企業(yè)改制中股權(quán)設(shè)計(jì)的成功密碼

1、企業(yè)改制中股權(quán)設(shè)計(jì)的成功密碼如何成功進(jìn)行國有大中型企業(yè)的股份制改造如何合理設(shè)計(jì)國有大中型企業(yè)改制中的股權(quán)結(jié)構(gòu)呢筆者通過剖析一家國有大型設(shè)計(jì)院(以下簡稱“A設(shè)計(jì)院”)改制中股權(quán)設(shè)計(jì)的成功經(jīng)驗(yàn)與做法，試圖為國有大中型企業(yè)找到改制中股權(quán)設(shè)計(jì)的“成功密碼”，提供一些啟發(fā)與借鑒。國有出資方?jīng)]有“舍”，哪有“得”A設(shè)計(jì)院是某省國資委直接監(jiān)管的國有企業(yè)。該企業(yè)改制前的業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭和盈利狀況都比較好，在該省國資委監(jiān)管的眾多企業(yè)中屬于“靚女”類的優(yōu)質(zhì)企業(yè)

2、。對于這家企業(yè)的股份制改造，國資委最初從短期內(nèi)國有資本盈利和保值增值的角度出發(fā)，并不希望放棄在股份制改造后企業(yè)的絕對控股地位。這種想法與擬引進(jìn)的戰(zhàn)略投資者和這家企業(yè)經(jīng)營管理層和技術(shù)骨干的期望相去甚遠(yuǎn)，改制工作陷入無法推進(jìn)的尷尬局面。后來通過深入分析A設(shè)計(jì)院的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展前景，國資委逐漸認(rèn)識到該設(shè)計(jì)院是以從事工程設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理和工程總承包業(yè)務(wù)為主的智力服務(wù)型企業(yè)，市場項(xiàng)目和管理、技術(shù)骨干人才是這家企業(yè)發(fā)展的核心資源。如果能夠引進(jìn)擁有國際

3、國內(nèi)兩個市場資源的有實(shí)力的戰(zhàn)略投資者，同時(shí)對內(nèi)部的管理技術(shù)骨干形成有效的股權(quán)激勵，該設(shè)計(jì)院完全可能實(shí)現(xiàn)新的跨越式發(fā)展。在權(quán)衡短期的小“合”與長遠(yuǎn)的大“得”之后，該省國資委決策層的思想得到解放，對于國有股在改制后企業(yè)的股權(quán)比例做出重大讓步，一下從絕對控股退減到28％以下，這其中還包括一定比例的預(yù)留股用于未來對戰(zhàn)略投資者進(jìn)行再次轉(zhuǎn)讓和引進(jìn)稀缺人才。國有股比例的減少，為戰(zhàn)略投資者的引進(jìn)和管理技術(shù)骨干激勵提供了較大的空間，戰(zhàn)略投資者的持股比例提

4、高到25％，管理技術(shù)骨干的總持股比例達(dá)到49％，形成了一個三方均能夠接受的股權(quán)方案。戰(zhàn)略投資者引入“條件股”機(jī)制近年來，引入戰(zhàn)略投資者逐漸成為國有企業(yè)股份制改造中受到大力提倡和鼓勵的一項(xiàng)舉措。然而，戰(zhàn)略投資者的引入往往又是一把“雙刃劍”，導(dǎo)致很多國有企業(yè)在選擇戰(zhàn)略投資者時(shí)顯得猶豫不決、難以決斷。如果能夠在引入戰(zhàn)略投資者時(shí)，提前設(shè)計(jì)好一種“糾錯”機(jī)制，無疑將會促進(jìn)國有大中型企業(yè)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的決心，提高引進(jìn)的成功率。A設(shè)計(jì)院在引入戰(zhàn)略投資

