淺議企業(yè)并購(gòu)中的戰(zhàn)略整合

1、淺議企業(yè)并購(gòu)中的戰(zhàn)略整合并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場(chǎng)行為，并購(gòu)的目的就是通過(guò)并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加。隨著一浪高過(guò)一浪的并購(gòu)高潮，并購(gòu)整合也日益成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，而在并購(gòu)整合系統(tǒng)中，戰(zhàn)略整合首當(dāng)其沖。并購(gòu)使得企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，戰(zhàn)略整合也就勢(shì)在必行。所謂并購(gòu)整合，就是并購(gòu)雙方在并購(gòu)戰(zhàn)略愿景的驅(qū)動(dòng)下，通過(guò)采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法，對(duì)企業(yè)要素進(jìn)行系統(tǒng)性融合和重構(gòu)，并以此來(lái)創(chuàng)造和增加

2、企業(yè)價(jià)值的過(guò)程。系統(tǒng)的并購(gòu)整合內(nèi)容包括：戰(zhàn)略整合、管理整合、文化整合、財(cái)務(wù)整合等。其中戰(zhàn)略整合，就是指并購(gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略方向的重新定位，是并購(gòu)整合其它要素的先導(dǎo)，是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的實(shí)現(xiàn)途徑，是企業(yè)獲得戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的保證。這關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的方針和策略。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)本身是一種謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略行為，但合并后的企業(yè)既不是原企業(yè)的“克隆”，也不是兩企業(yè)的簡(jiǎn)單組合或疊加。實(shí)現(xiàn)并購(gòu)事實(shí)上意味著一個(gè)新系統(tǒng)、新企業(yè)的誕生，這就必然要有新的戰(zhàn)略。這

3、種通過(guò)并購(gòu)形成的新企業(yè)與一個(gè)新設(shè)立的企業(yè)的戰(zhàn)略是不同的，并購(gòu)后形成的新企業(yè)的戰(zhàn)略是以并購(gòu)各方戰(zhàn)略的整合來(lái)確定的。根據(jù)美國(guó)湯姆森金融集團(tuán)的最新數(shù)據(jù)，2006年全球并購(gòu)交易總額比此前的歷史記錄——2005年的338億美元增長(zhǎng)30％，創(chuàng)下了36萬(wàn)億美元的新記錄。據(jù)英國(guó)市場(chǎng)調(diào)查公司Dealogic公司的統(tǒng)計(jì)，2006年全球并購(gòu)總值則達(dá)到近4萬(wàn)億美元，并購(gòu)交易案件則達(dá)到31825件，也是歷史最多。根據(jù)亞商研究中心的統(tǒng)計(jì)，從文／柴榮興1999年至2

4、001年間，中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)發(fā)生了1700余起，其所涉及的并購(gòu)金額達(dá)1730億元人民幣；然而，與使人驚詫的金額巨大和數(shù)量眾多的并購(gòu)案例相比，企業(yè)并購(gòu)的成功率卻難盡人意，而且不斷傳出使人震驚的并購(gòu)失敗事例。據(jù)美國(guó)貝恩咨詢公司的一項(xiàng)關(guān)于并購(gòu)失敗問(wèn)題的調(diào)查研究結(jié)果表明：在失敗的并購(gòu)案例中，20％發(fā)生于正式簽訂并購(gòu)合約前，是源于對(duì)并購(gòu)的準(zhǔn)備不足而談判破裂；80％發(fā)生在簽約后的1—3年的整合期中，是因?yàn)檎瞎ぷ鏖_展不力。麥肯錫公司2003年的研究

5、發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)成功率只有23％，失敗比例高達(dá)61％。大多數(shù)公司并購(gòu)以后失敗的原因往往不在于并購(gòu)本身，而在于忽略了并購(gòu)之后的有效整合，尤其是并購(gòu)后的戰(zhàn)略整合，以至于我們經(jīng)?？吹讲①?gòu)使企業(yè)“其興也勃焉，其亡也忽焉”的案例。那么如何才能做好并購(gòu)戰(zhàn)略整合呢一通過(guò)并購(gòu)要達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)任何一個(gè)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)都有其壽命周期，任何一種產(chǎn)品也都有其生命周期，由于新技術(shù)、新產(chǎn)品和新材料的不斷出現(xiàn)和創(chuàng)新，企業(yè)所處的行業(yè)可能由“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”變?yōu)椤跋﹃?yáng)產(chǎn)

