建立控制與效率并重的內(nèi)控管理體系

1、建立控制與效率并重的內(nèi)控管理體系,XX項(xiàng)目組進(jìn)入時(shí)，某某面臨的諸多管理問題：總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、綜合計(jì)劃人員缺位，管理根本無從談起 沒有組織結(jié)構(gòu)，大量人員沒有到位 沒有業(yè)務(wù)流程，不知如何開始運(yùn)營 沒有計(jì)劃機(jī)制，各部門各自為戰(zhàn) 沒有上市計(jì)劃，工作盲目 缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男庐a(chǎn)品引入可行性分析 企業(yè)下一步應(yīng)該走向何方？,一個(gè)多月來，某某面臨的管理問題發(fā)生了改變,經(jīng)過某某乳業(yè)決策層和XX管理顧問的努力，某某取得的改善： 幾經(jīng)

2、周折，某某乳業(yè)管理團(tuán)隊(duì)基本形成，并開始磨合 組織結(jié)構(gòu)、部門經(jīng)理以上人員職責(zé)劃分、經(jīng)理工作關(guān)系等基本管理構(gòu)架初步明確，各部門開始協(xié)同工作 新產(chǎn)品上市計(jì)劃、2001年?duì)I銷方案可以確定，公司有了運(yùn)作目標(biāo)和計(jì)劃 銷售業(yè)務(wù)流程確定，銷售隊(duì)伍有了統(tǒng)一的行動(dòng)指南 初步嘗試年度、月度、周度計(jì)劃運(yùn)作機(jī)制 人力資源薪酬和考評(píng)體系框架出臺(tái)，可以建立激勵(lì)機(jī)制,,新產(chǎn)品上市，某某開始運(yùn)作后將面臨新問題,某某開始運(yùn)作后面臨兩大類問題： 管理 雖然組織

3、結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、工作關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、上市方案、營銷計(jì)劃基本明確，但新企業(yè)進(jìn)入運(yùn)作后不可避免需要大量的調(diào)整和完善工作 新的管理團(tuán)隊(duì)需要適應(yīng)新的管理體系，人、財(cái)、管理需要磨合 控制 企業(yè)運(yùn)作后，投資者一方面希望管理團(tuán)隊(duì)有效率地率領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，另一方面又希望有效地控制投資風(fēng)險(xiǎn) 控制不能靠“監(jiān)督委員會(huì)”或是“隨時(shí)查閱”的信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn),,眼前： 產(chǎn)品上市計(jì)劃、 營銷整體方案形成 長遠(yuǎn)：新產(chǎn)品引入策略和企業(yè)發(fā)展,企業(yè)管理體系的眼前與長遠(yuǎn)

4、,眼前：工作關(guān)系、業(yè)務(wù)流程確定 長遠(yuǎn)：管理、業(yè)務(wù)流程不斷改善,眼前：組織結(jié)構(gòu)、各部門職責(zé)確定，管理團(tuán)隊(duì)形成 長遠(yuǎn)：組織改善、人力資源考評(píng)激勵(lì)機(jī)制建立,企業(yè)的控制與效率是所有投資者面臨的兩難問題,,企業(yè)運(yùn)作效率高，將為投資者帶來高額回報(bào)，但也帶來控制的難度，企業(yè)運(yùn)作和控制的風(fēng)險(xiǎn)加大,（高風(fēng)險(xiǎn)）,（低風(fēng)險(xiǎn)）,企業(yè)控制力度大，無疑會(huì)降低企業(yè)運(yùn)作和控制的風(fēng)險(xiǎn)，但也會(huì)降低運(yùn)作效率，減少企業(yè)帶來的回報(bào),以計(jì)劃預(yù)算體系為基礎(chǔ)，建立控制與效率并

5、重的內(nèi)控管理體系,以計(jì)劃預(yù)算體系為基礎(chǔ)的內(nèi)控管理體系可以成功兼顧控制與效率,KPI考評(píng)獎(jiǎng)懲體系以各年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況作為獎(jiǎng)懲的依據(jù),年初制定年度經(jīng)營 計(jì)劃和預(yù)算， 作為內(nèi)控管 理體系的基 礎(chǔ)和線索,集團(tuán)對(duì)新建項(xiàng)目（某某乳業(yè)有限公司）注資，啟動(dòng)項(xiàng)目運(yùn)作,管理高層根據(jù)對(duì)企業(yè)關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)的把握， 每季度對(duì)計(jì)劃進(jìn) 行微調(diào),日常關(guān)鍵信息的上報(bào)將保證投資者對(duì)