5、者時(shí)，設(shè)立了“條件股”機(jī)制，形成了對戰(zhàn)略投資者的動態(tài)激勵約束機(jī)制。其做法是：第一，根據(jù)改制后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，明確戰(zhàn)略投資者選擇的標(biāo)準(zhǔn)，主要包括為新公司帶來市場、管理、品牌、資金等重要的資源增量，贊同并支持新公司的發(fā)展愿景與目標(biāo)等；第二，對戰(zhàn)略投資者所持有股權(quán)的轉(zhuǎn)讓制訂約束條款，即在一定期限內(nèi)，需要經(jīng)其他股東同意才能轉(zhuǎn)一文／李淵讓；第三，建立對戰(zhàn)略投資者的動態(tài)評估機(jī)制，即每三年對戰(zhàn)略投資做一次盡職評估，如果戰(zhàn)略投資者沒有兌現(xiàn)其合作承諾

6、，其他的股東有權(quán)對戰(zhàn)略合作伙伴的投資收益和股權(quán)變動做出決定。管理技術(shù)骨干用好股權(quán)激勵這一重要的制度資源在股份制改造時(shí)，同步實(shí)施員工持股是國有企業(yè)改制時(shí)的普遍做法。然而很多國有企業(yè)改制時(shí)沒有充分認(rèn)識到員工持股是一種重要的制度資源，在進(jìn)行股權(quán)設(shè)計(jì)時(shí)，怕產(chǎn)生矛盾，搞人人持股、平均持股，股份沒有合理的流動機(jī)制，使員工持股失去了應(yīng)有的激勵約束作用，很大程度上浪費(fèi)了股權(quán)激勵這一重要的制度資源。A設(shè)計(jì)院則較好地解決了上述問題。其主要做法是，第一，將8

7、0％以上的員工股權(quán)分配給20％左右的核心管理和技術(shù)骨干，從而在員工股權(quán)總量有限的情況下，實(shí)現(xiàn)了對最核心骨干人才的有效激勵；第二，建立“以崗定股、股隨崗走”的動態(tài)激勵約束機(jī)制。即員工在一定的持股崗位上，可以持有相應(yīng)比例股份，離開持股崗位，則需要通過一定的方法和程序一次性或逐步退出所持股份。崗位股流動機(jī)制的確立，保證了員工持股這一制度資源得以長期持續(xù)保持其應(yīng)有的激勵約束作用。圜作者單位天強(qiáng)管理顧問公司編輯郭學(xué)軍68ENTERPRISEMAN

8、AGEMENT7，2007萬方數(shù)據(jù)~理~.嗣麗麗企業(yè)改制中股權(quán)設(shè)計(jì)的成功密碼文李淵如何成功進(jìn)行回有大中型1it的|決策層的思想得到解放，對于周有股|讓z第三，建立對戰(zhàn)略投資者的動態(tài)股份制改造如伺合理設(shè)計(jì)劇有大|在改制后企業(yè)的股權(quán)比例做出3重大讓|評估機(jī)制，即每五年對戰(zhàn)略投資做一中型企業(yè)改制中的股權(quán)結(jié)掏昵筆l步，一下從絕對控股退減到28%以|次盡職評估，如果戰(zhàn)略投資者沒有兌者通過剖析…~因有大型設(shè)計(jì)院(以[下，這其中還包括一定比例的預(yù)留股

9、l現(xiàn)其合作承諾，其他的股東有權(quán)對戰(zhàn)下簡稱“A設(shè)計(jì)院“)改制中股權(quán)設(shè)1用于未來對戰(zhàn)略投資者進(jìn)行再次轉(zhuǎn)讓[略合作伙伴的投資收益和股權(quán)梵動計(jì)的成功經(jīng)驗(yàn)與做法，試陽為國有大|和引進(jìn)稀缺人才。罔有般比例的減|做出決定。中型企業(yè)找到改制中股權(quán)設(shè)計(jì)的“成|少，為戰(zhàn)略投資者的引進(jìn)和管理技術(shù)功密碼提供一些啟發(fā)與借鑒。I骨干激勵提供了較大的空間，戰(zhàn)略投資者的持股比例提高到25%，管理技固有出資為|術(shù)骨干的總持股比例達(dá)到49%，形成沒有“舍A設(shè)計(jì)院是某省國資