6、業(yè)”，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品也可能由成長(zhǎng)期或成熟期逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樗ネ似冢c此同時(shí)，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)也會(huì)不斷的惡化，企業(yè)往往會(huì)考慮逐漸退出這一行業(yè)，轉(zhuǎn)向另一個(gè)新興行業(yè)或者向所從事行業(yè)的上、下游延伸，那么一種直接、快速的方式就是通過(guò)企業(yè)并購(gòu)。這時(shí)，在這種情況下，并購(gòu)后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略整合的重點(diǎn)在于把并購(gòu)方企業(yè)的資源逐步轉(zhuǎn)移至目標(biāo)企業(yè)中。近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)也已開始以此為契機(jī)，進(jìn)行戰(zhàn)略整合，尋找企業(yè)發(fā)展的新機(jī)遇。二、做好并購(gòu)后的環(huán)境分析與戰(zhàn)略的調(diào)整任何戰(zhàn)略的制定都

7、是依據(jù)現(xiàn)實(shí)條件下的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的有效匹配。當(dāng)外部環(huán)境與內(nèi)部條件中任何一個(gè)要素發(fā)生變化時(shí)，戰(zhàn)略就需要重新修訂。由于外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化是永續(xù)不斷的，戰(zhàn)略的整合與優(yōu)化就必然是永恒的。從這個(gè)意義上說(shuō)，任何企業(yè)的戰(zhàn)略都應(yīng)該是一種動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略，都是在調(diào)整中實(shí)現(xiàn)優(yōu)化的戰(zhàn)略。并購(gòu)行為使企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的有效匹配被打破，戰(zhàn)略整合成為一種必然。成功的戰(zhàn)略是以現(xiàn)實(shí)條件下的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的有效匹配為基礎(chǔ)的，但兩者的有效匹配并非自動(dòng)實(shí)現(xiàn)的，其

8、中任一方面的某個(gè)因素發(fā)生變化，有效匹配都會(huì)被打破，戰(zhàn)略就隨之需要重新修訂。并購(gòu)行為改變了企業(yè)面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境，打破了原有的有效匹配。企業(yè)的外部環(huán)境涉及政治、法律、經(jīng)濟(jì)、科技、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模和數(shù)量等內(nèi)容，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境也包含了企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)地位、經(jīng)濟(jì)效益等多項(xiàng)內(nèi)容。沒(méi)有任何兩個(gè)企業(yè)所面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境會(huì)完全一致，更不可能有兩個(gè)企業(yè)會(huì)擁有完全一樣的資源，因此不會(huì)存在戰(zhàn)略完全相同的兩個(gè)企業(yè)。即使發(fā)生在同行業(yè)內(nèi)兩個(gè)

9、成長(zhǎng)過(guò)程和規(guī)模都十分相近的企業(yè)之間，并購(gòu)行為也使企業(yè)的要素總量和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位發(fā)生變化，相應(yīng)地要求并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略做出適應(yīng)性的調(diào)整。三、迅速建立一體化的企業(yè)戰(zhàn)略毋庸諱言，并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行之前，雙方擁有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，只不過(guò)并購(gòu)方的戰(zhàn)略可能表現(xiàn)得比較明顯，而被購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略可能表現(xiàn)得不太明顯或集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20074月下旬刊(總第228期)萬(wàn)方數(shù)據(jù)IEli1i1UIMONOMY亂咯研盤三露露|法議企業(yè)持購(gòu)中的戰(zhàn)略整合文柴榮興并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)競(jìng)

10、爭(zhēng)1999年至2001年間，中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)找企業(yè)發(fā)展的新機(jī)遇。實(shí)力的重要手段，如果企業(yè)完全出于并購(gòu)發(fā)生了1700余起，其所涉及的并二、做好并嗣后的環(huán)境分析與戰(zhàn)市場(chǎng)行為，并購(gòu)的目的就是通過(guò)并購(gòu)購(gòu)金額達(dá)1730億元人民幣e然而，與賂的調(diào)整產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增使人驚詫的金額巨大和數(shù)量眾多的并任何戰(zhàn)略的制定都是依據(jù)現(xiàn)實(shí)條加。隨著一浪高過(guò)一浪的并購(gòu)高潮，并購(gòu)案例相比，企業(yè)并購(gòu)的成功率卻難件下的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的有效匹購(gòu)整合也日益成為人

