新議企業(yè)領(lǐng)導的用人觀念

1、媳企韭采天地理論版／∞∞／s新議企業(yè)領(lǐng)導的用人觀念潘仁杰(岳陽城陵磯糧庫；湖南，岳陽，414000)人才是企業(yè)的主體，是企業(yè)最寶貴的財富，國內(nèi)外一切成功的企業(yè)都十分注重人才人力資源的管理、開發(fā)和利用，建立競爭機制，使許多優(yōu)秀人才脫穎而出，用全新的觀念吸引人才、激勵人才，從而形成企業(yè)的向心力和凝聚力。一、正確運用激勵手段法約爾認為，激勵是管理的核心。所謂激勵，無非是一種強化行為的活動，當通過行為滿足需要后，過程完結(jié)。之后，又會有新的需要發(fā)

2、光。激勵的基礎(chǔ)：是未滿足的需要。因此，從某種意義上講，激勵是不斷滿足職工日益增長的物質(zhì)和精神的以及文化需要的過程，因而，以滿足需要為特點的激勵，在用人之道中具有不可忽視的實際意義。激勵分物質(zhì)激勵和精神激勵兩種。物質(zhì)激勵就是要保證人才的利益，主要體現(xiàn)在薪金、住房、汽車、保險等方面。這種激勵屬于外在的激勵，即職工是在工作過程之外獲得的。應(yīng)當注意的是，這種激勵雖然能提高工作效率，但不易持久。因此，國外有些企業(yè)為了使職工始終于激勵之中，往往使激

3、勵“細水長流”，如在升職方面，他們不是把你一下子提拔到車間主任，而是分幾次依次經(jīng)過副班長一班長一副工段長一工段長一副主任一主任，將職務(wù)問檔次縮小，層次增多，讓有戰(zhàn)績的職工很容易得到升級機會，從而經(jīng)常得到激勵。精神激勵是內(nèi)在激勵，是職工在工作過程之中獲得的。是領(lǐng)導者為職工營造一個高層次的競爭環(huán)境，為人才的發(fā)展提供各種機會，以滿足他們對事業(yè)的需要。與物質(zhì)激勵相比，精神激勵不僅可以提高工作效率，而且可以使其狀態(tài)保持長久。因此，在運用激勵手段時

4、，應(yīng)當使兩種激勵方式很好地有機結(jié)合起來，特別要注重精神激勵。二、合理使用人才對今天的企業(yè)領(lǐng)導來說，應(yīng)該做到知人之長、重人之長、揚人之長。不拘一格地把各類人才按各自的專業(yè)特長，放在合適的崗位上，從事他們勝任的工作。日本企業(yè)管理之神松下幸之助先生講過：企業(yè)領(lǐng)導的最大責任是用人得當，合理使用人才，不論資排輩，不求全責備。筆者認為，合理使用人才，包含如下幾個方面：一是實行目標管理，充分調(diào)動人才的積極性。這里的關(guān)鍵是能否對企業(yè)的人才實行分層次的目

5、標管理。上至總經(jīng)理，下至每個職工都實行目標管理，上級對下級充分交權(quán)，使責、權(quán)、利明確，讓下面有職有權(quán)，做到疑人不用、用人不疑，論功行賞。而不是論資排輩、代人受過。而不是責任上下推諉。企業(yè)領(lǐng)導對職工要重能力，重業(yè)績，重一貫，允許入做對事，也允許人偶爾疏忽做錯事，更允許人有機會改錯，這樣，使每個職工都能在自己合適的位置上放心大膽地發(fā)揮自己的長處，人人為企業(yè)的興旺不停歇地貢獻力量。二是加大人才流動力度，增添企業(yè)發(fā)展活力。領(lǐng)導者的主要責任是使每

6、個人的特長得到充分發(fā)揮，把每個人放在最合適的位置上。不僅要做到：“用其所長，避其所短”，還應(yīng)該做到“人暢其流”，只有這樣，才能做到真正意義上的“人盡其才”。你不滿意允許流動，“雙向選擇”，從一個部門流動另一個部門，從這個崗位流動到那個崗位。因為流動可以緩解矛盾，同時也能促使部門領(lǐng)導更加愛惜人才。人才有了更多的選擇機會，才能更好地施展自己的才能，企業(yè)也不斷地、相對穩(wěn)定地“吐故納新”，才會給企業(yè)帶來活力。三是強化教育培訓，提高人才素質(zhì)。當前