10、委直接監(jiān)管的周有企業(yè)。該企業(yè)改制前的業(yè)務(wù)發(fā)|戰(zhàn)略投資者展勢頭和盈利狀況都比較好，在該省i引入“條件股“機(jī)制國資委監(jiān)管的眾多企業(yè)中!圈子“艦i近年來，尋|入戰(zhàn)略投資者逐漸成女“類的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。對于這家企業(yè)的|為國有企業(yè)股份制改造中受到大力股份制改造，回資委最初從短期內(nèi)國|提倡和鼓勵的一項(xiàng)舉捕。然而，戰(zhàn)略有資本盈利和保值增值的角度出發(fā)，I投資者的引人往往又是一把“雙JJ并不希望放棄在股份制改造后企業(yè)|劍導(dǎo)致很多固有企業(yè)在選擇戰(zhàn)略的絕對控股地位

11、。這種想法與擬引進(jìn)[投資者時(shí)顯得猶豫不決、難以決斷。的戰(zhàn)略投資者和這家企業(yè)經(jīng)營管理|如果能夠在引入戰(zhàn)略投資者時(shí)，提前后和技術(shù)骨干的期盟相去甚遠(yuǎn)，改制|設(shè)計(jì)好一種“糾錯“機(jī)制，無疑將會工作陷入無法推進(jìn)的孀尬局閣。I促進(jìn)固有大中型企業(yè)引進(jìn)戰(zhàn)略投資后來通過深入分析A設(shè)計(jì)院的|者的決心，提高引進(jìn)的成功率。業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展前景，因資委逐漸認(rèn)A設(shè)計(jì)院在引人戰(zhàn)略投資者時(shí)，識到該設(shè)計(jì)院是以從事工程設(shè)計(jì)、項(xiàng)l設(shè)立了“條件股“機(jī)制，形成了對戰(zhàn)目管理和工程總承

12、包業(yè)務(wù)為主的智力|略投資者的動態(tài)激肋約束機(jī)制。其做服務(wù)型企業(yè)，市場項(xiàng)目和管理、技術(shù)|法是:第一，根據(jù)改制屆企業(yè)發(fā)脫戰(zhàn)骨干人才是這家企業(yè)發(fā)展的核心資|略的需要罷，明確戰(zhàn)略投資者選押的標(biāo)隙。如果能夠引進(jìn)擁有罔際網(wǎng)內(nèi)兩個i準(zhǔn)，主要鈕括為新公司帶來市場、管市場資源的有實(shí)力的戰(zhàn)略投資者，同|理、品牌、資金等重要的資源增囂，時(shí)對內(nèi)部的管理技術(shù)骨干形成有效的|贊同并支持新公司的發(fā)展且這最與日股權(quán)激勵，該設(shè)計(jì)院究全可能實(shí)現(xiàn)新l標(biāo)也第二，對戰(zhàn)略投資者所持

13、有股的跨越式發(fā)展。在權(quán)衡短期的小“舍“I權(quán)的轉(zhuǎn)讓制訂約束條款，即在一定期與長遠(yuǎn)的大“得“之后，詼?zhǔn)Y委|限內(nèi)，需要經(jīng)其他股東問意才能轉(zhuǎn)68管理技術(shù)骨干用好股權(quán)激勵這一量要的制度資源在股份制改造時(shí)，問步實(shí)施員工持股是固有企業(yè)改制時(shí)的普遍做法。然而很多國有企業(yè)改制時(shí)沒有充分認(rèn)識到員工持股是一種重要的制度資掘，在進(jìn)行股權(quán)設(shè)計(jì)時(shí)，怕產(chǎn)生矛盾，捕人人持股、平均持股，股份沒有合理的流動機(jī)制，使員工持股失去了應(yīng)有的撒勵約束作用，很大程度上浪費(fèi)了股權(quán)

14、激勵這一重要的制度資源。A設(shè)計(jì)院則較好地解決了上述問翩。其主要做法是，第→，將80%以上的員工股權(quán)分配給20%左右的核心管現(xiàn)和技術(shù)骨干，從而在員工股權(quán)總量有限的情況下，實(shí)現(xiàn)了對最核心骨干人才的有效激勵p第工，建立“以崗定股、股隨崗走“的動態(tài)激勵約束機(jī)制。即員工在一定的持股崗位上，可以持有相應(yīng)比例股份，離開持股崗位，則需要通過一定的方法和程序一次性成濡步退劇所持股份。崗位股附動機(jī)制的確立，保證了員工持股這一制度資驚得以長期持續(xù)保持其應(yīng)有的