11、們關(guān)注的焦點(diǎn)，盡人意，而且不斷傳出使人震驚的并配。當(dāng)外部環(huán)境與內(nèi)部條件中任何一而在并購(gòu)整合系統(tǒng)中，戰(zhàn)略整合首當(dāng)購(gòu)失敗事例。個(gè)要素發(fā)生變化時(shí)，戰(zhàn)略就需要重新其沖。并購(gòu)使得企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變據(jù)美國(guó)貝恩咨詢公司的一項(xiàng)關(guān)于修訂。由于外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，戰(zhàn)略整合也就勢(shì)在必行。并購(gòu)失敗問(wèn)題的調(diào)查研究結(jié)果表明:化是永續(xù)不斷的，戰(zhàn)略的整合與優(yōu)化所謂并購(gòu)整合，就是并購(gòu)雙方在在失敗的并購(gòu)案例中，20%發(fā)生于正就必然是永恒的。從這個(gè)意義上說(shuō)，任并購(gòu)戰(zhàn)略

12、愿景的驅(qū)動(dòng)下，通過(guò)采取一式簽訂并購(gòu)合約前，是源于對(duì)并購(gòu)的何企業(yè)的戰(zhàn)略都應(yīng)該是一種動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)系列戰(zhàn)略措施、手段和方法，對(duì)企業(yè)要準(zhǔn)備不足而談判破裂80%發(fā)生在簽略，都是在調(diào)整中實(shí)現(xiàn)優(yōu)化的戰(zhàn)略。素進(jìn)行系統(tǒng)性融合和重構(gòu)，并以此來(lái)約后的13年的整合期中，是因?yàn)檎①?gòu)行為使企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部創(chuàng)造和增加企業(yè)價(jià)值的過(guò)程。系統(tǒng)的合工作開展不力。麥肯錫公司2003年條件的有效匹配被打破，戰(zhàn)略整合成并購(gòu)整合內(nèi)容包括:戰(zhàn)略整合、管理整的研究發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)成功率只有2

13、3%，失為一種必然。成功的戰(zhàn)略是以現(xiàn)實(shí)條合、文化整合、財(cái)務(wù)整合等。其中戰(zhàn)略敗比例高達(dá)61%。大多數(shù)公司并購(gòu)以件下的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的有效匹整合，就是指并購(gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略方向的后失敗的原因往往不在于并購(gòu)本身，配為基礎(chǔ)的，但兩者的有效匹配并非重新定位，是并購(gòu)整合其它要素的先而在于忽略了并購(gòu)之后的有效整合，自動(dòng)實(shí)現(xiàn)的，其中任一方面的某個(gè)因?qū)В瞧髽I(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的實(shí)現(xiàn)途徑，尤其是并購(gòu)后的戰(zhàn)略整合，以至于我素發(fā)生變化，有效匹配都會(huì)被打破，戰(zhàn)是企業(yè)獲

14、得戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的保證。這們經(jīng)?？吹讲①?gòu)使企業(yè)“其興也勃焉，略就隨之需要重新修訂。并購(gòu)行為改關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的方針和策略。其亡也忽焉“的案例。那么如何才能做變了企業(yè)面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境，打破了對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)本身是一種謀好并購(gòu)戰(zhàn)略整合呢原有的有效匹配。企業(yè)的外部環(huán)境涉求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略行為，但合并后的一、通過(guò)并購(gòu)要達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)及政治、法律、經(jīng)濟(jì)、科技、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)既不是原企業(yè)的“克隆也不是展戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)對(duì)手的規(guī)模和數(shù)量等內(nèi)容，企業(yè)的內(nèi)兩企

