多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)

1、一發(fā)展戰(zhàn)略■現(xiàn)代管理科學(xué)■2006年第4期多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)●羅明新陳志軍摘要：在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)是一種突出的競(jìng)爭(zhēng)形式。多業(yè)務(wù)公司遵循為業(yè)務(wù)增添價(jià)值的公司層面戰(zhàn)略，力求在動(dòng)態(tài)分析中根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及時(shí)調(diào)整，作出應(yīng)對(duì)之策。根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)公司之間在不同市場(chǎng)上的不同位置，可以確定如何分配資源。為了確保公司層面戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，達(dá)成公司內(nèi)部的一致性，文章提出了戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的原則。關(guān)鍵詞：多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)；公司層面戰(zhàn)略；協(xié)調(diào)原則一、問(wèn)題的提出多業(yè)務(wù)公司普遍面臨著多點(diǎn)

2、競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，即公司在一個(gè)以上的市場(chǎng)面臨同一個(gè)或者多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下理性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略將取代企業(yè)在狹隘市場(chǎng)上進(jìn)行非理性爭(zhēng)斗的戰(zhàn)略。如果一個(gè)企業(yè)具有多個(gè)區(qū)域，多個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)，多種資源，就可以采用多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略去避免惡性?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)而不應(yīng)該采用非理性的反擊行為。全世界的多業(yè)務(wù)公司均面臨著公司應(yīng)該擁有何種業(yè)務(wù)、如何構(gòu)造和影響其業(yè)務(wù)這樣一些根本問(wèn)題。由于多元化經(jīng)營(yíng)失敗的案例俯拾皆是，因此公司的規(guī)模和多元化程度受到廣泛質(zhì)疑。但問(wèn)題的要害在于。

3、多業(yè)務(wù)公司缺乏能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)增添價(jià)值的公司層面戰(zhàn)略，即公司總部能否成為屬下諸業(yè)務(wù)最佳的母公司。如何協(xié)調(diào)各分部戰(zhàn)略、如何在各業(yè)務(wù)單位間調(diào)撥資源和技能以實(shí)現(xiàn)公司的一致性是一種特殊的協(xié)調(diào)內(nèi)容，值得探究。二、公司層面戰(zhàn)略演變公司層戰(zhàn)略演變的歷程表明，追求成長(zhǎng)和公司價(jià)值最大化是公司戰(zhàn)略的永恒主題。波特指出：公司戰(zhàn)略是從事多角化經(jīng)營(yíng)的公司的總體規(guī)劃，它關(guān)注兩個(gè)不同的問(wèn)題：公司應(yīng)從事哪些業(yè)務(wù)和公司管理層應(yīng)該怎樣管理大量的業(yè)務(wù)單位；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略關(guān)注在每一個(gè)參與

4、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)公司如何創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。科利斯提出公司層戰(zhàn)略是通過(guò)多市場(chǎng)的配置和協(xié)作活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的方式。而古爾德則創(chuàng)立了“母合優(yōu)勢(shì)”理論，在母公司指導(dǎo)下，各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位如何創(chuàng)造比獨(dú)立存在更大的價(jià)值的思路得到了廣泛的認(rèn)同，公司層戰(zhàn)略概念進(jìn)一步升華。公司層戰(zhàn)略也要考慮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問(wèn)題。行業(yè)結(jié)構(gòu)理論和資源能力論是諸多企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論中的兩個(gè)最重要的理論。但無(wú)論是強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于外部行業(yè)定位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，還是強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于組織內(nèi)部的資源能

5、力論，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的思考都建立在對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上。但是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)不應(yīng)該是競(jìng)爭(zhēng)。而是挖掘市場(chǎng)價(jià)值和創(chuàng)造價(jià)值，是競(jìng)合關(guān)系。在多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)條件下，由于一個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系會(huì)影響到公司面I臨的其它市場(chǎng)，因此多業(yè)務(wù)公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間可能達(dá)成“相互容忍”，避免采取激進(jìn)行動(dòng)。一60—1980年以來(lái)，在激烈動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)化特征，成功取決于對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的正確預(yù)測(cè)和對(duì)不斷變化的顧客需求的快速反應(yīng)。在不確定性環(huán)境中。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的探討逐步由靜態(tài)分析