7、許多工業(yè)發(fā)達國家，都把人才培訓看作是企業(yè)生存和發(fā)展的命根子，是最重要的經(jīng)營戰(zhàn)略和取勝法寶，因為企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭。西門子電器公司每年所花費的人才培訓費為35億馬克左右，相當于職工工資總額的56％，日本的中小型企業(yè)每年的培訓費用占年銷售額的l％。這就有力地說明重視人才素質(zhì)的提高，是企業(yè)興旺的標志。同時，聯(lián)想集團柳傳志先生的“委屈培訓”，也是人才培養(yǎng)的一個極為重要的絕招。三、重視人才的群體效益。俗話說：“天時不如地利，地利不

8、如人和。”網(wǎng)羅人才。只能作為企業(yè)領(lǐng)導的初始要求，而不能作為最終目的。一個富有先機、具有遠大前途的企業(yè)，還需要實現(xiàn)從單一的人才集合到科學合理的群體結(jié)構(gòu)的跨越，從人才能量單體釋放到人才能量連鎖釋放的跨越。這兩種跨越，不僅僅是經(jīng)驗、業(yè)務(wù)、技能的跨越，而且是知識、戰(zhàn)略、境界乃至整個人的素質(zhì)的跨越。實現(xiàn)第一個跨越，就是聯(lián)想集團前總裁柳傳志先生的“瞎子背瘸子”的策略，必須努力追求一個人才互補、群體最佳組合的集體，要把善外交與善內(nèi)務(wù)管理的，有想象力和

9、有行動力的，講感情的、有靈活性的和講原則、辦事有章法的人結(jié)合在一起，組成科學的人才結(jié)構(gòu)，讓各種優(yōu)勢得到充分發(fā)揮；實現(xiàn)后一個跨越，也就是柳傳志先生一再強訶的團結(jié)精神、合作精神，必須堅持摒棄“窩里斗”，讓那些象一簍螃蟹一樣，你咬著我，我咬著你，誰也別動一步，甘愿自我消耗的人沒有立足之地；對那種搬弄是非、惹事生非、出現(xiàn)問題不協(xié)調(diào)而惡人先告狀者，決不姑息養(yǎng)奸，發(fā)現(xiàn)一個處理一個，甚至清除出職工隊伍。特別注意重視每個職工的自身價值，尊重人才，引導人

10、才的團結(jié)協(xié)作，一個人的力量是單薄的，一群人的力量是不可低估的，它不是簡單的加法可以體現(xiàn)的。(責任編輯：柳玉華)萬方數(shù)據(jù)681t.ifi.牙梯.Jlit~2J78新τ義企業(yè)領(lǐng)導的用人觀念潘仁杰(岳陽城陵磯糧庫湖南，岳陽，414刷)人才是企業(yè)的主體，是企業(yè)最寶貴的財富，國內(nèi)外一切成功的企業(yè)都十分注重人才人力資源的管理、開發(fā)和利用，建立競爭機制，使許多優(yōu)秀人才脫穎而出，用全新的觀念吸引人才、激勵人才，從而形成企業(yè)的向心力和凝聚力。一、E確運用

11、激勵手段法約爾認為，激勵是管理的核心。所謂激勵，無非是一種強化行為的活動，當通過行為滿足需要后，過程完結(jié)。之后，又會有新的需要發(fā)光。激勵的基礎(chǔ):是未滿足的需要。因此，從某種意義上講，激勵是不斷滿足職工日益增長的物質(zhì)和精神的以及文化需要的過程，因而，以滿足需要為特點的激勵，在用人之道中具有不可忽視的實際意義。撒勵分物質(zhì)激勵和精神激勵兩種。物質(zhì)激勵就是要保證人才的利益，主要體現(xiàn)在薪金、住房、汽車、保險等方面。這種激勵屬于外在的激勵，即職工是

12、在工作過程之外獲得的。應(yīng)當注意的是，這種激勵雖然能提高工作效率，但不易持久。因此，國外有些企業(yè)為了使職工始終于激勵之中，往往使激勵“細水長流飛如在升職方面，他們不是把你一下子提拔到車間主任，而是分幾次依次經(jīng)過副班長→班長→副工段妖→工段長→副主任主任，將職務(wù)間檔次縮小，層次增多，讓有戰(zhàn)績的職工很容易得到升級機會，從而經(jīng)常得到激勵。精神激勵是內(nèi)在激勵，是職工在工作過程之中獲得的。是領(lǐng)導者為職工營造一個高層次的競爭環(huán)境，為人才的發(fā)展提供各種