15、激勵約束作用。盟作者單位天強(qiáng)管櫻顧問公司編輯郭學(xué)率ENTERPRISEMANAGEMENT72007企業(yè)改制中股權(quán)設(shè)計(jì)的成功密碼如何成功進(jìn)行國有大中型企業(yè)的股份制改造如何合理設(shè)計(jì)國有大中型企業(yè)改制中的股權(quán)結(jié)構(gòu)呢筆者通過剖析一家國有大型設(shè)計(jì)院(以下簡稱“A設(shè)計(jì)院”)改制中股權(quán)設(shè)計(jì)的成功經(jīng)驗(yàn)與做法，試圖為國有大中型企業(yè)找到改制中股權(quán)設(shè)計(jì)的“成功密碼”，提供一些啟發(fā)與借鑒。國有出資方?jīng)]有“舍”，哪有“得”A設(shè)計(jì)院是某省國資委直接監(jiān)管的國有企業(yè)

16、。該企業(yè)改制前的業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭和盈利狀況都比較好，在該省國資委監(jiān)管的眾多企業(yè)中屬于“靚女”類的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。對于這家企業(yè)的股份制改造，國資委最初從短期內(nèi)國有資本盈利和保值增值的角度出發(fā)，并不希望放棄在股份制改造后企業(yè)的絕對控股地位。這種想法與擬引進(jìn)的戰(zhàn)略投資者和這家企業(yè)經(jīng)營管理層和技術(shù)骨干的期望相去甚遠(yuǎn)，改制工作陷入無法推進(jìn)的尷尬局面。后來通過深入分析A設(shè)計(jì)院的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展前景，國資委逐漸認(rèn)識到該設(shè)計(jì)院是以從事工程設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理和工程總承包

17、業(yè)務(wù)為主的智力服務(wù)型企業(yè)，市場項(xiàng)目和管理、技術(shù)骨干人才是這家企業(yè)發(fā)展的核心資源。如果能夠引進(jìn)擁有國際國內(nèi)兩個市場資源的有實(shí)力的戰(zhàn)略投資者，同時(shí)對內(nèi)部的管理技術(shù)骨干形成有效的股權(quán)激勵，該設(shè)計(jì)院完全可能實(shí)現(xiàn)新的跨越式發(fā)展。在權(quán)衡短期的小“合”與長遠(yuǎn)的大“得”之后，該省國資委決策層的思想得到解放，對于國有股在改制后企業(yè)的股權(quán)比例做出重大讓步，一下從絕對控股退減到28％以下，這其中還包括一定比例的預(yù)留股用于未來對戰(zhàn)略投資者進(jìn)行再次轉(zhuǎn)讓和引進(jìn)稀缺

18、人才。國有股比例的減少，為戰(zhàn)略投資者的引進(jìn)和管理技術(shù)骨干激勵提供了較大的空間，戰(zhàn)略投資者的持股比例提高到25％，管理技術(shù)骨干的總持股比例達(dá)到49％，形成了一個三方均能夠接受的股權(quán)方案。戰(zhàn)略投資者引入“條件股”機(jī)制近年來，引入戰(zhàn)略投資者逐漸成為國有企業(yè)股份制改造中受到大力提倡和鼓勵的一項(xiàng)舉措。然而，戰(zhàn)略投資者的引入往往又是一把“雙刃劍”，導(dǎo)致很多國有企業(yè)在選擇戰(zhàn)略投資者時(shí)顯得猶豫不決、難以決斷。如果能夠在引入戰(zhàn)略投資者時(shí)，提前設(shè)計(jì)好一種“

19、糾錯”機(jī)制，無疑將會促進(jìn)國有大中型企業(yè)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的決心，提高引進(jìn)的成功率。A設(shè)計(jì)院在引入戰(zhàn)略投資者時(shí)，設(shè)立了“條件股”機(jī)制，形成了對戰(zhàn)略投資者的動態(tài)激勵約束機(jī)制。其做法是：第一，根據(jù)改制后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，明確戰(zhàn)略投資者選擇的標(biāo)準(zhǔn)，主要包括為新公司帶來市場、管理、品牌、資金等重要的資源增量，贊同并支持新公司的發(fā)展愿景與目標(biāo)等；第二，對戰(zhàn)略投資者所持有股權(quán)的轉(zhuǎn)讓制訂約束條款，即在一定期限內(nèi)，需要經(jīng)其他股東同意才能轉(zhuǎn)一文／李淵讓；第三