6、轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)分析。微觀(guān)的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)分析主要集中在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聞進(jìn)攻一反應(yīng)相互作用的預(yù)期與協(xié)同調(diào)適上。傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化分析是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析確立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)分析則關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)和行動(dòng)。在不確定性環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)存在于企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)作用之中。三、多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)與公司層面戰(zhàn)略1多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)與相互容忍。當(dāng)一個(gè)公司考慮在一個(gè)市場(chǎng)上采取行動(dòng)時(shí)，相互依存關(guān)系使其意識(shí)到可能在另一市場(chǎng)上遭到競(jìng)爭(zhēng)性報(bào)復(fù)?；谶@一考慮，可能會(huì)達(dá)成相互容忍。相互容忍假設(shè)認(rèn)為。潛

7、在的跨市場(chǎng)報(bào)復(fù)會(huì)對(duì)既定市場(chǎng)的大膽進(jìn)攻形成威懾。影響相互容忍持續(xù)的因素在于：(1)先前均衡狀態(tài)的破裂。1980年以來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)化特征，某一領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)條件的重大變化勢(shì)必打破相互容忍的均衡狀態(tài)，各種新變化使得原有的影響力變得雜亂無(wú)序這會(huì)迫使競(jìng)爭(zhēng)者尋求建立新的平衡。(2)新競(jìng)爭(zhēng)杠桿的建立。為了增強(qiáng)未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，一家公司會(huì)進(jìn)入以前并未涉足的領(lǐng)域。雖然這種進(jìn)入未必能獲得立桿見(jiàn)影的回報(bào)但這會(huì)對(duì)在這一市場(chǎng)占有支配地位的競(jìng)爭(zhēng)者造成強(qiáng)有力的威脅。(

8、3)目標(biāo)差異。在同一市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的不同國(guó)家的公司，其競(jìng)爭(zhēng)的驅(qū)動(dòng)目標(biāo)是不同的。即使是競(jìng)爭(zhēng)者限于國(guó)內(nèi)同行，私營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)在對(duì)待利潤(rùn)上的目標(biāo)也有所不同。價(jià)值觀(guān)的多樣性也使競(jìng)爭(zhēng)者難以辨別博弈中的關(guān)鍵因素。2多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)攻與應(yīng)對(duì)。競(jìng)爭(zhēng)取決于擬采取行動(dòng)的公司的能力、動(dòng)機(jī)和意識(shí)。因?yàn)楣灸芰蛣?dòng)機(jī)的結(jié)合易于產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)，公司必須評(píng)估主要競(jìng)爭(zhēng)者在各個(gè)領(lǐng)域的能力與動(dòng)機(jī)。這種評(píng)估要考慮每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域其市場(chǎng)地位的主要特征。首要的特征就是競(jìng)爭(zhēng)者

9、在產(chǎn)品／市場(chǎng)上的實(shí)力強(qiáng)弱，如營(yíng)銷(xiāo)力或市場(chǎng)先動(dòng)優(yōu)勢(shì)。其次是競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)利害關(guān)系即該公司對(duì)市場(chǎng)的投入與依賴(lài)。3多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)與公司層戰(zhàn)略。在同多個(gè)對(duì)手在多個(gè)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，資源的分配可以重新構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。幾家公司維普資訊圃發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)代管理科學(xué).2006年第4期多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)羅明新陳志軍摘要:在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)是一種突出的競(jìng)爭(zhēng)形式.多業(yè)務(wù)公司遵循為業(yè)務(wù)增添價(jià)值的公司層面戰(zhàn)略，力求在動(dòng)態(tài)分析中根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及時(shí)調(diào)整，作出應(yīng)對(duì)之策。根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)公司

