管理案例解析（三）——企業(yè)銷售力量的規(guī)劃

1、管理案例解析(三)企業(yè)銷售力量的規(guī)可能有很多國內(nèi)企業(yè)老總還不熟悉“企業(yè)銷售力量”(SalesForce)這個(gè)詞。企業(yè)銷售力量指企業(yè)銷售人員的銷售能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的總和，它是決定企業(yè)銷售業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。企業(yè)的銷售規(guī)模、銷售效率，與企業(yè)的業(yè)績(jī)有著密切的聯(lián)系。中國電信業(yè)的驕子華為公司在短短幾年內(nèi)市場(chǎng)份額迅速擴(kuò)大，憑借的就是大規(guī)模的銷售團(tuán)隊(duì)。與一些國際跨國公司相比，華為的技術(shù)還不是最好的，但華為的銷售人數(shù)遠(yuǎn)多于同類型的外企廠商(如摩托羅拉、愛立信

2、等)。許多跨國公司鞭長(zhǎng)莫及的地區(qū)，被華為的銷售人員輪番沖擊，使得華為的產(chǎn)品最終打破了少數(shù)國際電信制造巨頭對(duì)中國市場(chǎng)的壟斷可見，如何規(guī)劃銷售力量，對(duì)企業(yè)的發(fā)展和利潤(rùn)的最大化，有著重要的影響。我們?cè)谧稍儗?shí)踐中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對(duì)銷售管理的理解通常僅限于制定市場(chǎng)銷售計(jì)劃、劃分獎(jiǎng)金利潤(rùn)分配方案上，而恰恰忽略了對(duì)自身銷售力量的綜合管理和戰(zhàn)略定位。這樣，造成了企業(yè)年初制定的計(jì)劃與實(shí)際銷售運(yùn)作相脫節(jié)，銷售人員單兵作戰(zhàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較差。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，銷售規(guī)

3、模應(yīng)控制在什么樣的范圍內(nèi)較為合理，以及銷售部門如何定崗定些地方、哪些產(chǎn)品線投入新的銷售力量。第二，公司銷售團(tuán)隊(duì)的整體能力和素質(zhì)。在實(shí)際工作中，銷售部門經(jīng)常抱怨人手不夠，事情干不完。但n時(shí)臼【。，_J’】圖銷售力量模型編，是公司決策者和人力資源經(jīng)理在日常管理工作中經(jīng)常遇到的棘手問題。一般情況下，判斷企業(yè)銷售力量是否能滿足企業(yè)的需要，應(yīng)從以下四個(gè)方面考慮：第一，對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)的銷售預(yù)期。如果預(yù)期銷售額將大幅增長(zhǎng)，那么，企業(yè)就需要判斷自己現(xiàn)有的

4、銷售力量是否可以支持這樣的增長(zhǎng)幅度。如果不能滿足，應(yīng)在哪經(jīng)仔細(xì)研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，問題出在銷售效率不高上。銷售人員的素質(zhì)不高，經(jīng)常會(huì)造成公司管理層的判斷失誤，將大量的資源浪費(fèi)在成功率很低的訂單上，而對(duì)重要的客戶訂單往往抓不住。第三，外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)給銷售人員定崗定編，不能僅憑銷售額決定銷售部的編制，還應(yīng)參考市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的程度。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，意味著客戶決策的選擇更多、更復(fù)雜。因此，企業(yè)的銷售力量應(yīng)該得到相應(yīng)的加強(qiáng)。第四。內(nèi)部的銷售環(huán)境。企業(yè)應(yīng)

5、給銷售人員創(chuàng)造一個(gè)適宜的內(nèi)部環(huán)境，使銷售人員對(duì)公司有強(qiáng)烈的歸屬感。我們?cè)趯?duì)20054中國質(zhì)量23維普資訊—■—●■l7三眾多企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，銷售人競(jìng)爭(zhēng)，并用SWOT模型分析公司定編，包括任職能力(即銷售員一般在企業(yè)中屬于另類，公司的市場(chǎng)定位。人員的能力)；的職能部門對(duì)銷售通常缺乏有力然后，為該公司開發(fā)銷售運(yùn)的支持。雖然在理論上大家好像營(yíng)模型。在銷售模型中，我們考慮5在公司銷售部門定崗都明白，一個(gè)企業(yè)最重要的任務(wù)了公司的客戶特點(diǎn)、公司分

