相關多元化戰(zhàn)略的決策分析

1、NO12009Guid企e業(yè)to導bu報siness2009年第1期年第期相關多元化戰(zhàn)略的決策分析白羽(安徽大學工商管理學院，安徽合肥230001)【摘要】當公司從單一行業(yè)發(fā)展到多行業(yè)經營時，就要追求多元化經營戰(zhàn)略。成功的相關多元化戰(zhàn)略可以消減企業(yè)的成本，提升企業(yè)的盈利，擴展企業(yè)的核心競爭力，獲得競爭對手不可模仿的競爭優(yōu)勢。本文從宏觀和微觀兩個層面闡述了相關多元化戰(zhàn)略的決策要點，探討企業(yè)如何才能成功的實施相關多元化經營的戰(zhàn)略【關鍵詞】相

2、關多元化；公司戰(zhàn)略；決策分析一、相關多元化決策的核心思想相關多元化公司層戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求持久的競爭優(yōu)勢，增強或擴展企業(yè)已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采取的一種戰(zhàn)略。這些由資源、能力和核心競爭力的擴展而帶來的盈利，來源于不同業(yè)務單元之間產生的規(guī)模經濟。對于采取相關多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，這種規(guī)模經濟指的是通過能力和競爭力從一項業(yè)務傳遞到另外一項新的業(yè)務，從而節(jié)約成本。由此可見，相關多元化經營的戰(zhàn)略依然是同歸到傳統(tǒng)的經營理論上，即以消

3、減成本，提升利潤為核心思想。在是否實行相關多元化戰(zhàn)略的決策過程中要堅持“一加一”準則，即能否做到“在利潤上達到一加一大于二，在成本上達到一加一小于二”。只有做到這條準則，多元化戰(zhàn)略才能達到令人滿意的最終效果。公司利用相關多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值，主要是通過兩種基本的經營性形式來實現(xiàn)——核心競爭力的傳遞和行為共享。前者是公司層面的相關多元化，后者是運營層面的相關多元化。二、公司層面的決策核心：核心競爭力的傳遞企業(yè)的核心競爭力是與各項業(yè)務相關的系

4、列復雜資源的能力，基本都是技術、管理知識、經驗和技能。有效的在各個相關業(yè)務單元之間傳遞核心競爭力往往通過兩種途徑為企業(yè)創(chuàng)造價值。一是節(jié)約發(fā)展形成核心競爭力的成本。如果一個業(yè)務單元把競爭力傳遞給第二個業(yè)務單元，那么后者就可以節(jié)省大量資源，就可以獲得一項未曾擁有的競爭力。二是通過企業(yè)的相關性為無形資產創(chuàng)造價值。對于競爭對手來說，無形資產是難以理解和模仿的，主要是因為獲取傳遞競爭力的業(yè)務單元經常取得超出對手的競爭優(yōu)勢。能否將這些無形資產在各業(yè)

5、務單元問進行有效的傳遞，事關多元化戰(zhàn)略能否成功的得以實施和運營。所以能否有效的傳遞核心競爭力是相關多元化戰(zhàn)略在公司層面決策的核心問題。許多公司對于業(yè)務單元之間的核心競爭力傳遞進行了許多成功的嘗試。例如：本田改進了其在小型發(fā)動機上的專有技術，涉及大型發(fā)動機的制造，同時還將其應用到不同類型的汽車產品中，甚至包括剪草機。維京公司將其出色的營銷技能在旅游、化妝品、音樂、飲料等業(yè)務中進行傳遞。但是這種傳遞也并非總是一帆風順，可能即便管理層愿意推動

6、核心競爭力的傳遞，但有些關鍵人物并不想傳遞競爭力，也有可能事業(yè)部甚至企業(yè)的高層出于某些目的不愿推動競爭力的傳遞，這都將給核心競爭力的有效傳遞帶來不少的麻煩。三、運營層面的決策核心：行為共享能否實施有效的行為共享，是做出相關多元化戰(zhàn)略的決策在運營層面應當考慮的核心問題。實行相關多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以通過共享其主要活動(如物流系統(tǒng))或輔助性行為(如采購系統(tǒng))達到消減成本，提升利潤的目標。盡管有充分的證據(jù)可以表明業(yè)務單元間共享能力和資源可以創(chuàng)造

7、價值，但是在制定行為共享的決策時仍然要充分考慮其可能發(fā)生的風險。由于企業(yè)的業(yè)務單元是彼此相連的，所以當一個業(yè)務單元發(fā)生衰退時，就有可能對部門間共享的固定成本造成沖擊，相關業(yè)務單元負擔的成本有可能會因此上升。目前很多企業(yè)在追求利潤的同時進行運營層面和公司層面的相關性。即既做到行為共享又能在業(yè)務單元間順利的傳遞核心競爭力。雖然想實現(xiàn)這個目標困難重重，但是一旦成功，就能創(chuàng)造可觀的價值并且讓對手難以模仿。四、市場影響力——相關多元化戰(zhàn)略決策的另

8、一個著眼點成功的相關多元化戰(zhàn)略應當能夠增強企業(yè)的市場影響力。做出相關多元化戰(zhàn)略的決策之前應當評估戰(zhàn)略實施后產生的運營層面和公司層面的相關性能否提升企業(yè)的市場影響力。當一家公司能夠以高出競爭對手的價格出售產品或者其產品的成本低于競爭對手時，或者兩種情況兼而有之的時候，這家公司就具有了市場影響力。獲得市場影響力的具體方法有兩個：一是多點競爭，既兩個或兩個以上的多元化公司在一個產品市場或地理市場上競爭。二是縱向一體化，既一家公司生產它自己所需