10、之間在不同市場(chǎng)上的不兩位置，可以確定如何分配資源.為了確保公司層面戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，達(dá)成公司內(nèi)部的一致性，文章提出了戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的原則.關(guān)鍵詞z多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)公司層面戰(zhàn)略協(xié)調(diào)原則、問(wèn)固的提出多業(yè)務(wù)公司普遍面臨著多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，即公司在一個(gè)以上的市場(chǎng)面臨同一個(gè)或者多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，理性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略將取代企業(yè)在狹隘市場(chǎng)上進(jìn)行非理性爭(zhēng)斗的戰(zhàn)略。如果一個(gè)企業(yè)具有多個(gè)區(qū)域，多個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)，多種資源，就可以果用多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略去避免惡性?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而不應(yīng)

11、該果用非理性的反擊行為。全世界的多業(yè)務(wù)公司均面臨著公司應(yīng)該擁有何種業(yè)務(wù)、如何構(gòu)造和影響其業(yè)務(wù)這樣一些根本問(wèn)題。由于多元化經(jīng)營(yíng)失敗的案例俯拾皆是，因此公司的規(guī)模和多元化程度受到廣在質(zhì)疑。但問(wèn)題的要害在于，多業(yè)務(wù)公司缺王能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)增添價(jià)值的公司層面戰(zhàn)略，即公司總部能否成為屬下諸業(yè)務(wù)最佳的母公司。如何協(xié)調(diào)各分部戰(zhàn)略、如何在各業(yè)務(wù)單位間調(diào)撥資源和技能以實(shí)現(xiàn)公司的一致性是一種特殊的協(xié)調(diào)內(nèi)容，值得探究。=、公司層菌戰(zhàn)略演變公司層戰(zhàn)略演變的歷程表明，

12、追求成長(zhǎng)和公司價(jià)值最大他是公司戰(zhàn)略的永恒主題。波特指出:公司戰(zhàn)略是從事多角化經(jīng)營(yíng)的公司的總體規(guī)劃，它關(guān)注兩個(gè)不同的問(wèn)題:公司應(yīng)從事哪些業(yè)務(wù)和公司管理層應(yīng)該怎樣管理大量的業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略關(guān)注在每一個(gè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)公司如何創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？评固岢龉緦討?zhàn)略是通過(guò)多市場(chǎng)的配置和協(xié)作活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的方式。而古爾德則創(chuàng)立了“母合優(yōu)勢(shì)“理論，在母公司指導(dǎo)r.各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位如何創(chuàng)造比獨(dú)立存在更大的價(jià)值的思路得到了廣泛的認(rèn)同，公司層戰(zhàn)略概念進(jìn)一

13、步升華。公司層戰(zhàn)略也要考慮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問(wèn)題。行業(yè)結(jié)構(gòu)理論和資源能力論是諸多企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論中的兩個(gè)最重要的理論。但無(wú)論是強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于外部行業(yè)定性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，還是強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)掘于組織內(nèi)部的費(fèi)服能力論，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的思考都建立在對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上。但是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)不應(yīng)該是競(jìng)爭(zhēng)，而是挖掘市場(chǎng)價(jià)值和創(chuàng)造價(jià)值，是克合關(guān)系。在多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)條件下，由于→個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系會(huì)影響到公司面臨的其它市場(chǎng)，因此多業(yè)務(wù)公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間可能邊成“相互容忍避免采取激

14、進(jìn)行動(dòng)。601980年以來(lái)，在激黯動(dòng)菌的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)化特征，成功取決于對(duì)市場(chǎng)植勢(shì)的正確預(yù)測(cè)和對(duì)不斷變化的顧客需求的快速反應(yīng)。在不確定性環(huán)境中，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的探討逐步由靜態(tài)分析轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)分析。微觀(guān)的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)分析主要集中在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間進(jìn)攻一反應(yīng)相互作用的預(yù)期與協(xié)同調(diào)適上。傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化分析是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析確立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)分析則關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)和行動(dòng)。在不確定性環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)存在于企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)作用之中。三、