6、銷策定編的基礎(chǔ)上，我們特地為是銷售，但在日常工作中面對(duì)銷略、銷售組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置等銷售人員制定了先進(jìn)、實(shí)用售人員時(shí)，職能部門卻經(jīng)常是以關(guān)鍵要素，并考證了公司銷售人的薪酬激勵(lì)政策，以幫助公監(jiān)督者、管理者的姿態(tài)出現(xiàn)，很少員的規(guī)劃是否合理。具體說來，主司成功地吸引并留住優(yōu)秀的能給銷售人員以有價(jià)值的幫助。要有以下幾個(gè)步驟：銷售人才(給銷售人員創(chuàng)造我們?cè)?jīng)遇到過這樣一位客一個(gè)適宜的內(nèi)部銷售環(huán)境)。戶，其打算在未來三年內(nèi)進(jìn)行快1確定銷售模式，如是

7、速擴(kuò)張。為了實(shí)現(xiàn)這一快速擴(kuò)張直銷還是多級(jí)銷售；根據(jù)我們?cè)O(shè)計(jì)的解決方案，的目標(biāo)，公司計(jì)劃將銷售隊(duì)伍從該公司實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張大概只需要700200人增加到900人；同時(shí)，將公2明確銷售組織中銷售人就足夠了，而不是其最初預(yù)計(jì)司的分支機(jī)構(gòu)在三年內(nèi)從7家增崗位與服務(wù)崗位的區(qū)別；的900人，這樣就為公司的擴(kuò)張大設(shè)到l8家。為此，我們提出了如幅降低了人力資源成本。企業(yè)在下解決方案：日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，通常對(duì)銷售首先，了解該公司新的市場(chǎng)3銷售部門的組織結(jié)構(gòu)力量缺

8、乏科學(xué)、系統(tǒng)的規(guī)劃，因而擴(kuò)張戰(zhàn)略(如公司的市場(chǎng)銷售預(yù)設(shè)計(jì)，包括組織匯報(bào)關(guān)系及造成不必要的浪費(fèi)，希望今后對(duì)期)，這包括與公司的高層訪談、監(jiān)控幅寬等；這一問題能給予足夠的重視。#審閱公司有關(guān)戰(zhàn)略的文件，用波(以上三個(gè)案例由國家人事部特的“五力”模型分析其外部市場(chǎng)4公司銷售部門的定崗中國人事科學(xué)研究院供稿)__一’j一一(上接第25頁)企業(yè)的整體支出反帶一絲含糊。美國企業(yè)在人力資源遍比歐洲公司要高，但員工們的怨而上升。隨著美國公司花錢越來管理

9、上，更是體現(xiàn)了這種風(fēng)格。如氣卻很大；員工的離職率(turnover越困難，美國企業(yè)又開始將外包果你閱讀一份美國企業(yè)的崗位說明rate)也比歐洲公司要高，而且工資出的部門重新收回。北電網(wǎng)絡(luò)在書(Jobdescription)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的長(zhǎng)拿得越高的人員離職率越高?？梢?，公司股票業(yè)績(jī)最輝煌的時(shí)候，將度比一般歐洲企業(yè)長(zhǎng)兩倍(是中國高薪對(duì)于企業(yè)特別是中國企業(yè)來說，很多被認(rèn)為低附加值的管理職能，企業(yè)崗位說明書的四倍)。為什么并不一定是最好的選擇

10、。包括日常人事管理、培訓(xùn)等重要呢在美國企業(yè)的崗位說明書中，人力資源活動(dòng)外包出去：而現(xiàn)在對(duì)崗位職責(zé)規(guī)定得十分詳細(xì)。秘書美國公司普遍有其獨(dú)特的管的趨勢(shì)卻出現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)，很多被外是不是應(yīng)該給老板沏茶倒水，是不理文化，這與國家歷史和民族習(xí)慣包出去的部門又回到了公司。在是需要閱讀老板的email，這些都能是緊密相連的。在我國經(jīng)?？吹?，美國企業(yè)中，這樣忽左忽右的調(diào)從崗位說明書中找到。這樣做，的很多從國有企業(yè)“下?！钡馁撸?jīng)常發(fā)生。確能杜絕人浮于事