6、經(jīng)營情況的控制,明確組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分配和業(yè)務(wù)流程才能實(shí)現(xiàn)控制與效率兼顧,《新產(chǎn)品上市計(jì)劃預(yù)算》 《2001年?duì)I銷方案預(yù)算》 《2001年公司整體計(jì)劃預(yù)算》,《組織結(jié)構(gòu)與部門職責(zé)說明書》 《銷售業(yè)務(wù)流程文件》 《采購業(yè)務(wù)流程文件》,信息獲取的關(guān)鍵點(diǎn)和KPI 《經(jīng)理工作關(guān)系表》 《審批權(quán)限表》,依據(jù)KPI的經(jīng)營狀況分析 《年度、月度計(jì)劃體系文件》,依據(jù)KPI的考評(píng)獎(jiǎng)懲方案 《人員考評(píng)與薪酬方案》 《銷售部人員考評(píng)與

7、薪酬方案》,：支持性文件和信息,對(duì)投資項(xiàng)目的有效控制首先體現(xiàn)在對(duì)項(xiàng)目的充分分析和把握上,退 出,采取上市、出售股權(quán)、資產(chǎn)置換等方式退出已經(jīng)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的企業(yè),尋找退出方式,不斷的戰(zhàn)略分析可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)缺乏成長潛力投資者快速?zèng)Q定是否撤出投資選擇合適的撤出時(shí)機(jī)和方式,新公司日常管理,成立新公司的要素： 對(duì)項(xiàng)目生命周期的完整計(jì)劃和預(yù)算 合適的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)與合適的融資途徑同樣重要 建立控制與效率兼顧的管理體系,成立新公司,進(jìn)行項(xiàng)目可

8、行性綜合分析后決策,對(duì)項(xiàng)目可行性的各方面進(jìn)行分析后決策：市場(chǎng)前景財(cái)務(wù)回報(bào)項(xiàng)目融資運(yùn)作管理資金支持法律事務(wù)退出機(jī)制,工 作內(nèi) 容,關(guān)鍵點(diǎn),控制投資企業(yè)的基礎(chǔ)在于早期對(duì)行業(yè)前進(jìn)的深刻理解在投資時(shí)就要考慮何時(shí)、如何退出,擁有對(duì)項(xiàng)目生命周期的合理計(jì)劃預(yù)算，項(xiàng)目就成功了一半關(guān)鍵在于合適的人、合適的錢與合適的管理體系的組合,建立效率與控制并重的管理體系，一方面管理團(tuán)隊(duì)率領(lǐng)企業(yè)快速成長，一方面投資者從外部扶持、監(jiān)控企業(yè)發(fā)展,成功

9、地退出投資項(xiàng)目，取得最終的投資回報(bào)，是所有投資者的最終目標(biāo),任何行業(yè)都不會(huì)持續(xù)發(fā)展，聰明的投資者會(huì)在企業(yè)價(jià)值最大化的時(shí)候撤出投資,對(duì)效率與控制的合理平衡，是投資者對(duì)下屬企業(yè)最明智的管理,凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。計(jì)劃和預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營成功的第一步,效率： 年度計(jì)劃首先是管理團(tuán)隊(duì)對(duì)一年工作的展望和梳理 管理層就工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)后，可以大大提高各部門的工作積極性 年度工作計(jì)劃是各部門合作的指導(dǎo)文件，各部門將明確工作重點(diǎn) 積極的計(jì)劃預(yù)算可

10、以給全體員工一個(gè)努力的方向，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,,,,,,,《新產(chǎn)品上市計(jì)劃預(yù)算》 《2001年?duì)I銷方案預(yù)算》 《2001年公司整體計(jì)劃預(yù)算》,控制： 年度計(jì)劃也使投資者對(duì)企業(yè)一年的發(fā)展有預(yù)先的了解 工作計(jì)劃可以告訴投資者年度控制的目標(biāo)和重點(diǎn)，是有效控制的關(guān)鍵 將控制寫入工作計(jì)劃，可以提高管理層的配合度和控制的效率 謹(jǐn)慎的計(jì)劃預(yù)算可以告訴投資者“底限”在哪里，降低年度經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),,年度計(jì)劃預(yù)算制度是建立高效內(nèi)控體系的基礎(chǔ),