13、機會，以滿足他們對事業(yè)的需要。與物質(zhì)激勵相比，精神激勵不僅可以提高工作效率，而且可以使其狀態(tài)保持長久。因此，在運用激勵手段時，應(yīng)當使兩種激勵方式很好地有機結(jié)合起來，特別要注重精神激勵。二、合理使用人才對今天的企業(yè)領(lǐng)導來說，應(yīng)該做到知人之長、重人之長、揚人之長，不拘一格地把各類人才按各自的專業(yè)特長，放在合適的崗位上，從事他們勝任的工作。日本企業(yè)管理之神松下幸之助先生講過:企業(yè)領(lǐng)導的最大責任是用人得當，合理使用人才，不論資排輩，不求全責備。

14、筆者認為，合理使用人才，包含如下幾個方面:一是實行目標管理，充分調(diào)動人才的積極性。這里的關(guān)鍵是能否對企業(yè)的人才實行分層次的目標管理。上至總經(jīng)理，下至每個職工都實行目標管理，上級對下級充分交權(quán)，使責、權(quán)、利明確，讓下面有職有權(quán)，做到疑人不用、用人不疑，論功行賞。而不是論資排輩、代人受過，而不是責任上下推語。企業(yè)領(lǐng)導對職工要重能力，重業(yè)績，重一貫.允許人做對事，也允許人偶爾疏忽做錯事，更允許人有機會改錯，這樣，使每個職工都能在自己合適的位置

15、上放心大膽地發(fā)揮自己的長處，人人為企業(yè)的興旺不停歇地貢獻力量。二是加大人才流動力度，增添企業(yè)發(fā)展活力。領(lǐng)導者的主要責任是使每個人的特長得到充分發(fā)揮，把每個人放在最合適的位置上，不僅要做到用其所長，避其所短“，還應(yīng)該做到“人暢其流只有這樣，才能做到真正意義上的“人盡其才“。你不滿意允許流動雙向選擇從一個部門流動另一個部門，從這個崗位流動到那個崗位。因為流動可以緩解矛盾，同時也能促使部門領(lǐng)導更加愛情人才。人才有了更多的選擇機會，才能更好地施

16、展自己的才能，企業(yè)也不斷地、相對穩(wěn)定地“吐故納新才會給企業(yè)帶來活力。三是強化教育培訓，提高人才素質(zhì)。當前許多工業(yè)發(fā)達國家，都把人才培訓11看作是企業(yè)生存和發(fā)展的命根子，是最重要的經(jīng)營戰(zhàn)略和取勝法寶，因為企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭。西門子電器公司每年所花費的人才培訓費為3.5億馬克左右，相當于職工工資總額的5.6%，日本的中小型企業(yè)每年的培訓費用占年銷售額的1%。這就有力地說明重視人才素質(zhì)的提高，是企業(yè)興旺的標志。同時，聯(lián)想集團柳

17、傳志先生的“委屈培訓也是人才培養(yǎng)的個極為重要的絕招。三、重視人才的群體效益。俗話說“天時不如地利，地利不如人和J網(wǎng)羅人才，只能作為企業(yè)領(lǐng)導的初始要求，而不能作為最終目的。個富有先機、具有遠大前途的企業(yè)，還需要實現(xiàn)從單一的人才集合到科學合理的群體結(jié)構(gòu)的跨越，從人才能量單體辭放到人才能量連鎖釋放的跨越。這兩種跨越，不僅僅是經(jīng)驗、業(yè)務(wù)、技能的跨越.而且是知識、戰(zhàn)略、境界乃至整個人的素質(zhì)的跨越。實現(xiàn)第一個跨越，就是聯(lián)想集團前總裁柳傳志先生的“瞎

18、子背瘸子“的策略，必須努力追求一個人才互補、群體最佳組合的集體，要把善外交與善內(nèi)務(wù)管理的，有想象力和有行動力的，講感情的、有靈活性的和講原則、辦事有章法的人結(jié)合在一起，組成科學的人才結(jié)構(gòu)，讓各種優(yōu)勢得到充分發(fā)揮實現(xiàn)后個跨越，也就是柳傳志先生一再強調(diào)的團結(jié)精神、合作精神，必須堅持摒棄“窩里斗讓那些象一簍螃蟹一樣，你咬著我，我咬著你，誰也別動一步，甘愿自我消耗的人沒有立足之地對那種搬弄是非、惹事生非、出現(xiàn)問題不協(xié)調(diào)而惡人先告狀者，決不姑息養(yǎng)

