企業(yè)價(jià)值取向決定商業(yè)戰(zhàn)略

1、企業(yè)價(jià)值取向取向決定商定商業(yè)戰(zhàn)業(yè)戰(zhàn)略AC尼爾森日前在上海的一次高峰論壇上指出，中國(guó)零售業(yè)面臨四大困惑：低效率的供應(yīng)鏈和分銷體系；高員工流動(dòng)率和人力資源管理成本；收購(gòu)與兼并帶來(lái)的一系列問題；以及提高品牌資產(chǎn)和目前逐步下滑的消費(fèi)者忠誠(chéng)度之間的反差。AC尼爾森零售商服務(wù)部總監(jiān)KostaConomos認(rèn)為，這四大問題的背后實(shí)際是零售商商業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)價(jià)值取向之間缺乏有機(jī)聯(lián)系，后者才是問題的癥結(jié)所在。中國(guó)由于其遼闊的地域形成了高度多元化的市場(chǎng)。加之

2、相對(duì)滯后的現(xiàn)代信息系統(tǒng)和管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏，極大地阻礙了供應(yīng)鏈在中國(guó)的發(fā)展，并由此嚴(yán)重影響了零售商的銷售業(yè)績(jī)和供應(yīng)商的分銷。零售業(yè)管理層和一線技工的人才匱乏對(duì)中國(guó)的跨國(guó)和本土零售商來(lái)說同樣是一大難題。人員流動(dòng)普遍存在，因此也造成了技術(shù)知識(shí)的流失和人力資源管理上的高額成本。隨著零售商之間合并風(fēng)潮的繼續(xù)，收購(gòu)與兼并近年來(lái)也成為了零售業(yè)熱點(diǎn)。然而，收購(gòu)與兼并是否企業(yè)做大做強(qiáng)的最為有效的手段，兼并之后帶來(lái)的變革管理等仍然是需要零售商們解決的復(fù)雜而嚴(yán)

3、峻的挑戰(zhàn)。當(dāng)前很多零售商已經(jīng)把提高品牌資產(chǎn)提上了議事日程，但隨著國(guó)內(nèi)可供消費(fèi)者選擇的門店以及產(chǎn)品品牌的增多和消費(fèi)者的日益成熟，獲得并保持品牌忠誠(chéng)度對(duì)零售商來(lái)說已經(jīng)相當(dāng)困難。Conomos認(rèn)為，如果零售商們搞清他們的價(jià)值定位：他們是誰(shuí)，他們想成為什么，他們希望提供怎樣的價(jià)值，以及他們希望消費(fèi)者如何看待自己，并且使其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略、人力資源管理、供應(yīng)鏈模型和品牌資產(chǎn)等戰(zhàn)略與其價(jià)值取向相一致。那么以上四大問題就會(huì)容易解決得多。Conomos以品

4、牌資產(chǎn)為例，指出：“通常我們看到零售商們?yōu)樘岣咦约涸谙M(fèi)者支出的份額，努力采取多種手段留住消費(fèi)者。但是，正是這樣的做法讓所有零售商們彼此相似，最后失去自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！彼J(rèn)為，當(dāng)下零售商們正為保持領(lǐng)地而彼此競(jìng)爭(zhēng)，通過兼并來(lái)形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。然而，在今后的3至5年里，零售商們將急需在明確價(jià)值定位的基礎(chǔ)上完善自身發(fā)展戰(zhàn)略：明確目標(biāo)消費(fèi)群，進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)，并且與消費(fèi)者明確溝通其價(jià)值取向。作者：李琴企業(yè)價(jià)值取向取向決定商定商業(yè)戰(zhàn)業(yè)戰(zhàn)略AC尼爾森日前

5、在上海的一次高峰論壇上指出，中國(guó)零售業(yè)面臨四大困惑：低效率的供應(yīng)鏈和分銷體系；高員工流動(dòng)率和人力資源管理成本；收購(gòu)與兼并帶來(lái)的一系列問題；以及提高品牌資產(chǎn)和目前逐步下滑的消費(fèi)者忠誠(chéng)度之間的反差。AC尼爾森零售商服務(wù)部總監(jiān)KostaConomos認(rèn)為，這四大問題的背后實(shí)際是零售商商業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)價(jià)值取向之間缺乏有機(jī)聯(lián)系，后者才是問題的癥結(jié)所在。中國(guó)由于其遼闊的地域形成了高度多元化的市場(chǎng)。加之相對(duì)滯后的現(xiàn)代信息系統(tǒng)和管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏，極大地阻礙

6、了供應(yīng)鏈在中國(guó)的發(fā)展，并由此嚴(yán)重影響了零售商的銷售業(yè)績(jī)和供應(yīng)商的分銷。零售業(yè)管理層和一線技工的人才匱乏對(duì)中國(guó)的跨國(guó)和本土零售商來(lái)說同樣是一大難題。人員流動(dòng)普遍存在，因此也造成了技術(shù)知識(shí)的流失和人力資源管理上的高額成本。隨著零售商之間合并風(fēng)潮的繼續(xù)，收購(gòu)與兼并近年來(lái)也成為了零售業(yè)熱點(diǎn)。然而，收購(gòu)與兼并是否企業(yè)做大做強(qiáng)的最為有效的手段，兼并之后帶來(lái)的變革管理等仍然是需要零售商們解決的復(fù)雜而嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。當(dāng)前很多零售商已經(jīng)把提高品牌資產(chǎn)提上了議

7、事日程，但隨著國(guó)內(nèi)可供消費(fèi)者選擇的門店以及產(chǎn)品品牌的增多和消費(fèi)者的日益成熟，獲得并保持品牌忠誠(chéng)度對(duì)零售商來(lái)說已經(jīng)相當(dāng)困難。Conomos認(rèn)為，如果零售商們搞清他們的價(jià)值定位：他們是誰(shuí)，他們想成為什么，他們希望提供怎樣的價(jià)值，以及他們希望消費(fèi)者如何看待自己，并且使其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略、人力資源管理、供應(yīng)鏈模型和品牌資產(chǎn)等戰(zhàn)略與其價(jià)值取向相一致。那么以上四大問題就會(huì)容易解決得多。Conomos以品牌資產(chǎn)為例，指出：“通常我們看到零售商們?yōu)樘岣咦约?/p>