15、業(yè)的簡(jiǎn)單組合或疊加。實(shí)現(xiàn)并購(gòu)任何一個(gè)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)都有其部環(huán)境也包含了企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)文化、事實(shí)上意味著一個(gè)新系統(tǒng)、新企業(yè)的壽命周期，任何一種產(chǎn)品也都有其生組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)地位、經(jīng)濟(jì)效益誕生，這就必然要有新的戰(zhàn)略。這種通命周期，由于新技術(shù)、新產(chǎn)品和新材料等多項(xiàng)內(nèi)容。沒(méi)有任何兩個(gè)企業(yè)所面過(guò)并購(gòu)形成的新企業(yè)與一個(gè)新設(shè)立的的不斷出現(xiàn)和創(chuàng)新，企業(yè)所處的行業(yè)對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境會(huì)完全一致，更不可企業(yè)的戰(zhàn)略是不同的，并購(gòu)后形成的可能由“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)“變?yōu)椤?/p>

16、夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)能有兩個(gè)企業(yè)會(huì)擁有完全一樣的資新企業(yè)的戰(zhàn)略是以并購(gòu)各方戰(zhàn)略的整企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品也可能由成長(zhǎng)期或成摞，因此不會(huì)存在戰(zhàn)略完全相同的兩合來(lái)確定的。熟期逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樗ネ似冢c此同時(shí)，行個(gè)企業(yè)。即使發(fā)生在同行業(yè)內(nèi)兩個(gè)成根據(jù)美國(guó)湯姆森金融集團(tuán)的最新業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)也會(huì)不斷的惡化，企業(yè)長(zhǎng)過(guò)程和規(guī)模都十分相近的企業(yè)之?dāng)?shù)據(jù)，2006年全球并購(gòu)交易總額比此往往會(huì)考慮逐漸退出這一行業(yè)，轉(zhuǎn)向間，并購(gòu)行為也使企業(yè)的要素總量和前的歷史記錄一2005年的3.38億另

17、一個(gè)新興行業(yè)或者向所從事行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位發(fā)生變化，相應(yīng)地要求美元增長(zhǎng)30%，創(chuàng)下了3.6萬(wàn)億美元上、下游延伸，那么一種直接、快速的并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略做出適應(yīng)性的調(diào)整。的新記錄。據(jù)英國(guó)市場(chǎng)調(diào)查公司方式就是通過(guò)企業(yè)并購(gòu)。這時(shí)，在這種三、迅速建立體化的企業(yè)戰(zhàn)略Dealogic公司的統(tǒng)計(jì)，2006年全球并情況下，并購(gòu)后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略整合的毋庸諱言，并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行之前，雙購(gòu)總值則達(dá)到近4萬(wàn)億美元，并購(gòu)交重點(diǎn)在于把并購(gòu)方企業(yè)的資源逐步轉(zhuǎn)方擁有不同的發(fā)展戰(zhàn)

18、略，只不過(guò)并購(gòu)易案件則達(dá)到31825件，也是歷史最移至目標(biāo)企業(yè)中。近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)也方的戰(zhàn)略可能表現(xiàn)得比較明顯，而被多。根據(jù)亞商研究中心的統(tǒng)計(jì)，從已開始以此為契機(jī)，進(jìn)行戰(zhàn)略整合，尋購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略可能表現(xiàn)得不太明顯或集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究2007.4月下旬刊(總第228期)國(guó)者已經(jīng)落后。并購(gòu)方通過(guò)吸收或購(gòu)買其它企業(yè)，所產(chǎn)生的將是一個(gè)與原來(lái)各自獨(dú)立的兩個(gè)企業(yè)性質(zhì)不同的、新的系統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)組織，這個(gè)新組織必將確立和擁有一套適應(yīng)新條件、新環(huán)境、與原有各自獨(dú)立的

19、戰(zhàn)略不相同的新的戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略定位。并購(gòu)使得新企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所扮演的角色、所擁有的公眾形象、所處的競(jìng)爭(zhēng)地位等都會(huì)發(fā)生一定的變化，市場(chǎng)和公眾對(duì)新企業(yè)的評(píng)價(jià)、看法以及預(yù)期也會(huì)有所改變，企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略整合就成為必然。首先應(yīng)考慮新企業(yè)的定位和發(fā)展，重新審視和評(píng)價(jià)并購(gòu)雙方企業(yè)原有戰(zhàn)略，以及新企業(yè)所面臨的不同環(huán)境，來(lái)確定新企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案，以及并購(gòu)雙方組織在執(zhí)行新戰(zhàn)略中的地位和角色安排。這種整合對(duì)合并的各方來(lái)說(shuō)是各自戰(zhàn)略的調(diào)整和融合。從整