15、多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)與公司層菌戰(zhàn)略1.多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)與相互容忍。當(dāng)一個(gè)公司考慮在一個(gè)市場(chǎng)上采取行動(dòng)時(shí)，相互依存關(guān)系使其意識(shí)到可能在另一市場(chǎng)上遭到競(jìng)爭(zhēng)性報(bào)復(fù)?；谶@一考慮，可能會(huì)達(dá)成相互容忍。相互容忍假設(shè)認(rèn)為，潛在的跨市場(chǎng)報(bào)復(fù)會(huì)對(duì)既定市場(chǎng)的大膽避攻形成威懾。影響相互容忍持續(xù)的因素在于:(1)先前均衡狀態(tài)的破裂。1980年以來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)化特征，某一領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)條件的重大變化勢(shì)必打破相互容忍的均衡狀態(tài)，各種新變化使得原有的影響力變得雜亂無(wú)序，這會(huì)迫使競(jìng)爭(zhēng)者

16、尋求建立新的平衡。(2)新競(jìng)爭(zhēng)杠桿的建立。為了增強(qiáng)未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，一家公司會(huì)進(jìn)入以前并未涉足的領(lǐng)域。雖然這種進(jìn)入未必能在得立桿見(jiàn)影的回報(bào)，但這會(huì)對(duì)在這一市場(chǎng)占有支配地位的競(jìng)爭(zhēng)者造成強(qiáng)有力的威脅。(3)目標(biāo)差異。在同一市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的不同國(guó)家的公司，其競(jìng)爭(zhēng)的驅(qū)動(dòng)目標(biāo)是不同的。即使是競(jìng)爭(zhēng)者限于國(guó)內(nèi)同行，私營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)在對(duì)待利潤(rùn)上的目標(biāo)也有所不同，價(jià)值觀(guān)的多樣性也使競(jìng)爭(zhēng)者難以辨別博弈中的關(guān)鍵因素。2.多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)攻與應(yīng)對(duì)。競(jìng)爭(zhēng)取決于擬果取行動(dòng)

17、的公司的能力、動(dòng)機(jī)和意識(shí)。因?yàn)楣灸芰蛣?dòng)機(jī)的結(jié)合易于產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)，公司必規(guī)評(píng)估主要競(jìng)爭(zhēng)者在各個(gè)領(lǐng)域的能力與動(dòng)機(jī)。這種評(píng)估要考慮每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域其市場(chǎng)地位的主要特征。首要的特征就是競(jìng)爭(zhēng)者在產(chǎn)品市場(chǎng)上的實(shí)力強(qiáng)弱，如營(yíng)銷(xiāo)力或市場(chǎng)先動(dòng)優(yōu)勢(shì)。其次是競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)利害關(guān)系即該公司對(duì)市場(chǎng)的投入與依賴(lài)。3.多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)與公司層戰(zhàn)略。在同多個(gè)對(duì)手在多個(gè)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，資源的分配可以重新構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。幾家公司■2006年第4期■現(xiàn)代管理科學(xué)■發(fā)展戰(zhàn)略

18、進(jìn)出彼此的市場(chǎng)將會(huì)更改競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。因此公司極力推行公司資源的分配以重新構(gòu)造有競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。這要求公司層戰(zhàn)略考慮兩個(gè)問(wèn)題：首先，公司壓倒一切的目標(biāo)就是要最求長(zhǎng)期整體價(jià)值的最大化，而不是追求每個(gè)業(yè)務(wù)單位績(jī)效的最大化。其次，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。公司必須積極協(xié)調(diào)和整合各單位的相互依存活動(dòng)。在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在多個(gè)領(lǐng)域遭遇，而且即使發(fā)動(dòng)了攻擊也不一定會(huì)在同一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域采取應(yīng)對(duì)之策。競(jìng)爭(zhēng)者在多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的應(yīng)對(duì)能力形成了復(fù)雜的博弈，任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者