19、奸，發(fā)現(xiàn)一個處理一個，甚至清除出職工隊伍。特別注意重視每個職工的自身價值，尊重人才，引導人才的團結(jié)協(xié)作，一個人的力量是單薄的，一群人的力量是不可低估的，它不是簡單的加法可以體現(xiàn)的。(責任編輯:柳玉華)媳企韭采天地理論版／∞∞／s新議企業(yè)領(lǐng)導的用人觀念潘仁杰(岳陽城陵磯糧庫；湖南，岳陽，414000)人才是企業(yè)的主體，是企業(yè)最寶貴的財富，國內(nèi)外一切成功的企業(yè)都十分注重人才人力資源的管理、開發(fā)和利用，建立競爭機制，使許多優(yōu)秀人才脫穎而出，用

20、全新的觀念吸引人才、激勵人才，從而形成企業(yè)的向心力和凝聚力。一、正確運用激勵手段法約爾認為，激勵是管理的核心。所謂激勵，無非是一種強化行為的活動，當通過行為滿足需要后，過程完結(jié)。之后，又會有新的需要發(fā)光。激勵的基礎(chǔ)：是未滿足的需要。因此，從某種意義上講，激勵是不斷滿足職工日益增長的物質(zhì)和精神的以及文化需要的過程，因而，以滿足需要為特點的激勵，在用人之道中具有不可忽視的實際意義。激勵分物質(zhì)激勵和精神激勵兩種。物質(zhì)激勵就是要保證人才的利益，

21、主要體現(xiàn)在薪金、住房、汽車、保險等方面。這種激勵屬于外在的激勵，即職工是在工作過程之外獲得的。應(yīng)當注意的是，這種激勵雖然能提高工作效率，但不易持久。因此，國外有些企業(yè)為了使職工始終于激勵之中，往往使激勵“細水長流”，如在升職方面，他們不是把你一下子提拔到車間主任，而是分幾次依次經(jīng)過副班長一班長一副工段長一工段長一副主任一主任，將職務(wù)問檔次縮小，層次增多，讓有戰(zhàn)績的職工很容易得到升級機會，從而經(jīng)常得到激勵。精神激勵是內(nèi)在激勵，是職工在工作

22、過程之中獲得的。是領(lǐng)導者為職工營造一個高層次的競爭環(huán)境，為人才的發(fā)展提供各種機會，以滿足他們對事業(yè)的需要。與物質(zhì)激勵相比，精神激勵不僅可以提高工作效率，而且可以使其狀態(tài)保持長久。因此，在運用激勵手段時，應(yīng)當使兩種激勵方式很好地有機結(jié)合起來，特別要注重精神激勵。二、合理使用人才對今天的企業(yè)領(lǐng)導來說，應(yīng)該做到知人之長、重人之長、揚人之長。不拘一格地把各類人才按各自的專業(yè)特長，放在合適的崗位上，從事他們勝任的工作。日本企業(yè)管理之神松下幸之助先

23、生講過：企業(yè)領(lǐng)導的最大責任是用人得當，合理使用人才，不論資排輩，不求全責備。筆者認為，合理使用人才，包含如下幾個方面：一是實行目標管理，充分調(diào)動人才的積極性。這里的關(guān)鍵是能否對企業(yè)的人才實行分層次的目標管理。上至總經(jīng)理，下至每個職工都實行目標管理，上級對下級充分交權(quán)，使責、權(quán)、利明確，讓下面有職有權(quán)，做到疑人不用、用人不疑，論功行賞。而不是論資排輩、代人受過。而不是責任上下推諉。企業(yè)領(lǐng)導對職工要重能力，重業(yè)績，重一貫，允許入做對事，也允

24、許人偶爾疏忽做錯事，更允許人有機會改錯，這樣，使每個職工都能在自己合適的位置上放心大膽地發(fā)揮自己的長處，人人為企業(yè)的興旺不停歇地貢獻力量。二是加大人才流動力度，增添企業(yè)發(fā)展活力。領(lǐng)導者的主要責任是使每個人的特長得到充分發(fā)揮，把每個人放在最合適的位置上。不僅要做到：“用其所長，避其所短”，還應(yīng)該做到“人暢其流”，只有這樣，才能做到真正意義上的“人盡其才”。你不滿意允許流動，“雙向選擇”，從一個部門流動另一個部門，從這個崗位流動到那個崗位。