20、，建立對戰(zhàn)略投資者的動態(tài)評估機(jī)制，即每三年對戰(zhàn)略投資做一次盡職評估，如果戰(zhàn)略投資者沒有兌現(xiàn)其合作承諾，其他的股東有權(quán)對戰(zhàn)略合作伙伴的投資收益和股權(quán)變動做出決定。管理技術(shù)骨干用好股權(quán)激勵這一重要的制度資源在股份制改造時(shí)，同步實(shí)施員工持股是國有企業(yè)改制時(shí)的普遍做法。然而很多國有企業(yè)改制時(shí)沒有充分認(rèn)識到員工持股是一種重要的制度資源，在進(jìn)行股權(quán)設(shè)計(jì)時(shí)，怕產(chǎn)生矛盾，搞人人持股、平均持股，股份沒有合理的流動機(jī)制，使員工持股失去了應(yīng)有的激勵約束作用，

21、很大程度上浪費(fèi)了股權(quán)激勵這一重要的制度資源。A設(shè)計(jì)院則較好地解決了上述問題。其主要做法是，第一，將80％以上的員工股權(quán)分配給20％左右的核心管理和技術(shù)骨干，從而在員工股權(quán)總量有限的情況下，實(shí)現(xiàn)了對最核心骨干人才的有效激勵；第二，建立“以崗定股、股隨崗走”的動態(tài)激勵約束機(jī)制。即員工在一定的持股崗位上，可以持有相應(yīng)比例股份，離開持股崗位，則需要通過一定的方法和程序一次性或逐步退出所持股份。崗位股流動機(jī)制的確立，保證了員工持股這一制度資源得以

22、長期持續(xù)保持其應(yīng)有的激勵約束作用。圜作者單位天強(qiáng)管理顧問公司編輯郭學(xué)軍68ENTERPRISEMANAGEMENT7，2007萬方數(shù)據(jù)~理~.嗣麗麗企業(yè)改制中股權(quán)設(shè)計(jì)的成功密碼文李淵如何成功進(jìn)行回有大中型1it的|決策層的思想得到解放，對于周有股|讓z第三，建立對戰(zhàn)略投資者的動態(tài)股份制改造如伺合理設(shè)計(jì)劇有大|在改制后企業(yè)的股權(quán)比例做出3重大讓|評估機(jī)制，即每五年對戰(zhàn)略投資做一中型企業(yè)改制中的股權(quán)結(jié)掏昵筆l步，一下從絕對控股退減到28%以

23、|次盡職評估，如果戰(zhàn)略投資者沒有兌者通過剖析…~因有大型設(shè)計(jì)院(以[下，這其中還包括一定比例的預(yù)留股l現(xiàn)其合作承諾，其他的股東有權(quán)對戰(zhàn)下簡稱“A設(shè)計(jì)院“)改制中股權(quán)設(shè)1用于未來對戰(zhàn)略投資者進(jìn)行再次轉(zhuǎn)讓[略合作伙伴的投資收益和股權(quán)梵動計(jì)的成功經(jīng)驗(yàn)與做法，試陽為國有大|和引進(jìn)稀缺人才。罔有般比例的減|做出決定。中型企業(yè)找到改制中股權(quán)設(shè)計(jì)的“成|少，為戰(zhàn)略投資者的引進(jìn)和管理技術(shù)功密碼提供一些啟發(fā)與借鑒。I骨干激勵提供了較大的空間，戰(zhàn)略投資者的