20、體出發(fā)，站在新公司的立場(chǎng)來(lái)考慮企業(yè)的戰(zhàn)略定位，這時(shí)形成的一定要是適應(yīng)變化了的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的一體化戰(zhàn)略。四有效地在被收購(gòu)企業(yè)中執(zhí)行戰(zhàn)略默瑟管理咨詢公司(MercerManagementConsult)通過(guò)自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為整合策略提供了更具體的指導(dǎo)意見(jiàn)。首先，并購(gòu)戰(zhàn)略意圖要明確。為了吸收并購(gòu)各方的資源，每一個(gè)重要的并購(gòu)戰(zhàn)略，在整合過(guò)程中往往需要重新定位，不要以為并購(gòu)?fù)炅?，也就用不著?zhàn)略了。整個(gè)并購(gòu)過(guò)程都需要戰(zhàn)略的指導(dǎo)，要根據(jù)情況的變化不斷

21、修正戰(zhàn)略。其次，對(duì)整合過(guò)程進(jìn)行有效的安排。整合它們的結(jié)構(gòu)、過(guò)程、系統(tǒng)和文化，然后，將所有這些部分統(tǒng)一按照戰(zhàn)略意圖進(jìn)行安排。第三，快速實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移。除此之外，筆者認(rèn)為，要想在被并購(gòu)企業(yè)中更有效地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)注意：(一)確定專人和專門機(jī)構(gòu)實(shí)施整合并購(gòu)整合是一項(xiàng)需要認(rèn)真、仔細(xì)、縝密進(jìn)行的工作，絕不能將其視為一次性工作而疏忽大意。按此思路，應(yīng)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20074月下旬刊(總第228期)確定專門的機(jī)構(gòu)、專門的人員來(lái)參與并購(gòu)整合的全過(guò)程。1

22、任命專職整合經(jīng)理。20世紀(jì)90年代，西方企業(yè)發(fā)現(xiàn)讓專人負(fù)責(zé)管理整合可以大大提高整合的效率和質(zhì)量，1994年以后，以通用電器為代表的許多企業(yè)，正式在目標(biāo)企業(yè)中設(shè)立了整合經(jīng)理這一職務(wù)。整合經(jīng)理在整合戰(zhàn)略中發(fā)揮著重要的作用，即中樞神經(jīng)的作用。在并購(gòu)雙方企業(yè)之間，他起著橋梁作用，傳遞并購(gòu)企業(yè)的理念，推進(jìn)整合進(jìn)程。2設(shè)置專門工作機(jī)構(gòu)。并購(gòu)企業(yè)需要單獨(dú)組建一個(gè)整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組，小組成員由并購(gòu)雙方企業(yè)內(nèi)部選聘得力人員和委托的中介機(jī)構(gòu)共同組成，承擔(dān)整合

23、戰(zhàn)略全過(guò)程的操作。該執(zhí)行機(jī)構(gòu)直接向并購(gòu)企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)并購(gòu)整合管理的全部運(yùn)作過(guò)程。(二)重視建立并宣傳新企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)為并購(gòu)后的組織建立清晰的企業(yè)遠(yuǎn)景與目標(biāo)是保證并購(gòu)成功的關(guān)鍵要素之一。因?yàn)椴①?gòu)使人們突然脫離了原有的軌道，失去了明確的目標(biāo)。迷茫、無(wú)所適從會(huì)讓他們的行為偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在整合的過(guò)程中，不斷地向員工系統(tǒng)地陳述企業(yè)遠(yuǎn)景，使得他們可以著手去做。在陳述中應(yīng)為合并企業(yè)建立核心原則，確定各種可以考核的目標(biāo)，同時(shí)