25、因為流動可以緩解矛盾，同時也能促使部門領(lǐng)導更加愛惜人才。人才有了更多的選擇機會，才能更好地施展自己的才能，企業(yè)也不斷地、相對穩(wěn)定地“吐故納新”，才會給企業(yè)帶來活力。三是強化教育培訓，提高人才素質(zhì)。當前許多工業(yè)發(fā)達國家，都把人才培訓看作是企業(yè)生存和發(fā)展的命根子，是最重要的經(jīng)營戰(zhàn)略和取勝法寶，因為企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭。西門子電器公司每年所花費的人才培訓費為35億馬克左右，相當于職工工資總額的56％，日本的中小型企業(yè)每年的培訓費

26、用占年銷售額的l％。這就有力地說明重視人才素質(zhì)的提高，是企業(yè)興旺的標志。同時，聯(lián)想集團柳傳志先生的“委屈培訓”，也是人才培養(yǎng)的一個極為重要的絕招。三、重視人才的群體效益。俗話說：“天時不如地利，地利不如人和?！本W(wǎng)羅人才。只能作為企業(yè)領(lǐng)導的初始要求，而不能作為最終目的。一個富有先機、具有遠大前途的企業(yè)，還需要實現(xiàn)從單一的人才集合到科學合理的群體結(jié)構(gòu)的跨越，從人才能量單體釋放到人才能量連鎖釋放的跨越。這兩種跨越，不僅僅是經(jīng)驗、業(yè)務(wù)、技能的跨

27、越，而且是知識、戰(zhàn)略、境界乃至整個人的素質(zhì)的跨越。實現(xiàn)第一個跨越，就是聯(lián)想集團前總裁柳傳志先生的“瞎子背瘸子”的策略，必須努力追求一個人才互補、群體最佳組合的集體，要把善外交與善內(nèi)務(wù)管理的，有想象力和有行動力的，講感情的、有靈活性的和講原則、辦事有章法的人結(jié)合在一起，組成科學的人才結(jié)構(gòu)，讓各種優(yōu)勢得到充分發(fā)揮；實現(xiàn)后一個跨越，也就是柳傳志先生一再強訶的團結(jié)精神、合作精神，必須堅持摒棄“窩里斗”，讓那些象一簍螃蟹一樣，你咬著我，我咬著你，

28、誰也別動一步，甘愿自我消耗的人沒有立足之地；對那種搬弄是非、惹事生非、出現(xiàn)問題不協(xié)調(diào)而惡人先告狀者，決不姑息養(yǎng)奸，發(fā)現(xiàn)一個處理一個，甚至清除出職工隊伍。特別注意重視每個職工的自身價值，尊重人才，引導人才的團結(jié)協(xié)作，一個人的力量是單薄的，一群人的力量是不可低估的，它不是簡單的加法可以體現(xiàn)的。(責任編輯：柳玉華)萬方數(shù)據(jù)681t.ifi.牙梯.Jlit~2J78新τ義企業(yè)領(lǐng)導的用人觀念潘仁杰(岳陽城陵磯糧庫湖南，岳陽，414刷)人才是企業(yè)的

29、主體，是企業(yè)最寶貴的財富，國內(nèi)外一切成功的企業(yè)都十分注重人才人力資源的管理、開發(fā)和利用，建立競爭機制，使許多優(yōu)秀人才脫穎而出，用全新的觀念吸引人才、激勵人才，從而形成企業(yè)的向心力和凝聚力。一、E確運用激勵手段法約爾認為，激勵是管理的核心。所謂激勵，無非是一種強化行為的活動，當通過行為滿足需要后，過程完結(jié)。之后，又會有新的需要發(fā)光。激勵的基礎(chǔ):是未滿足的需要。因此，從某種意義上講，激勵是不斷滿足職工日益增長的物質(zhì)和精神的以及文化需要的過程

30、，因而，以滿足需要為特點的激勵，在用人之道中具有不可忽視的實際意義。撒勵分物質(zhì)激勵和精神激勵兩種。物質(zhì)激勵就是要保證人才的利益，主要體現(xiàn)在薪金、住房、汽車、保險等方面。這種激勵屬于外在的激勵，即職工是在工作過程之外獲得的。應(yīng)當注意的是，這種激勵雖然能提高工作效率，但不易持久。因此，國外有些企業(yè)為了使職工始終于激勵之中，往往使激勵“細水長流飛如在升職方面，他們不是把你一下子提拔到車間主任，而是分幾次依次經(jīng)過副班長→班長→副工段妖→工段長→

