員工行為全盤商品化之患

1、40ENTERPRISEMANAGEMENT92009管理批判ManagementCriticismENTERPRISEMANAGEMENT9200941有效的績效管理可以使員工行為方向與組織戰(zhàn)略目標協(xié)調一致，作為一種制度亦可有效約束、指導員工行為，降低管理成本。因此，國內企業(yè)、事業(yè)單位等各種組織紛紛引進績效管理制度，建立評價標準及獎懲機制，并試圖將員工的一切行為都納入考核體系，以簡化管理，但收效甚微。根本原因是員工與企業(yè)間金錢式的市場

2、化交易侵蝕了一切其他管理方式，員工行為“全盤商品化”的管理方式破壞了員工與企業(yè)間的心理契約及道德規(guī)范。一、背道而馳的績效管理某家電制造企業(yè)為擴大市場占有率，引入按銷量計算浮動工資的績效薪酬制度，有效地激發(fā)了一線銷售人員的積極性，銷量顯著提高。近期，企業(yè)認為產品銷量企穩(wěn)，企業(yè)戰(zhàn)略應從擴大市場轉向產品研發(fā)上，決定降低營銷成本，增加研發(fā)投入，于是提高了一線銷售人員的績效標準，每月完成的最低銷量從80臺增加至100臺，且每多銷一臺從原來計提50

3、元降至30元，同時，借鑒上次績效薪酬成功激勵員工的經驗，為了激發(fā)一線銷售人員向研發(fā)部門反饋消費者的消費體驗及建議，進一步改進產品，將一線銷售人員提交的顧客反饋建議條數納入績效考核中，規(guī)定每月每人至少提交30條，多提交1條獎勵10元，少一條則罰20元。此項措施一出，真可謂一石激起千層浪，一線銷售人員反應強員工行為“全盤商品化”之患■文趙穎“全盤商品化”的績效考核，導致員工過分關注自己行為的價值大小及得失，從而忽視其對組織目標與績效的影響。

4、烈，一部分骨干員工流失，留下來的也憤憤不平，與企業(yè)在獎罰標準上討價還價，員工與企業(yè)間似乎只剩下“金錢利益”一條線連接著，全然無視企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的需要，在員工眼中，多銷一臺產品或少提交一條建議只與自己收入有關，消極怠工者越來越多。無獨有偶，某高校2008年開始對教師也采取了績效工資制，希望一方面拉開收入差距，激勵員工教學科研工作；另一方面能有效提高教職工科研產出，為研究型高校的戰(zhàn)略目標服務。于是分教學與科研兩方面分別制訂最低工作量，每多

5、一個工作量獎勵10元，少一個則罰20元，罰項從教工每年津貼中扣除。年底結算后自然拉工了教工年終獎的的收入差距，但收入高于平均值的教工并不滿意，因為相對于難以量化考核、只完成平時工作即可拿到平均獎的行政人員來說，自己的所得是花費大量時間、精力及科研費用換來的，成本有時還高于收入，自己付出只是為他人做嫁衣，于是決定來年只完成最低工作量即可；而收入低于平均值，即低于行政人員收入的教工除有同樣的不公平感外，反復計算的是自己上一節(jié)課只值幾元錢，科

6、研若不夠再用教學工作量抵補時還要打折扣，在教學上投入遠沒有科研值錢，決定來年在投入結構上向科研傾斜，只值幾塊錢的教學工作應付一下即可，總量上完成最低工作量就行。顯然，教學科研成果“完全商品化”后，教工與學校、學生間也只剩下了“金錢利益”關系，而“職業(yè)責任、學校戰(zhàn)略的實現(xiàn)”全被摒棄了，這種明碼標價的績效考核體制是否在實現(xiàn)了某些目標的同時，卻抑制了另外一些更重要、無需任何財務成本卻對組織有利的員工行為呢？二、“全盤商品化”導致績效管理失效美