11、,,內(nèi)容：負(fù)責(zé)人：具體內(nèi)容：,整體經(jīng)營計(jì)劃 管理高層 資產(chǎn)回報(bào)、資產(chǎn)負(fù)債狀況預(yù)估 整體收入、成本、費(fèi)用、利潤計(jì)劃 新產(chǎn)品投資計(jì)劃,部門 計(jì)劃,銷售部： 市場(chǎng)部： 加工廠 牛場(chǎng) 財(cái)務(wù)部： （詳見計(jì)劃體系文件）,銷售計(jì)劃 銷售收入、費(fèi)用、利潤預(yù)算 品牌建設(shè)計(jì)劃預(yù)算 產(chǎn)品

12、市場(chǎng)推廣計(jì)劃預(yù)算 新產(chǎn)品市場(chǎng)分析計(jì)劃預(yù)算 生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)成本、費(fèi)用預(yù)算 技術(shù)改進(jìn)、新產(chǎn)品研發(fā)等計(jì)劃 鮮奶供應(yīng)計(jì)劃 牛場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃預(yù)算 產(chǎn)品銷售收入、成本、費(fèi)用、利潤預(yù)算 各部門成本、費(fèi)用、利潤預(yù)算 資金預(yù)算,,,,,,,每年年初，管理高層制訂公司年度整體經(jīng)營計(jì)劃，各部門制定相應(yīng)工作計(jì)劃和預(yù)算,組織結(jié)構(gòu)圖和職責(zé)說明書可以明確所有人員的位置和職責(zé),效率： 各部門經(jīng)理就組織結(jié)構(gòu)和工作職責(zé)劃分達(dá)成

13、共識(shí)，減少工作中的推諉現(xiàn)象，提高工作效率 各部門經(jīng)理對(duì)自己的職責(zé)明確，可以有效提高經(jīng)理人員對(duì)本部門工作的管理 組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)說明書從組織上奠定企業(yè)運(yùn)作基礎(chǔ),,,,,,,控制： 各部門經(jīng)理明確劃分職責(zé)范圍后，實(shí)現(xiàn)責(zé)任到人，避免責(zé)任不清現(xiàn)象，利于投資者的控制 組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)說明書是董事會(huì)和管理高層對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行監(jiān)督和考核的基礎(chǔ)，利于各部門承擔(dān)各自的責(zé)任,,組織結(jié)構(gòu),部門經(jīng)理職責(zé)說明書,某某乳業(yè)有限公司,銷售業(yè)務(wù)流程文件,業(yè)務(wù)和

14、管理流程文件可以規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)和管理事務(wù)的操作,效率： 流程文件規(guī)范每一件業(yè)務(wù)、管理事務(wù)的操作程序，使得所有人按照統(tǒng)一的方法處理事務(wù) 各部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員對(duì)操作流程達(dá)成共識(shí)，并遵守統(tǒng)一文件，無疑可以提高工作效率 流程文件進(jìn)一步明確各崗位人員在具體事務(wù)處理中的職責(zé)，避免責(zé)任推諉現(xiàn)象 統(tǒng)一的操作規(guī)范還可以加強(qiáng)企業(yè)在公眾中的良好形象,控制： 業(yè)務(wù)流程明確、關(guān)鍵點(diǎn)明確，是企業(yè)建立信息管理系統(tǒng)，管理高層把握基是經(jīng)營狀況的基礎(chǔ) 投資人和

15、管理高層充分了解業(yè)務(wù)的具體操作程序，無疑利于抓住程序中的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行控制,銷售業(yè)務(wù)流程文件,某某乳業(yè)有限公司,銷售業(yè)務(wù)流程文件,某某乳業(yè)有限公司,,,,,,,業(yè)務(wù)和管理流程控制點(diǎn)舉例,采購： 把握采購計(jì)劃和預(yù)算是控制采購的第一步 預(yù)算內(nèi)采購相對(duì)放權(quán)，各級(jí)經(jīng)理按照審批權(quán)限批準(zhǔn)實(shí)施采購，可提高采購效率 預(yù)算外采購，或采購額過大時(shí)，董事會(huì)可以集中控制《采購工作日?qǐng)?bào)》是對(duì)當(dāng)日采購的小結(jié)，是把握采購的關(guān)鍵點(diǎn)銷售： 明確銷售計(jì)劃

