《變革》約翰科特

1、2書名前言六年前，我曾寫過一本名為《領(lǐng)導(dǎo)變革》(LeadingChange)的書。該書主要關(guān)注的問題是，在當今這個日趨動蕩的世界里，那些贏家們到底是通過什么方式來進行組織變革的？應(yīng)當說明的是，這里的“變革”是指企業(yè)進行的新技術(shù)采用、重大戰(zhàn)略變移、流程重組、兼并收購、業(yè)務(wù)重組、企業(yè)為增強創(chuàng)新能力而進行的嘗試、以及文化變革等活動。在對100個案例進行詳細研究之后，我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都沒有很好地處理大規(guī)模的企業(yè)變革，由于對成功的大規(guī)模變革的案例接

2、觸太少，他們犯了很多本來可以避免的錯誤。在當今這個充滿難以預(yù)料的變動的世界里，這些錯誤所造成的后果可能是非常嚴重的。本書的主要目的就是使大家更多地了解那些成功的變革是怎樣進行的，并將對那些在變革中取得成功的企業(yè)所采取的八步流程進行詳細地描述?！额I(lǐng)導(dǎo)變革》的篇幅相對較短（大約只有200頁），一方面是因為我一向喜歡簡短精到，另一方面是因為我當時的研究成果只有那么多。這就使得許多有趣的問題都沒有在那本書里得到解答，尤其是沒有介紹書中描述的那些

3、成功人士的經(jīng)驗。這些問題一直都在我的腦海里盤旋，直到我接到德勤咨詢公司的邀請進行一個跟進項目。他們表示準備進行大規(guī)模的訪談以發(fā)現(xiàn)更多的關(guān)鍵問題，并愿意收集更多的案例故事來幫助人們更好地理解我在上一本書里提到的八步流程。這個建議聽起來不錯。所以我就接受了他們的建議，然后我們把此次合作的成果整理成冊，于是就有了這本書。德勤公司的團隊由丹科恩率領(lǐng)，他們對來自美國、歐洲、澳大利亞和南非的90多家組織的200多位工作人員進行了訪談。而且在進一步獲

4、得更多信息的過程中，我們又與其中的一些人進行了多次聯(lián)系。最后，我們把研究的重點集中到了80個故事上面，并明確列出了這些故事的來源。在這本書里，我們共收集了34個最有教育意義的故事?！额I(lǐng)導(dǎo)變革》描述了人們在探索新的企業(yè)運營方式時所采用的八個步驟。在《變革之心》當中，我們進一步研究了人們在實施這八個步驟時所遇到的主要問題，以及他們是如何成功地處理這些問題的。我們的主要發(fā)現(xiàn)——簡單地說——就是：在進行大規(guī)模變革的時候，企業(yè)所面臨的最核心的問題

5、絕對不是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化或系統(tǒng)——當然，所有這些問題都是非常重要的。但問題的核心卻在于如何改變組織當中的人們的行為，而在那些比較成功的組織當中，改變?nèi)藗冃袨榈囊粋€重要方式就是改變他們的感受——在那些非常注重分析和量化評估的組織當中更是如此，在那些自認為自己很聰明的MBA學(xué)生當中也不例外。在成功的大規(guī)模組織變革當中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受（而不僅僅是思維）的方式來觀察問題和尋找解決方案。感受然后會影響一個人的行為

6、，而且這種影響力足以幫助人們克服大規(guī)模組織變革中通常存在的很多障礙。相反，在那些不大成功的案例當中，這種觀察—感受—改變的模式就很少出現(xiàn)。在我們這個時代，幾乎所有的書本和正規(guī)教育所強調(diào)的重點都是以分析和思維為導(dǎo)向的。感受被看成是一種“軟性”的東西，人們很少會用一種比較嚴肅的口吻來討論它。在大多數(shù)情況下，感情甚至被認為是一種偏離正軌的東西（比如說，你可能經(jīng)常會聽到這種說法，“不要那么感情用事！”）雖然最近情況已經(jīng)開始發(fā)生變化，但關(guān)于感情在

7、企業(yè)變革中所發(fā)揮的作用的討論還是少之又少，比如說，我就很少聽說有哪位正在進行組織變革的領(lǐng)導(dǎo)會用手套、攝像機、飛機票、辦公室設(shè)計、新員工培訓(xùn)、故事、和屏幕保護程序等手段來影響員工的感受，并進而改變他們的行為。在寫作本書的過程當中，我們所有的內(nèi)容都是圍繞這八個步驟展開的，因為這也正反映了人們經(jīng)歷變革流程的先后順序。如果說成功的組織變革是一個“流”的話，本書的章節(jié)安排正是遵從這個“流”的先后順序展開的。在整本書里，我們盡可能多地使用了書中的基