7、國著名經濟學家鮑爾斯曾講過一個有趣的實驗經濟學案例：在以色列的海法市的一個托兒所，父母接孩子時經常遲到，給保育員帶來不便。為解決這一問題，實驗者選擇了多個托兒所做實驗，規(guī)定父母如果接孩子遲到將被罰款。一般來說，這種罰款規(guī)定出臺后，接孩子遲到的父母應該減少；但實驗結果卻大出乎人們的意料：罰款規(guī)定出臺后，接孩子遲到的父母數量增加了一倍多！究其原因，鮑爾斯認為：因為該項經濟實驗使得“道德因素經濟化”造成了這樣的結果。具體地說，在罰款規(guī)定出臺前

8、，父母把按時接自己的孩子看成是道德義務：孩子眼巴巴等著父母來接，而保育員辛苦了很長時間也需要按時休息，因此不是萬不得已父母是不會遲接孩子的，即使遲到一次心中的內疚感會使父母下次設法準時。但罰款規(guī)定出臺后，遲到以及保育員不得不加班都變成了一種經濟行為，并“全盤商品化”了，都可以用金錢加以衡量。即遲到不再是道德問題，而是可以用金錢交易的準市場關系。因此，父母不再為遲到感到內疚：因為他們已經為此付出了金錢，而保育員已經得到補償。于是父母不再設

9、法準時接孩子，遲到的數量當然增加不少了。在實際的管理過程中，當管理者過度相信并夸大“物質激勵”及硬性制度約束的作用，將一切員工行為與獎罰掛鉤，使其“全盤商品化”后，員工關注的不再是其行為對組織目標、組織績效的影響，而是自己行為的價值大小及得失了。績效考核是一把“雙刃劍”，在有效利用其有益一面的同時，應注意防止其對員工與組織間信任關系的破壞。在人力資源管理過程中，要事先劃定員工行為“商品化或金錢化”的領域，不可完全依賴于績效考核。此外，還

10、應注重構建績效文化，促進員工心理契約的形成。三、構建員工與組織間的信任關系1呵護生命還是給生命標價？在戰(zhàn)爭年代，對軍隊的管理很多時候體現(xiàn)在對軍人的激勵措施中。國民黨軍隊除擁有良好的裝備之外，還有充足的金錢等物質作為對士兵的激勵，影視劇中?？吹絿顸h軍官以戰(zhàn)場上的表現(xiàn)對士兵承諾若干錢財。得到錢財時士兵常常會欣喜若狂，但冷靜下來或一上戰(zhàn)場面臨生死抉擇之時，幾塊銀元的生命價值會讓他們感到無比悲哀：“生命若不在，錢財又為誰所用？親情又有誰來延續(xù)

11、？”因此戰(zhàn)場上怠慢者有之，逃跑者有之，戰(zhàn)斗力可想而知。而共產黨的軍隊則情況恰恰相反，硬件設施欠佳，但戰(zhàn)斗力很強，原因就在其對士兵的激勵措施上。拿電影《夜襲》中反映1937年10月八路軍129師769團奉命插入敵后、發(fā)現(xiàn)并炸毀日軍機場的例子來說，陳錫聯(lián)團長帶領下的軍隊雖然武器裝備落后，但樂觀向上，積極尋找戰(zhàn)機，最終發(fā)現(xiàn)了日軍的機場所在地，最重要的是整個軍隊中充滿了人文關懷，當誤以為趙大力營長在探查情報時犧牲時，團長說：“三架飛機也不能從我

12、這換走他的生命”，讓趙大力無比感動；當挑選炸機場的敢死隊員時，團長不是以“誰去就給多少銀元”來激勵士兵向前進，而是以“誰是獨子，且家中還有父母”為標準將其從敢死隊中去除，強制其后退，但結果誰也不愿出列，反而在戰(zhàn)爭中更加勇猛，最終成功炸毀了日軍機場，極大削弱了敵軍的空中戰(zhàn)斗力。戰(zhàn)爭中生命是脆弱的又是無價的，軍隊的管理者只能精心呵護，而不能以金錢來衡量；而企業(yè)中，員工對企業(yè)組織的忠誠感和信任感也是珍貴且無價的，同樣也很脆弱，管理者只能精心培