19、的收獲都受制于其他競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略選擇。在多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析主要從產(chǎn)品市場(chǎng)共通性和資源類(lèi)似性人手，將競(jìng)爭(zhēng)一反應(yīng)行為進(jìn)行二維分類(lèi)，即可得出競(jìng)爭(zhēng)雙方進(jìn)攻一反應(yīng)行為框架。運(yùn)用二階段納什均衡博弈模型和拓展的豪泰林博弈模型，可進(jìn)一步證實(shí)多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)中的進(jìn)攻一反應(yīng)行為過(guò)程機(jī)理。四、多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)1資源分配。多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)需要解決的問(wèn)題在于如何在多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)之間分配資源。方法是根據(jù)下述四分法區(qū)別對(duì)待，即根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)公司之間在不同市場(chǎng)上的不同位置，采

20、取相應(yīng)的行動(dòng)。(I)牽制對(duì)手。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占支配地位而自己僅占較小份額的市場(chǎng)上，可以試探性進(jìn)攻，采取吸引顧客的一般手段迫使對(duì)手耗費(fèi)較多的資源與成本。雖然自己力量較弱但如果在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“主場(chǎng)”占有一席之地維持一定的市場(chǎng)份額就足以形成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盈利能力的威懾。采用這一策略并不動(dòng)用大量資源，僅僅是維持商業(yè)存在。起到牽制對(duì)手的作用。(2)相互模仿。在競(jìng)爭(zhēng)雙方同時(shí)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)上，可以相互借鑒以及向其它領(lǐng)先者學(xué)習(xí)而穩(wěn)步前行。在進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，為了避免

21、各種不確定性風(fēng)險(xiǎn)。競(jìng)爭(zhēng)雙方可能都十分小心謹(jǐn)慎。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的嘗試經(jīng)營(yíng)。公司會(huì)對(duì)該市場(chǎng)形成基本判斷，或者前景良好而加大資源投入或者認(rèn)為意義不大而尋求退出。為了獲得其它更有戰(zhàn)略意義的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，公司也會(huì)尋求退出以使對(duì)手投入資源而無(wú)暇它顧。(3)主動(dòng)進(jìn)攻。在自己擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力較弱的市場(chǎng)上，公司集中優(yōu)勢(shì)資源發(fā)動(dòng)正面進(jìn)攻可以維持既有的市場(chǎng)影響力。直接的正面進(jìn)攻會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生強(qiáng)大的壓力，從而迫使對(duì)手向外轉(zhuǎn)移資源甚至完全從該市場(chǎng)退出

22、。(4)相互容忍。在市場(chǎng)被兩個(gè)大企業(yè)聯(lián)合控制時(shí)，雙方更傾向于避免采取激進(jìn)的進(jìn)攻行動(dòng)。由于雙方意識(shí)到彼此互相依賴(lài)，對(duì)進(jìn)攻引起的激烈反應(yīng)也會(huì)有所預(yù)料，因此相互容忍是雙方理性的選擇。彼此日漸熟悉也導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)雙方從社會(huì)角度彼此認(rèn)可、和諧共處。但鑒于這一市場(chǎng)對(duì)雙方的重要性，依然要投入較多資源以維持目前競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)并尋找轉(zhuǎn)折時(shí)機(jī)。在相互容忍態(tài)勢(shì)破裂的情況下。則要尋求主動(dòng)進(jìn)攻、相互模仿或是牽制對(duì)手等策略。2協(xié)調(diào)原則。資源分配的預(yù)期效果也并非一定是積極的為此