24、在全體員工中營(yíng)造緊迫感和目標(biāo)感。用企業(yè)遠(yuǎn)景來(lái)告訴員工，什么會(huì)改變，什么不會(huì)改變。更為重要的是，運(yùn)用企業(yè)遠(yuǎn)景來(lái)凝聚企業(yè)內(nèi)部的所有管理者，從而有效地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。(三)加強(qiáng)并購(gòu)雙方的溝通要在并購(gòu)企業(yè)中執(zhí)行戰(zhàn)略，首先應(yīng)讓被并購(gòu)方了解戰(zhàn)略。從某種意義上說(shuō)，整個(gè)并購(gòu)過(guò)程都與溝通有關(guān)。并購(gòu)者與被并購(gòu)者的信息傳遞，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的感情聯(lián)絡(luò)，控制者與被控制對(duì)象的糾偏檢查，都與溝通相聯(lián)系。在戰(zhàn)略執(zhí)行中的溝通，要求并購(gòu)企業(yè)的管理層必須讓新企業(yè)的全體員工知曉、

25、接納企業(yè)戰(zhàn)略意圖，在對(duì)新組建的企業(yè)有了全面了解的基礎(chǔ)上，制定出詳盡可行的整合戰(zhàn)略，通過(guò)正確的溝通把有關(guān)的戰(zhàn)略決策準(zhǔn)確地傳遞或交換給目標(biāo)企業(yè)。要實(shí)現(xiàn)這種溝通，就必須在并購(gòu)雙方員工中建立能共同聯(lián)結(jié)和理解的信息。要實(shí)現(xiàn)這樣的效果，應(yīng)做到：1并購(gòu)雙方的對(duì)話和討論應(yīng)建立在平等尊重的基礎(chǔ)上，特別是并購(gòu)方的管理層應(yīng)以誠(chéng)懇和坦率對(duì)話態(tài)度，尊重和重視被并購(gòu)企業(yè)管理層的觀點(diǎn)和建議；2通過(guò)多次反復(fù)，傳遞并反饋信息，使發(fā)出的信息能被正確地理解；3在新企業(yè)中建立

26、一個(gè)縱橫交錯(cuò)的信息傳遞系統(tǒng)，使信息能夠自上而下和自下而上進(jìn)行有效地傳遞，同時(shí)還要盡量縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，以保證信息的暢通無(wú)阻、及時(shí)和準(zhǔn)確。(四)以最短時(shí)間完成并購(gòu)整合在并購(gòu)整合過(guò)程中，速度與風(fēng)險(xiǎn)是緊密相連的。因?yàn)樗俣仍铰?，即整合過(guò)程越長(zhǎng)，就意味著企業(yè)離開正常業(yè)務(wù)軌道的時(shí)問(wèn)越長(zhǎng)，不確定性越大。這些不確定性會(huì)對(duì)員工的士氣、工作效率和客戶的信任、供應(yīng)商的心態(tài)產(chǎn)生極大影響，使得失去員工、客戶與供應(yīng)商的危險(xiǎn)也越大。這些不僅會(huì)引起巨大的、

27、直接的整合成本，而且存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)和損失，如資金的時(shí)問(wèn)價(jià)值、人心渙散所引起的信任度降低等等。所以，并購(gòu)伊始，就應(yīng)傳達(dá)一種緊迫意識(shí)，表明新體制的效率導(dǎo)向，如一些管理措施就應(yīng)體現(xiàn)出收購(gòu)方對(duì)進(jìn)度的要求?？焖偻瓿烧线^(guò)程對(duì)貫徹新企業(yè)戰(zhàn)略是很重要的?？傊?，在企業(yè)并購(gòu)后，堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以制度創(chuàng)新為基礎(chǔ)，以技術(shù)創(chuàng)新為手段，平穩(wěn)迅速地完成人力資源整合、企業(yè)文化整合等系統(tǒng)性的整合，形成新的商務(wù)模式及其支持體系，從而系統(tǒng)性地大幅度提升企業(yè)價(jià)值及經(jīng)營(yíng)管理

28、能力，是并購(gòu)整合中的企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的最重要目標(biāo)(作者單位：鄭州牧業(yè)工程高等?？茖W(xué)校)萬(wàn)方數(shù)據(jù)罐騰歧J略研究[fimII1~I[lJiII]1lJ1者已經(jīng)落后。并購(gòu)方通過(guò)吸收或購(gòu)買確定專門的機(jī)構(gòu)、專門的人員來(lái)參與曉、接納企業(yè)戰(zhàn)略意圖，在對(duì)新組建的其它企業(yè)，所產(chǎn)生的將是一個(gè)與原來(lái)并購(gòu)整合的全過(guò)程。1.任命專職整合企業(yè)有了全面了解的基礎(chǔ)上，制定出各自獨(dú)立的兩個(gè)企業(yè)性質(zhì)不同的、新經(jīng)理。20世紀(jì)90年代，西方企業(yè)發(fā)詳盡可行的整合戰(zhàn)略，通過(guò)正確的溝的系