13、養(yǎng)，不能一切用金錢來估價。否則，士兵或員工的忠誠度很快會被物質掩埋而一去不復返。2士為“贊賞”者死韓國某大公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。保護了公司的財產。事后，有人為他請功并問他的動機時，答案卻出人意料。他說：當公司的總經理從他身旁經過時，總會不時地贊美他“你掃的地真干凈”。就這么一句簡簡單單的話，就使這個員工受到了感動，在特殊時刻表現(xiàn)出

14、對組織極高的忠誠度。這也正合了中國的一句老話“士為知己者死”。美國著名女企業(yè)家瑪麗凱經理曾說過：“世界上有兩件東西比金錢更為人們所需——認可與贊美?！苯疱X在調動下屬們的積極性方面不是萬能的，而贊美卻恰好可以彌補它的不足。生活中的每一個人，都有較強的自尊心和榮譽感。你對他們真誠的表揚與贊同，就是對他價值的最好承認和重視。而能真誠贊美下屬的領導，能使員工們的心靈需求得到滿足，并能激發(fā)他們潛在的才能，所以打動人最好的方式就是真誠的欣賞和善意的

15、贊許。3構建公平、尊重、信任、關愛的績效文化標準化的績效考核與管理是有效引導員工行為、明確員工績效與薪酬關系的主要方式，但作為激勵員工的方法卻效果有限，因為激勵是一個通過發(fā)現(xiàn)員工心理需求與期望并予以滿足，以長期、有效激發(fā)員工動機和行為的過程，這種心理需求不僅來自于物質，更多的來自于精神。將員工行為“全盤商品化”的績效考核制度恰恰是“物質激勵”一條腿走路，難免一路坎坷。績效文化的建立卻能以極低的成本換來極高的效益，這是因為文化精神符合員工

16、某些心理的訴求，激發(fā)一些無法標價的員工行為，持續(xù)長久地激勵員工的行動?！鲎髡邌挝缓幽蠋煼洞髮W編輯王仕斌3管理批判.indd40412009.9.2710:37:58AM萬方數據40ENTERPRISEMANAGEMENT92009管理批判ManagementCriticismENTERPRISEMANAGEMENT9200941有效的績效管理可以使員工行為方向與組織戰(zhàn)略目標協(xié)調一致，作為一種制度亦可有效約束、指導員工行為，降低管理成本。

17、因此，國內企業(yè)、事業(yè)單位等各種組織紛紛引進績效管理制度，建立評價標準及獎懲機制，并試圖將員工的一切行為都納入考核體系，以簡化管理，但收效甚微。根本原因是員工與企業(yè)間金錢式的市場化交易侵蝕了一切其他管理方式，員工行為“全盤商品化”的管理方式破壞了員工與企業(yè)間的心理契約及道德規(guī)范。一、背道而馳的績效管理某家電制造企業(yè)為擴大市場占有率，引入按銷量計算浮動工資的績效薪酬制度，有效地激發(fā)了一線銷售人員的積極性，銷量顯著提高。近期，企業(yè)認為產品銷量

18、企穩(wěn)，企業(yè)戰(zhàn)略應從擴大市場轉向產品研發(fā)上，決定降低營銷成本，增加研發(fā)投入，于是提高了一線銷售人員的績效標準，每月完成的最低銷量從80臺增加至100臺，且每多銷一臺從原來計提50元降至30元，同時，借鑒上次績效薪酬成功激勵員工的經驗，為了激發(fā)一線銷售人員向研發(fā)部門反饋消費者的消費體驗及建議，進一步改進產品，將一線銷售人員提交的顧客反饋建議條數納入績效考核中，規(guī)定每月每人至少提交30條，多提交1條獎勵10元，少一條則罰20元。此項措施一出，