31、副主任主任，將職務(wù)間檔次縮小，層次增多，讓有戰(zhàn)績的職工很容易得到升級機會，從而經(jīng)常得到激勵。精神激勵是內(nèi)在激勵，是職工在工作過程之中獲得的。是領(lǐng)導者為職工營造一個高層次的競爭環(huán)境，為人才的發(fā)展提供各種機會，以滿足他們對事業(yè)的需要。與物質(zhì)激勵相比，精神激勵不僅可以提高工作效率，而且可以使其狀態(tài)保持長久。因此，在運用激勵手段時，應(yīng)當使兩種激勵方式很好地有機結(jié)合起來，特別要注重精神激勵。二、合理使用人才對今天的企業(yè)領(lǐng)導來說，應(yīng)該做到知人之長、

32、重人之長、揚人之長，不拘一格地把各類人才按各自的專業(yè)特長，放在合適的崗位上，從事他們勝任的工作。日本企業(yè)管理之神松下幸之助先生講過:企業(yè)領(lǐng)導的最大責任是用人得當，合理使用人才，不論資排輩，不求全責備。筆者認為，合理使用人才，包含如下幾個方面:一是實行目標管理，充分調(diào)動人才的積極性。這里的關(guān)鍵是能否對企業(yè)的人才實行分層次的目標管理。上至總經(jīng)理，下至每個職工都實行目標管理，上級對下級充分交權(quán)，使責、權(quán)、利明確，讓下面有職有權(quán)，做到疑人不用、

33、用人不疑，論功行賞。而不是論資排輩、代人受過，而不是責任上下推語。企業(yè)領(lǐng)導對職工要重能力，重業(yè)績，重一貫.允許人做對事，也允許人偶爾疏忽做錯事，更允許人有機會改錯，這樣，使每個職工都能在自己合適的位置上放心大膽地發(fā)揮自己的長處，人人為企業(yè)的興旺不停歇地貢獻力量。二是加大人才流動力度，增添企業(yè)發(fā)展活力。領(lǐng)導者的主要責任是使每個人的特長得到充分發(fā)揮，把每個人放在最合適的位置上，不僅要做到用其所長，避其所短“，還應(yīng)該做到“人暢其流只有這樣，才

34、能做到真正意義上的“人盡其才“。你不滿意允許流動雙向選擇從一個部門流動另一個部門，從這個崗位流動到那個崗位。因為流動可以緩解矛盾，同時也能促使部門領(lǐng)導更加愛情人才。人才有了更多的選擇機會，才能更好地施展自己的才能，企業(yè)也不斷地、相對穩(wěn)定地“吐故納新才會給企業(yè)帶來活力。三是強化教育培訓，提高人才素質(zhì)。當前許多工業(yè)發(fā)達國家，都把人才培訓11看作是企業(yè)生存和發(fā)展的命根子，是最重要的經(jīng)營戰(zhàn)略和取勝法寶，因為企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭。西

35、門子電器公司每年所花費的人才培訓費為3.5億馬克左右，相當于職工工資總額的5.6%，日本的中小型企業(yè)每年的培訓費用占年銷售額的1%。這就有力地說明重視人才素質(zhì)的提高，是企業(yè)興旺的標志。同時，聯(lián)想集團柳傳志先生的“委屈培訓也是人才培養(yǎng)的個極為重要的絕招。三、重視人才的群體效益。俗話說“天時不如地利，地利不如人和J網(wǎng)羅人才，只能作為企業(yè)領(lǐng)導的初始要求，而不能作為最終目的。個富有先機、具有遠大前途的企業(yè)，還需要實現(xiàn)從單一的人才集合到科學合理的

36、群體結(jié)構(gòu)的跨越，從人才能量單體辭放到人才能量連鎖釋放的跨越。這兩種跨越，不僅僅是經(jīng)驗、業(yè)務(wù)、技能的跨越.而且是知識、戰(zhàn)略、境界乃至整個人的素質(zhì)的跨越。實現(xiàn)第一個跨越，就是聯(lián)想集團前總裁柳傳志先生的“瞎子背瘸子“的策略，必須努力追求一個人才互補、群體最佳組合的集體，要把善外交與善內(nèi)務(wù)管理的，有想象力和有行動力的，講感情的、有靈活性的和講原則、辦事有章法的人結(jié)合在一起，組成科學的人才結(jié)構(gòu)，讓各種優(yōu)勢得到充分發(fā)揮實現(xiàn)后個跨越，也就是柳傳志先生