16、和收入、成本、費(fèi)用預(yù)算，是控制銷售的基礎(chǔ) 把握銷售流程中商流、財(cái)流、物流的關(guān)鍵點(diǎn)： 《渠道客戶訂單匯總》（各渠道銷售內(nèi)勤提供） 《銷售部生產(chǎn)訂單》 和《內(nèi)部調(diào)撥單》（銷售部總調(diào)度提供） 《渠道發(fā)貨清單》（各渠道銷售內(nèi)勤提供）,采購業(yè)務(wù)流程文件,某某乳業(yè)有限公司,銷售業(yè)務(wù)流程文件,某某乳業(yè)有限公司,,,,,,,,,,管理權(quán)限和審批權(quán)限具體地提出控制體系實(shí)現(xiàn)方案,效率： 管理權(quán)限和審批權(quán)限文件規(guī)范企業(yè)的審批和決策體系，提高事務(wù)

17、的決策效率 在計(jì)劃、預(yù)算的框架下，盡量下放次要的管理、審批權(quán)限，可以加快具體事務(wù)的處理速度和對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度 企業(yè)人員對(duì)此達(dá)成共識(shí)，面對(duì)管理事務(wù)可以明確決策者和權(quán)力擁有者,控制： 管理權(quán)限和審批權(quán)限體系體現(xiàn)層層控制的原則，是控制體系的重要實(shí)現(xiàn) 抓大放小，管理權(quán)限和審批權(quán)限可以篩掉次要的控制事項(xiàng)，提高控制的效率 當(dāng)然，審批權(quán)限只是控制的一個(gè)方面，不能靠審批權(quán)限上提實(shí)現(xiàn)控制,管理權(quán)限體系文件,,,,,,,,有了以上體系，投資者才有

18、可能隨時(shí)掌握企業(yè)關(guān)鍵信息,效率： 每級(jí)管理者及時(shí)了解下屬工作狀況和出現(xiàn)的問題，可隨時(shí)調(diào)整 管理層及時(shí)了解經(jīng)營狀況，可以加快問題的處理速度和對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度 日常信息的累計(jì)是及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，甚至企業(yè)戰(zhàn)略和管理制度的基礎(chǔ),控制： 有了上述的管理體系，企業(yè)才有可能建設(shè)管理信息系統(tǒng)，投資者才可能隨時(shí)隨地了解企業(yè)關(guān)鍵信息 抓住關(guān)鍵信息，無疑是對(duì)企業(yè)有效控制的關(guān)鍵 但是，高層的控制不能深入到根據(jù)日常信息隨時(shí)調(diào)整企業(yè)經(jīng)營,有了堅(jiān)實(shí)的管理

19、基礎(chǔ)，投資者才能隨時(shí)隨地輕松了解企業(yè)關(guān)鍵信息,,,,,,,KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）考評(píng)體系是高效控制的又一個(gè)重要手段,,,,,,,,每年年初,由高層管理人員和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算 人力資源部門根據(jù)計(jì)劃預(yù)算制訂每個(gè)部門、崗位的具體目標(biāo),年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)對(duì)各位干部進(jìn)行業(yè)績考評(píng)和實(shí)施獎(jiǎng)懲,工 作要 點(diǎn),每個(gè)經(jīng)營期末，根據(jù)各部門KPI指標(biāo)的完成情況描述企業(yè)整體經(jīng)營情況 KPI數(shù)據(jù)是企業(yè)上下級(jí)有效討論業(yè)績的依據(jù) 召