29、統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)組織，這個(gè)新組織必將確現(xiàn)讓專人負(fù)責(zé)管理整合可以大大提高通把有關(guān)的戰(zhàn)略決策準(zhǔn)確地傳遞或交立和擁有一套適應(yīng)新條件、新環(huán)境、與整合的效率和質(zhì)量，1994年以后，以換給目標(biāo)企業(yè)。要實(shí)現(xiàn)這種溝通，就原有各自獨(dú)立的戰(zhàn)略不相同的新的戰(zhàn)通用電器為代表的許多企業(yè)，正式在必須在并購(gòu)雙方員工中建立能共同聯(lián)略方案和戰(zhàn)略定位。并購(gòu)使得新企業(yè)在目標(biāo)企業(yè)中設(shè)立了整合經(jīng)理這一職結(jié)和理解的信息。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所扮演的角色、所擁有的公務(wù)。整合經(jīng)理在整合戰(zhàn)略中發(fā)揮著重要

30、實(shí)現(xiàn)這樣的效果，應(yīng)做到:1.并眾形象、所處的競(jìng)爭(zhēng)地位等都會(huì)發(fā)生一耍的作用，即中樞神經(jīng)的作用。在并購(gòu)雙方的對(duì)話和討論應(yīng)建立在平等尊定的變化，市場(chǎng)和公眾對(duì)新企業(yè)的評(píng)購(gòu)雙方企業(yè)之間，他起著橋梁作用，傳，重的基礎(chǔ)上，特別是并購(gòu)方的管理層價(jià)、看法以及預(yù)期也會(huì)有所改變，企業(yè)遞并購(gòu)企業(yè)的理念，推進(jìn)整合進(jìn)程。2.應(yīng)以誠(chéng)懇和坦率對(duì)話態(tài)度，尊重和重并購(gòu)的戰(zhàn)略整合就成為必然。首先應(yīng)考設(shè)置專門工作機(jī)構(gòu)。并購(gòu)企業(yè)需要單視被并購(gòu)企業(yè)管理層的觀點(diǎn)和建議g慮新企業(yè)的定

31、位和發(fā)展，重新審視和評(píng)獨(dú)組建一個(gè)整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組，小組2.通過(guò)多次反復(fù)，傳遞并反饋信息，使價(jià)并購(gòu)雙方企業(yè)原有戰(zhàn)略，以及新企業(yè)成員由并購(gòu)雙方企業(yè)內(nèi)部選聘得力人發(fā)出的信息能被正確地理解3.在新所面臨的不同環(huán)境，來(lái)確定新企業(yè)的戰(zhàn)員和委托的中介機(jī)構(gòu)共同組成，承擔(dān)企業(yè)中建立一個(gè)縱橫交錯(cuò)的信息傳遞略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案，以及并購(gòu)雙方組織整合戰(zhàn)略全過(guò)程的操作。該執(zhí)行機(jī)構(gòu)系統(tǒng)，使信息能夠自上而下和自下而在執(zhí)行新戰(zhàn)略中的地位和角色安排。這直接向并購(gòu)企業(yè)的最高管

32、理層負(fù)責(zé)，上進(jìn)行有效地傳遞，同時(shí)還要盡量縮種整合對(duì)合并的各方來(lái)說(shuō)是各自戰(zhàn)略組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)并購(gòu)整合管理的全短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，以保證的調(diào)整和融合。從整體出發(fā)，站在新公部運(yùn)作過(guò)程。信息的暢通無(wú)阻、及時(shí)和準(zhǔn)確。司的立場(chǎng)來(lái)考慮企業(yè)的戰(zhàn)略定位，這時(shí)(二)重視建立并宣傳新企業(yè)遠(yuǎn)景(四)以最短時(shí)間完成并購(gòu)整合形成的一定要是適應(yīng)變化了的企業(yè)內(nèi)目標(biāo)在并購(gòu)整合過(guò)程中，速度與風(fēng)險(xiǎn)外環(huán)境的一體化戰(zhàn)略。為并購(gòu)后的組織建立清晰的企業(yè)是緊密相連的。因?yàn)樗俣?/p>