23、需要在公司范圍內(nèi)確立資源分配的協(xié)調(diào)原則(以母子公司為例)。(1)區(qū)別適應(yīng)和價(jià)值共享。區(qū)別適應(yīng)的理論基礎(chǔ)是權(quán)變理論，主要觀(guān)點(diǎn)是公司總部與分部之間的關(guān)系應(yīng)視具體的情況而有所變化，同時(shí)母子公司要共享企業(yè)價(jià)值。區(qū)別適應(yīng)立足于為每一種公司關(guān)系作一個(gè)“景身定做”，價(jià)值共享是為了保證企業(yè)集團(tuán)的整體性，避免裂成碎片。價(jià)值共享類(lèi)似于社會(huì)化控制，即通過(guò)建立一個(gè)社會(huì)化的系統(tǒng)來(lái)最大限度的減少子公司根據(jù)個(gè)體利益來(lái)采取行動(dòng)的傾向?qū)崿F(xiàn)母子公司以及子公司之間的信任與互

24、惠。(2)信任與合作。信任是一個(gè)健康的人格，在減少組織沖突、提高個(gè)人績(jī)效、增進(jìn)內(nèi)部合作方面扮演著重要角色。當(dāng)事雙方信任的基礎(chǔ)是共享的遠(yuǎn)景、目標(biāo)以及協(xié)作的準(zhǔn)則。這些遠(yuǎn)景、目標(biāo)以及準(zhǔn)則又有助于當(dāng)事雙方的溝通水平的提高，從而降低了協(xié)作的成本。案例研究表明。當(dāng)事雙方之間的信任要比書(shū)面形式的契約更加重要。公司內(nèi)的合作存在于母子公司之間，也存在于子公司之間。在處理母子公司關(guān)系時(shí)，不應(yīng)僅看到節(jié)點(diǎn)管理，而是把母子公司作為一個(gè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)來(lái)全面管理。(3)相

25、互依賴(lài)。不同的子公司有不同的知識(shí)和技術(shù)訣竅，為了實(shí)現(xiàn)母子公司的總體價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)母合優(yōu)勢(shì)，這就要求母子公司之間必須是相互依賴(lài)的關(guān)系。母子公司管理機(jī)制的建立取決于兩個(gè)因素：一是對(duì)眾多子公司里知識(shí)流的協(xié)調(diào)管理能力：二是處理文化特例能力?？鐕?guó)母子公司要在不同的國(guó)家、地區(qū)、民族進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)，從嵌入的角度來(lái)說(shuō)，母子公司被嵌入在不同的社會(huì)環(huán)境中，母子公司在制定全球化的戰(zhàn)略時(shí)，就面臨著全球戰(zhàn)略集中與地區(qū)反應(yīng)能力的沖突以及國(guó)家民族文化與組織文化的沖

26、突。母公司在全球化經(jīng)營(yíng)時(shí)就必須要和子公司緊密配合，與子公司相互依賴(lài)，從中獲得特定的知識(shí)以及提高跨文化經(jīng)營(yíng)的能力。(4)公平和程序公正。在母予公司管理過(guò)程中，為了避免信息的誤解，母公司保證其行為的公正性是必要的，公平不是只看結(jié)果，而要在其管理程序或流程上保證公證性，即程序公正。程序公正性可以明確地影響子公司高級(jí)管理者對(duì)于最終策略結(jié)果的服從度，進(jìn)而提升子公司的策略執(zhí)行力，使公司整體運(yùn)作更加有效率，提升公司績(jī)效，同時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的績(jī)效提升有

27、重要作用。參考文獻(xiàn)：1王斌，田志龍多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的企業(yè)動(dòng)態(tài)博弈模型分析管理評(píng)論，2005，(8)2Goold，M，Campbe1I，A，AIexander，MCorporate—LevelStrategy：CreatingValueintheMultibusinessCompanyNewYork：JohnWiley＆Sons，Inc，19943Chen，MJ，andICMacMi1lanNonresponseandDelayedRe—s

28、ponsetoCompetitiveMoves：TheRolesofCompetitorDependenceandActionIrre—versibityAcademyofManagementJournal，1992，(35)：53957O作者簡(jiǎn)介：陳志軍，山東大學(xué)管理學(xué)院教授、碩士生導(dǎo)師：羅明新，山東大學(xué)管理學(xué)院碩士生。收稿日期；2006—02—15。一61—維普資訊.2006年第4期現(xiàn)代管理科學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)出彼此的市場(chǎng)將會(huì)更改競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)