9、的原料(向后一體化)或是自身擁有產品的分銷渠道(向前一體化)。在采取縱向一體化策略的時候要考慮以下兩個方面：1、外購原料的成本。如果外購原料的成本比自己生產的一53—萬方數(shù)據(jù)No12009企業(yè)導報GuidetObusineSs2009年第1期淺談檔案管理現(xiàn)代化的實施陳忠義(嫩江縣房產管理局，黑龍江嫩江161400)【摘要】隨著計算機技術在檔案管理工作中發(fā)揮的作用愈來愈大我國檔案部門于20世紀70年代末開始應用計算機輔助檔案管理，從20世

10、紀80年代開始，我國已經步入了檔案管理現(xiàn)代化時期?！娟P鍵詞】檔案管理；現(xiàn)代化加快檔案信息自動化系統(tǒng)建設，實現(xiàn)檔案工作各個環(huán)節(jié)的計算機化，是實現(xiàn)檔案工作現(xiàn)代化，提高檔案系統(tǒng)整體功能的物質技術基礎和重要手段。我國檔案部門應用電子計算機可追溯到70年代，但真正有計劃地建立自己的系統(tǒng)是1985年。經過艱苦創(chuàng)業(yè)，初步建成了文書檔案處理系統(tǒng)，使系統(tǒng)不斷向信息管理的目標推進，其裝備水平和應用水平逐步提高。“九五”規(guī)劃之“金信工程”，為全面實現(xiàn)檔案信息

11、處理和管理的現(xiàn)代化做了準備。計算機檔案管理系統(tǒng)一般具有輸入、輸出、修改、插入、打印、統(tǒng)計、檢索、查詢、刪除等功能，同時計算機還具有判別、診斷、篩選的功能，利用這些功能可進行檔案的鑒定工作。運用計算機進行檔案的現(xiàn)代化管理具有占用空間小、儲存信息量大、應用能力強、傳輸速度快等特點，能及時、大量地提供檔案信息，提高了工作效率，是檔案管理史上的一大飛躍。電子文件作為一種新型的信息載體出現(xiàn)在檔案領域，以磁性材料和光學材料為載體的電子檔案，將逐步替

12、代傳統(tǒng)的紙質檔案載體，在檔案領域占主導地位，給檔案工作注入生機和活力。一、知識經濟時代檔案管理工作面臨的問題首先，知識經濟時代，檔案事業(yè)的內涵和外延將進一步擴大。以為檔案是經濟形態(tài)存在和發(fā)展的必然產物，原始記錄性是檔案的本質屬性這一點永遠都不會改變。在知識經濟時代，能夠以檔案形式存在的信息，將是人類知識與信息高度濃縮的精華，也是檔案能夠得以存在的內在生命力。所以，信息屬性已成為知識經濟時代反映檔案本質的重要特征，檔案的信息含量已成為評估

13、檔案駕駛的主要參數(shù)，而以往的載體形式也不僅僅局限于目前的微縮、機讀、光盤、網(wǎng)絡等技術，新的載體形式將會不斷涌現(xiàn)，況且載體形式只是在檔案保管上有所不同而已。所以采用檔案信息內用屬性劃分檔案的外延，將不會使檔案種類混雜，分類關系不清，這樣建立起來的檔案分類體系將日趨完善、科學、合理。第二，依托先進的技術設備，知識經濟將推動檔案事業(yè)成本要低，那么縱向一體化內部交易的成本反而更高。2、需求的變化可能使生產能力難以協(xié)調。如果甲部門為乙部門生產零件

14、，如果甲部門的供給超過乙部門的需求，那么甲部門就會生產過剩。五、相關多元化戰(zhàn)略的具體決策要點(一)相關多元化實施過程中應注意的問題1、進入方式的選擇問題。企業(yè)進入目標行業(yè)主要有自建、合資、并購和非股權方式等四種，每一種都有自己的優(yōu)缺點，企業(yè)應根據(jù)本身的資源狀況和目標行業(yè)的狀況選擇不同的進入方式，應當避免由于出現(xiàn)財務危機面導致多元化經營失敗。2、企業(yè)文化問題。企業(yè)實施相關多元化、進入新業(yè)務有兩種途徑：一種是自己投資建廠；一種是依靠兼并、收

15、購、合并以及合資等形式。第一種面臨著不同的行業(yè)文化，而行業(yè)文化是難以改變的，所以企業(yè)要盡快適應新的行業(yè)文化；而后一種途徑既要面對行業(yè)文化，又要面對原有企業(yè)的文化，對行業(yè)文化我們要適應，但對原有企業(yè)文化，根據(jù)公司戰(zhàn)略的要求對其進行改造。3、組織結構的問題。著名的經濟學家錢德勒早在60年代就提出“結構跟隨戰(zhàn)略”，“公司的戰(zhàn)略必將決定其結構”的著名論斷，隨著多元化經營的發(fā)展，公司的組織結構也應跟一54一著發(fā)生變化。(二)相關多元化經營過程中應

16、注意的問題‘1果斷處理不理想的業(yè)務。果斷剝離運營不利或虧損的業(yè)務，主要是那些處于弱小的競爭地位和相對缺乏吸引力的行業(yè)，或處于不匹配行業(yè)中的業(yè)務，『一j時對于被保留的業(yè)務，也要不斷地加強業(yè)務集合，增強競爭力。2進行公司再造。公司進行多元化經營之后，規(guī)模更加龐大，致使管理難度加大，所以進行公司再造，對業(yè)務流程進行改造是十分必要的。3塑造核心業(yè)務，形成以核心業(yè)務為主的業(yè)務層面。在相關多元化經營過程中主要有三個層次：核心業(yè)務層面、新興業(yè)務層面、