19、真可謂一石激起千層浪，一線銷售人員反應強員工行為“全盤商品化”之患■文趙穎“全盤商品化”的績效考核，導致員工過分關注自己行為的價值大小及得失，從而忽視其對組織目標與績效的影響。烈，一部分骨干員工流失，留下來的也憤憤不平，與企業(yè)在獎罰標準上討價還價，員工與企業(yè)間似乎只剩下“金錢利益”一條線連接著，全然無視企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的需要，在員工眼中，多銷一臺產品或少提交一條建議只與自己收入有關，消極怠工者越來越多。無獨有偶，某高校2008年開始對教

20、師也采取了績效工資制，希望一方面拉開收入差距，激勵員工教學科研工作；另一方面能有效提高教職工科研產出，為研究型高校的戰(zhàn)略目標服務。于是分教學與科研兩方面分別制訂最低工作量，每多一個工作量獎勵10元，少一個則罰20元，罰項從教工每年津貼中扣除。年底結算后自然拉工了教工年終獎的的收入差距，但收入高于平均值的教工并不滿意，因為相對于難以量化考核、只完成平時工作即可拿到平均獎的行政人員來說，自己的所得是花費大量時間、精力及科研費用換來的，成本有

21、時還高于收入，自己付出只是為他人做嫁衣，于是決定來年只完成最低工作量即可；而收入低于平均值，即低于行政人員收入的教工除有同樣的不公平感外，反復計算的是自己上一節(jié)課只值幾元錢，科研若不夠再用教學工作量抵補時還要打折扣，在教學上投入遠沒有科研值錢，決定來年在投入結構上向科研傾斜，只值幾塊錢的教學工作應付一下即可，總量上完成最低工作量就行。顯然，教學科研成果“完全商品化”后，教工與學校、學生間也只剩下了“金錢利益”關系，而“職業(yè)責任、學校戰(zhàn)略

22、的實現(xiàn)”全被摒棄了，這種明碼標價的績效考核體制是否在實現(xiàn)了某些目標的同時，卻抑制了另外一些更重要、無需任何財務成本卻對組織有利的員工行為呢？二、“全盤商品化”導致績效管理失效美國著名經濟學家鮑爾斯曾講過一個有趣的實驗經濟學案例：在以色列的海法市的一個托兒所，父母接孩子時經常遲到，給保育員帶來不便。為解決這一問題，實驗者選擇了多個托兒所做實驗，規(guī)定父母如果接孩子遲到將被罰款。一般來說，這種罰款規(guī)定出臺后，接孩子遲到的父母應該減少；但實驗結

23、果卻大出乎人們的意料：罰款規(guī)定出臺后，接孩子遲到的父母數量增加了一倍多！究其原因，鮑爾斯認為：因為該項經濟實驗使得“道德因素經濟化”造成了這樣的結果。具體地說，在罰款規(guī)定出臺前，父母把按時接自己的孩子看成是道德義務：孩子眼巴巴等著父母來接，而保育員辛苦了很長時間也需要按時休息，因此不是萬不得已父母是不會遲接孩子的，即使遲到一次心中的內疚感會使父母下次設法準時。但罰款規(guī)定出臺后，遲到以及保育員不得不加班都變成了一種經濟行為，并“全盤商品化

24、”了，都可以用金錢加以衡量。即遲到不再是道德問題，而是可以用金錢交易的準市場關系。因此，父母不再為遲到感到內疚：因為他們已經為此付出了金錢，而保育員已經得到補償。于是父母不再設法準時接孩子，遲到的數量當然增加不少了。在實際的管理過程中，當管理者過度相信并夸大“物質激勵”及硬性制度約束的作用，將一切員工行為與獎罰掛鉤，使其“全盤商品化”后，員工關注的不再是其行為對組織目標、組織績效的影響，而是自己行為的價值大小及得失了?？冃Э己耸且话选半p