29、。因此公司極力推行公司資源的分配以重新構(gòu)造有競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。這要求公司層戰(zhàn)略考慮兩個(gè)問(wèn)題:首先，公司壓倒一切的目標(biāo)就是要最求長(zhǎng)期整體價(jià)值的最大化，而不是追求每個(gè)業(yè)務(wù)單位績(jī)效的最大化。其次，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司必須積極協(xié)調(diào)和整合各單位的相互依存活動(dòng)。在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在多個(gè)領(lǐng)域遭遇，而且即使發(fā)動(dòng)了攻擊也不一定會(huì)在同一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域采取應(yīng)對(duì)之策。競(jìng)爭(zhēng)者在多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的應(yīng)對(duì)能力形成了復(fù)雜的博弈，任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的收獲都曼制于其他競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略

30、選擇。在多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析主要從產(chǎn)品市場(chǎng)共通性和資源類(lèi)似性人子，將競(jìng)爭(zhēng)一反應(yīng)行為進(jìn)行二維分類(lèi)，即可得出競(jìng)爭(zhēng)雙方進(jìn)攻一反應(yīng)行為框架。運(yùn)用二階段納什均衡博弈模型和拓展的豪泰林博弈模型，可進(jìn)一步證實(shí)多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)中的進(jìn)攻一反應(yīng)行為過(guò)程機(jī)理。四、多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)1.資源分配。多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)需要解決的問(wèn)題在于如何在多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)之間分配資源。方法是根據(jù)下述四分法區(qū)別對(duì)待，即根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)公司之間在不同市場(chǎng)上的不同位置，采取相應(yīng)的行動(dòng)。(1)牽制對(duì)手

31、。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占支配地位而自己僅占較小份額的市場(chǎng)上，可以試探性進(jìn)攻，采取吸引頤客的一般手段，迫使對(duì)于耗費(fèi)較多的資服與成本。雖然自己力量較弱，但如果在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“主場(chǎng)“占有一席之地，維持一定的市場(chǎng)份額，就足以形成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盈利能力的威懾。采用這一策略并不動(dòng)用大量資源，僅僅是維持商業(yè)存在，起到牽制對(duì)手的作用。(2)相互模仿。在競(jìng)爭(zhēng)雙方同時(shí)世有優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)上，可以相互借鑒以及向其它領(lǐng)先者學(xué)習(xí)而穩(wěn)步前行。在進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，為了避免各種不確定性風(fēng)險(xiǎn)，競(jìng)

32、爭(zhēng)雙方可能都十分小心謹(jǐn)慎。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的嘗試經(jīng)營(yíng)，公司會(huì)對(duì)該市場(chǎng)形成基本判斷，或者前景良好而加大資源投入，或者認(rèn)為意義不大而尋求退出。為了挺得其它更有戰(zhàn)略意義的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，公司也會(huì)尋求退出以便對(duì)于投入資源而無(wú)暇它顧。(3)主動(dòng)進(jìn)攻。在自己擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力較弱的市場(chǎng)上，公司集中優(yōu)勢(shì)資源發(fā)動(dòng)正面進(jìn)攻可以維持既有的市場(chǎng)影響力。直接的正面進(jìn)攻會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生強(qiáng)大的壓力，從而迫使對(duì)手向外轉(zhuǎn)移資源甚至完全從該市場(chǎng)退出。(4)相互容忍。

33、在市場(chǎng)被兩個(gè)大企業(yè)聯(lián)合控制時(shí)，雙方直傾向于避免采取激進(jìn)的進(jìn)攻行動(dòng)。由于雙方意識(shí)到植此五相依賴(lài)，對(duì)進(jìn)攻引起的激烈反應(yīng)也會(huì)有所預(yù)料，因此相互容忍是雙方理性的選擇。植此日漸熟悉也導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)雙方從社會(huì)角度彼此認(rèn)可、和諧共處。但鑒于這一市場(chǎng)對(duì)雙方的重要性，依然要投入較多資源以維持目前競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)并尋找轉(zhuǎn)折時(shí)機(jī)。在相互容忍態(tài)勢(shì)破裂的情況下，則要尋求主動(dòng)進(jìn)攻、相五模仿或是牽制對(duì)于等策略。2.協(xié)調(diào)原則。資源分配的預(yù)期效果也并非一定是積極的，為此需要在公司范圍