24、持股比例提高到25%，管理技固有出資為|術(shù)骨干的總持股比例達(dá)到49%，形成沒有“舍A設(shè)計(jì)院是某省國資委直接監(jiān)管的周有企業(yè)。該企業(yè)改制前的業(yè)務(wù)發(fā)|戰(zhàn)略投資者展勢頭和盈利狀況都比較好，在該省i引入“條件股“機(jī)制國資委監(jiān)管的眾多企業(yè)中!圈子“艦i近年來，尋|入戰(zhàn)略投資者逐漸成女“類的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。對于這家企業(yè)的|為國有企業(yè)股份制改造中受到大力股份制改造，回資委最初從短期內(nèi)國|提倡和鼓勵的一項(xiàng)舉捕。然而，戰(zhàn)略有資本盈利和保值增值的角度出發(fā)，I投資者

25、的引人往往又是一把“雙JJ并不希望放棄在股份制改造后企業(yè)|劍導(dǎo)致很多固有企業(yè)在選擇戰(zhàn)略的絕對控股地位。這種想法與擬引進(jìn)[投資者時(shí)顯得猶豫不決、難以決斷。的戰(zhàn)略投資者和這家企業(yè)經(jīng)營管理|如果能夠在引入戰(zhàn)略投資者時(shí)，提前后和技術(shù)骨干的期盟相去甚遠(yuǎn)，改制|設(shè)計(jì)好一種“糾錯“機(jī)制，無疑將會工作陷入無法推進(jìn)的孀尬局閣。I促進(jìn)固有大中型企業(yè)引進(jìn)戰(zhàn)略投資后來通過深入分析A設(shè)計(jì)院的|者的決心，提高引進(jìn)的成功率。業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展前景，因資委逐漸認(rèn)A設(shè)計(jì)院在

26、引人戰(zhàn)略投資者時(shí)，識到該設(shè)計(jì)院是以從事工程設(shè)計(jì)、項(xiàng)l設(shè)立了“條件股“機(jī)制，形成了對戰(zhàn)目管理和工程總承包業(yè)務(wù)為主的智力|略投資者的動態(tài)激肋約束機(jī)制。其做服務(wù)型企業(yè)，市場項(xiàng)目和管理、技術(shù)|法是:第一，根據(jù)改制屆企業(yè)發(fā)脫戰(zhàn)骨干人才是這家企業(yè)發(fā)展的核心資|略的需要罷，明確戰(zhàn)略投資者選押的標(biāo)隙。如果能夠引進(jìn)擁有罔際網(wǎng)內(nèi)兩個i準(zhǔn)，主要鈕括為新公司帶來市場、管市場資源的有實(shí)力的戰(zhàn)略投資者，同|理、品牌、資金等重要的資源增囂，時(shí)對內(nèi)部的管理技術(shù)骨干形成

27、有效的|贊同并支持新公司的發(fā)展且這最與日股權(quán)激勵，該設(shè)計(jì)院究全可能實(shí)現(xiàn)新l標(biāo)也第二，對戰(zhàn)略投資者所持有股的跨越式發(fā)展。在權(quán)衡短期的小“舍“I權(quán)的轉(zhuǎn)讓制訂約束條款，即在一定期與長遠(yuǎn)的大“得“之后，詼?zhǔn)Y委|限內(nèi)，需要經(jīng)其他股東問意才能轉(zhuǎn)68管理技術(shù)骨干用好股權(quán)激勵這一量要的制度資源在股份制改造時(shí)，問步實(shí)施員工持股是固有企業(yè)改制時(shí)的普遍做法。然而很多國有企業(yè)改制時(shí)沒有充分認(rèn)識到員工持股是一種重要的制度資掘，在進(jìn)行股權(quán)設(shè)計(jì)時(shí)，怕產(chǎn)生矛盾，捕

28、人人持股、平均持股，股份沒有合理的流動機(jī)制，使員工持股失去了應(yīng)有的撒勵約束作用，很大程度上浪費(fèi)了股權(quán)激勵這一重要的制度資源。A設(shè)計(jì)院則較好地解決了上述問翩。其主要做法是，第→，將80%以上的員工股權(quán)分配給20%左右的核心管現(xiàn)和技術(shù)骨干，從而在員工股權(quán)總量有限的情況下，實(shí)現(xiàn)了對最核心骨干人才的有效激勵p第工，建立“以崗定股、股隨崗走“的動態(tài)激勵約束機(jī)制。即員工在一定的持股崗位上，可以持有相應(yīng)比例股份，離開持股崗位，則需要通過一定的方法和程