25、刃劍”，在有效利用其有益一面的同時，應注意防止其對員工與組織間信任關系的破壞。在人力資源管理過程中，要事先劃定員工行為“商品化或金錢化”的領域，不可完全依賴于績效考核。此外，還應注重構建績效文化，促進員工心理契約的形成。三、構建員工與組織間的信任關系1呵護生命還是給生命標價？在戰(zhàn)爭年代，對軍隊的管理很多時候體現(xiàn)在對軍人的激勵措施中。國民黨軍隊除擁有良好的裝備之外，還有充足的金錢等物質作為對士兵的激勵，影視劇中常看到國民黨軍官以戰(zhàn)場上的表

26、現(xiàn)對士兵承諾若干錢財。得到錢財時士兵常常會欣喜若狂，但冷靜下來或一上戰(zhàn)場面臨生死抉擇之時，幾塊銀元的生命價值會讓他們感到無比悲哀：“生命若不在，錢財又為誰所用？親情又有誰來延續(xù)？”因此戰(zhàn)場上怠慢者有之，逃跑者有之，戰(zhàn)斗力可想而知。而共產黨的軍隊則情況恰恰相反，硬件設施欠佳，但戰(zhàn)斗力很強，原因就在其對士兵的激勵措施上。拿電影《夜襲》中反映1937年10月八路軍129師769團奉命插入敵后、發(fā)現(xiàn)并炸毀日軍機場的例子來說，陳錫聯(lián)團長帶領下的軍

27、隊雖然武器裝備落后，但樂觀向上，積極尋找戰(zhàn)機，最終發(fā)現(xiàn)了日軍的機場所在地，最重要的是整個軍隊中充滿了人文關懷，當誤以為趙大力營長在探查情報時犧牲時，團長說：“三架飛機也不能從我這換走他的生命”，讓趙大力無比感動；當挑選炸機場的敢死隊員時，團長不是以“誰去就給多少銀元”來激勵士兵向前進，而是以“誰是獨子，且家中還有父母”為標準將其從敢死隊中去除，強制其后退，但結果誰也不愿出列，反而在戰(zhàn)爭中更加勇猛，最終成功炸毀了日軍機場，極大削弱了敵軍的

28、空中戰(zhàn)斗力。戰(zhàn)爭中生命是脆弱的又是無價的，軍隊的管理者只能精心呵護，而不能以金錢來衡量；而企業(yè)中，員工對企業(yè)組織的忠誠感和信任感也是珍貴且無價的，同樣也很脆弱，管理者只能精心培養(yǎng)，不能一切用金錢來估價。否則，士兵或員工的忠誠度很快會被物質掩埋而一去不復返。2士為“贊賞”者死韓國某大公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。保護了公司的財產。事后，有人

29、為他請功并問他的動機時，答案卻出人意料。他說：當公司的總經理從他身旁經過時，總會不時地贊美他“你掃的地真干凈”。就這么一句簡簡單單的話，就使這個員工受到了感動，在特殊時刻表現(xiàn)出對組織極高的忠誠度。這也正合了中國的一句老話“士為知己者死”。美國著名女企業(yè)家瑪麗凱經理曾說過：“世界上有兩件東西比金錢更為人們所需——認可與贊美?！苯疱X在調動下屬們的積極性方面不是萬能的，而贊美卻恰好可以彌補它的不足。生活中的每一個人，都有較強的自尊心和榮譽感。

30、你對他們真誠的表揚與贊同，就是對他價值的最好承認和重視。而能真誠贊美下屬的領導，能使員工們的心靈需求得到滿足，并能激發(fā)他們潛在的才能，所以打動人最好的方式就是真誠的欣賞和善意的贊許。3構建公平、尊重、信任、關愛的績效文化標準化的績效考核與管理是有效引導員工行為、明確員工績效與薪酬關系的主要方式，但作為激勵員工的方法卻效果有限，因為激勵是一個通過發(fā)現(xiàn)員工心理需求與期望并予以滿足，以長期、有效激發(fā)員工動機和行為的過程，這種心理需求不僅來自于