34、內(nèi)確立資源分配的協(xié)調(diào)原則(以母子公司為例)。(1)區(qū)別適應(yīng)和價(jià)值共享。區(qū)別適應(yīng)的理論基礎(chǔ)是權(quán)變理論，主要觀(guān)點(diǎn)是公司總部與分部之間的關(guān)系應(yīng)視具體的情因而有所變化，同時(shí)母子公司要共享企業(yè)價(jià)值。區(qū)別適應(yīng)立足于為每一種公司關(guān)系作一個(gè)“量身定做價(jià)值共享是為了保證企業(yè)集團(tuán)的整體性，避免裂成碎片。價(jià)值共享類(lèi)似于社會(huì)化控制，即通過(guò)建立一個(gè)社會(huì)化的系統(tǒng)來(lái)最大限度的減少子公司根據(jù)個(gè)體利益來(lái)采取行動(dòng)的傾向?qū)崿F(xiàn)母子公司以及子公司之間的信任與互惠。(2)信任與合

35、作。信任是)個(gè)健康的人格，在減少組織沖突、提高個(gè)人績(jī)效、增進(jìn)內(nèi)部合作方面扮演著重要角色。當(dāng)事雙方信任的基礎(chǔ)是共享的遠(yuǎn)景、目標(biāo)以及協(xié)作的準(zhǔn)則。這些遠(yuǎn)景、目棟以及準(zhǔn)則又有助于當(dāng)事雙方的溝通水平的提高，從而降低了協(xié)作的戚本。案例研究表明，當(dāng)事雙方之間的信任要比書(shū)面形式的契約更加重要。公司內(nèi)的合作存在于母子公司之間，也存在于子公司之間。在處理母子公司關(guān)系時(shí)，不應(yīng)僅看到節(jié)點(diǎn)管理，而是把母子公司作為一個(gè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)來(lái)全面管理。(3)相互依賴(lài)。不同的子公

36、司有不同的知識(shí)和技術(shù)訣竅，為了實(shí)現(xiàn)母子公司的總體價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)母合優(yōu)勢(shì)，這就要求母子公司之間必須是相互依賴(lài)的關(guān)系。母子公司管理機(jī)制的建立取決于兩個(gè)因素z一是對(duì)眾多子公司里知識(shí)流的協(xié)調(diào)管理能力:二是處理文化特例能力?？鐕?guó)母子公司要在不同的國(guó)家、地區(qū)、民族進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)，從嵌入的角度來(lái)說(shuō)，母子公司被嵌入在不同的社會(huì)環(huán)境中，母子公司在制定全球化的戰(zhàn)略時(shí)，就面臨著全球戰(zhàn)略集中與地區(qū)反應(yīng)能力的沖突以及國(guó)家民族文化與組織文化的沖突。母公司在全球化

37、經(jīng)營(yíng)時(shí)，就必須要和子公司緊密配合，與子公司相互依賴(lài)，從中挺得特定的知識(shí)，以及提高跨文化經(jīng)營(yíng)的能力。(4)公平和程序公正。在母子公司管理過(guò)程中，為了避免信息的誤解，母公司保證其行為的公正性是必要的，公平不是只看結(jié)果，而要在其管理程序或流程上保證公證性，即程序公正。程序公正性可以明確地影響子公司高級(jí)管理者對(duì)于最終策略結(jié)果的服從度，進(jìn)而提升子公司的策略執(zhí)行力，使公司整體運(yùn)作更加有效率，提升公司績(jī)效，同時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的績(jī)效提升有重要作用。參考