǒng)(用戶小交換機)。這類產(chǎn)品的成交額相對很小，主要是企業(yè)用戶的一次性采購，新的銷售訂單不是來源于原有用戶，而是來源于新的企業(yè)用戶。這一類產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)簡單，但新客戶開發(fā)的壓力很大，一旦市場不景氣，新的訂單就會大量減

4、少。原來，公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務員既可以賣大型設備，也可以賣小型設備。后來，公司對銷售部進行了組織結構調(diào)整，將一個銷售團隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群然而，其組織結構雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎金方案并沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務員。這種做法看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應有的激勵作用，

5、造成了兩部門之間的矛盾，因而出現(xiàn)了上面提到的現(xiàn)象。這種分配機制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體表現(xiàn)在：一、對于大型通信設備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點數(shù)。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考

6、核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。三、大型設備成交額很大，業(yè)務員的銷售提成(下轉(zhuǎn)第22頁)管理案例解析(一)激勵的設計20中國質(zhì)量20054維普資訊作為衡量銷售人員能力等級的標計了一系列橫向職業(yè)發(fā)展通道，第一，級別評估的因素，準。同時，對于銷售人員的行為表保證優(yōu)秀的銷售人員可以操作其即需要建立一個系統(tǒng)而公正現(xiàn)和銷售業(yè)績，也做出清晰的定所喜歡的、更具技術含量的工作。的級別晉升制度；義。于是，一套合理的銷售人員登這樣一來，銷售人員的工

7、作積極第二如何設計不同級別記晉升制度就建立起來了。性就愈加高漲，很多銷售代表甚的工作與激勵政策。在不同級別的待遇和工作內(nèi)至主動謝絕了其他企業(yè)的高薪聘容上面，我們也作了清晰的定義，請，踏踏實實地在這家公司里工很多企業(yè)銷售人員的崗位序?qū)⒒竟べY與級別掛鉤，而將績作。公司銷售團隊的穩(wěn)定使得售列依據(jù)銷售業(yè)績、工作年限、客戶效工資與售樓業(yè)績掛鉤。級別越樓業(yè)績不斷提高，單人售樓效率數(shù)量等簡單量化考核因素，而我高，各種有形和無形的獎勵越多，也有所提高

8、，使企業(yè)真正走向了們的崗位序列突出了縱向職業(yè)發(fā)最高級的銷售代表甚至享有公司穩(wěn)定和繁榮。此外，通過這個項目展通道的特點，評級因素包括銷的股權。這樣，銷售人員在企業(yè)里的實施，企業(yè)真正建立了人性化售能力、銷售表現(xiàn)和銷售業(yè)績?nèi)吞幱诓粩喾e累階段。他們的工管理的文化，并見將企業(yè)對銷售部分，每個部分都有一套科學的作時間越長，得到的企業(yè)認同和人員的尊重落到了實處。我們稱測評標準。例如，我們將銷售代表經(jīng)濟回報就越大，優(yōu)秀銷售人員人力資源管理最終將塑造企

9、業(yè)文需要具備的能力列出，并將這些的流失自然就越少?；?，這個案例又為這一命題作了能力按照一定的邏輯順序排列，同時，我們也為銷售人員設最好的詮釋。弁(上接第20頁)遠遠高于小型設型設備銷售采取以成本利潤為基在我們試行新的薪酬激勵方案時，備的銷售，這導致小型設備的業(yè)礎的返點模式，而大型項目采取經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音務員心理不平衡，感到自己無法的是以目標績效為基礎的年薪制不絕于耳。要保證新的銷售人員得到更高的收入，公司對自己不小型設備采取

10、個人激勵，而大型薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應該夠重視，于是工作態(tài)度開始變得設備采取團隊激勵；小型設備考考慮下面的幾個方面：消極。核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據(jù)一、建立正確的銷售文化和四、大型項目一般是團隊合兩類設備的特點，為銷售人員設銷售回報理念，保證公司政策適作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自計不同的能力要求，以及希望他當向銷售人員傾斜。領導，需要公司其他部門緊密配們在一定期限內(nèi)能達到各自要求合。如何將利潤分給所

11、有參與項的技術能力和銷售能力。如果到二、業(yè)務指標設計合理，確保目的人，分配原則是什么，這些問期沒能實現(xiàn)，員工將被轉(zhuǎn)到其他指標可控、可以實現(xiàn)和容易操作。題都是銷售返點模式難以回答的。部門工作，并采取相應的人事手通過對以上問題的分析，我段進行處理。這樣做，既杜絕了人三、注意對新政策的溝通，們?yōu)檫@個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個產(chǎn)品銷售特點I金額大、周期長、風險高開發(fā)新客戶金額小、操作簡便；競爭激烈需要不斷挖掘新l難度很大

12、客戶和大量銷售信息銷售團隊重新進行職責定位，分銷售人員能力l高素質(zhì)的銷售人員技術水平要求扎實能在壓力下工作的銷售人員社會關系廣別撰寫部門職責和崗位職責，明工資獎金方式l績效獎金、項目獎金、團隊獎金低底薪、高返點考核個人考核周期盡量縮短確工作分工，保證其他部門的配浮于事的現(xiàn)象，又激活了業(yè)務人合和支撩同時，對基本工資進行員的積極性。使上下級理解和支持新政策。了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個一個企業(yè)組織結構的調(diào)整，團隊的工資分配體系徹底分開，往