33、越慢，即整四、有效地在被收購(gòu)企業(yè)中執(zhí)行遠(yuǎn)景與目標(biāo)是保證并購(gòu)成功的關(guān)鍵要合過(guò)程越長(zhǎng)，就意味著企業(yè)離開正常戰(zhàn)略素之一。因?yàn)椴①?gòu)使人們突然脫離了業(yè)務(wù)軌道的時(shí)間越長(zhǎng)，不確定性越大。默瑟管理咨詢公司(Mercer原有的軌道，失去了明確的目標(biāo)。迷這些不確定性會(huì)對(duì)員工的士氣、工作ManagementConsult.)通過(guò)自己的茫、無(wú)所適從會(huì)讓他們的行為偏離企效率和客戶的信任、供應(yīng)商的心態(tài)產(chǎn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為整合策略提供了更具體業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在整合的過(guò)程中，

34、不生極大影響，使得失去員工、客戶與供的指導(dǎo)意見(jiàn)。首先，并購(gòu)戰(zhàn)略意圖要斷地向員工系統(tǒng)地陳述企業(yè)遠(yuǎn)景，使應(yīng)商的危險(xiǎn)也越大。這些不僅會(huì)引起明確。為了吸收并購(gòu)各方的資源，每得他們可以著手去做。在陳述中應(yīng)為巨大的、直接的整合成本，而且存在潛一個(gè)重要的并購(gòu)戰(zhàn)略，在整合過(guò)程中合并企業(yè)建立核心原則，確定各種可在的風(fēng)險(xiǎn)和損失，如資金的時(shí)間價(jià)值、往往需要重新定位，不要以為并購(gòu)?fù)暌钥己说哪繕?biāo)，同時(shí)在全體員工中營(yíng)人心渙散所引起的信任度降低等等。了，也就用不著戰(zhàn)

35、略了。整個(gè)并購(gòu)過(guò)造緊迫感和目標(biāo)感。用企業(yè)遠(yuǎn)景來(lái)告所以，并購(gòu)伊始，就應(yīng)傳達(dá)一種緊迫意程都需要戰(zhàn)略的指導(dǎo)，要根據(jù)情況的訴員工，什么會(huì)改變，什么不會(huì)改變。識(shí)，表明新體制的效率導(dǎo)向，如一些管變化不斷修正戰(zhàn)略。其次，對(duì)整合過(guò)更為重要的是，運(yùn)用企業(yè)遠(yuǎn)景來(lái)凝聚理措施就應(yīng)體現(xiàn)出收購(gòu)方對(duì)進(jìn)度的要程進(jìn)行有效的安排。整合它們的結(jié)構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部的所有管理者，從而有效地求?？焖偻瓿烧线^(guò)程對(duì)貫徹新企業(yè)過(guò)程、系統(tǒng)和文化，然后，將所有這些實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是很重要的。

36、部分統(tǒng)一按照戰(zhàn)略意圖進(jìn)行安排。第(三)加強(qiáng)并購(gòu)雙方的溝通總之，在企業(yè)并購(gòu)后，堅(jiān)持以市場(chǎng)三，快速實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移。除此之外，筆要在并購(gòu)企業(yè)中執(zhí)行戰(zhàn)略，首先為導(dǎo)向，以制度創(chuàng)新為基礎(chǔ)，以技術(shù)創(chuàng)者認(rèn)為，要想在被并購(gòu)企業(yè)中更有效應(yīng)讓被并購(gòu)方了解戰(zhàn)略。從某種意義新為手段，平穩(wěn)迅速地完成人力資源地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)注意:上說(shuō)，整個(gè)并購(gòu)過(guò)程都與溝通有關(guān)。整合、企業(yè)文化整合等系統(tǒng)性的整合，(一)確定專人和專門機(jī)構(gòu)實(shí)施整并購(gòu)者與被并購(gòu)者的信息傳遞，領(lǐng)導(dǎo)形成新的