20、開高層經(jīng)理決策會(huì)議，針對(duì)指標(biāo)進(jìn)行工作總結(jié)及計(jì)劃,利用KPI體系進(jìn)行經(jīng)營計(jì)劃分析與分解、經(jīng)營狀況匯報(bào)與指導(dǎo)、年終考核與激勵(lì)等全程控制管理,年終：以KPI為中心進(jìn)行總結(jié)和考評(píng),每季度：檢查經(jīng)營并下一步計(jì)劃,日常：根據(jù)KPI 取得關(guān)鍵信息,年初：制定計(jì)劃預(yù)算,KPI數(shù)據(jù)可以準(zhǔn)確反映各部門經(jīng)營狀況 定期對(duì)各部門KPI指標(biāo)了解可以提高對(duì)企業(yè)狀況了解的效率,KPI業(yè)績考評(píng)體系強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)關(guān)鍵信息的把握,,,,,三 大 基 本 功 能,考 核

21、 定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績 效 考 核 隨 時(shí) 間 進(jìn) 步 的 情 況,,分 析 、 計(jì) 劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具 計(jì) 劃 工 作 的 重 點(diǎn),,匯 報(bào) 、 指 導(dǎo) 向 上 匯 報(bào) 的 重 點(diǎn) 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向,,KPI業(yè)績考評(píng)體系定義 KPI業(yè)績考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。,介

22、 紹,,,,每季度的經(jīng)營回顧和高層決策也是投資者深入了解經(jīng)營狀況和進(jìn)行控制的重要時(shí)機(jī),財(cái)務(wù)、信息中心負(fù)責(zé)提供各部門執(zhí)行年度計(jì)劃的情況，即各部門的KPI數(shù)據(jù),公司高層經(jīng)理與各部門進(jìn)行深入交流，充分了解本季度經(jīng)營情況,由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，全面總結(jié)本季度各部門工作成果，并制定下季度工作的具體安排,各部門按照下季度工作目標(biāo)與計(jì)劃開展工作,由高層經(jīng)理通知各部門決策會(huì)議決定，并進(jìn)行必要的溝通,完成計(jì)劃,,,,,,,每季度由總經(jīng)理主持

23、召開高層決策會(huì)議，討論各部門業(yè)績表現(xiàn)及下季度工作計(jì)劃,,各年年終，通過KPI考核，實(shí)現(xiàn)投資者對(duì)年度工作的總攬和對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)懲,人力資源部負(fù)責(zé)平均本年度各部門四個(gè)季度的KPI考核結(jié)果,并取得年度KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關(guān)部分,評(píng)估對(duì)象對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)KPI考核中的問題進(jìn)行解釋,由直接上級(jí)與各部門經(jīng)理進(jìn)行個(gè)別交流聽取該部門經(jīng)理的意見和對(duì)初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定該部門的獎(jiǎng)懲方案,由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，提案

24、各部門的獎(jiǎng)懲方案由總經(jīng)理單獨(dú)提案各位總監(jiān)的獎(jiǎng)懲方案總經(jīng)理將獎(jiǎng)懲提案報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn),對(duì)各部門的獎(jiǎng)懲下達(dá)到各部門，由部門經(jīng)理再對(duì)下屬員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲人力資源部記錄并實(shí)施獎(jiǎng)懲結(jié)果，撰寫各部門經(jīng)理本年度的考核報(bào)告，并存檔,由直接上級(jí)通知部門經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，并進(jìn)行必要的溝通,,,,,,,各年年終，由總經(jīng)理提案，董事會(huì)批準(zhǔn)管理團(tuán)隊(duì)和各部門的年終獎(jiǎng)懲方案,這就是XX管理顧問要為某某建立的兼顧控制與效率的內(nèi)控管理體系,KPI考評(píng)獎(jiǎng)懲體系以各年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)

25、行情況作為獎(jiǎng)懲的依據(jù),年初制定年度經(jīng)營 計(jì)劃和預(yù)算， 作為內(nèi)控管 理體系的基 礎(chǔ)和線索,集團(tuán)對(duì)新建項(xiàng)目（某某乳業(yè)有限公司）注資，啟動(dòng)項(xiàng)目運(yùn)作,管理高層根據(jù)對(duì)企業(yè)關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)的把握， 每季度對(duì)計(jì)劃進(jìn) 行微調(diào),日常關(guān)鍵信息的上報(bào)將保證投資者對(duì)經(jīng)營情況的控制,明確組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分配和業(yè)務(wù)流程才能實(shí)現(xiàn)控制與效率兼顧,《新產(chǎn)品上市計(jì)劃預(yù)算》 《2001年?duì)I