以道為本的中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化的問(wèn)題和策略分析

1、以道為本的中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化的問(wèn)題和策略分析以道為本的中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化的問(wèn)題和策略分析眾多研究表明，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的成敗與否更多地取決于并購(gòu)后的整合甚于并購(gòu)交易本身（A.T.Kearney，1999），其中并購(gòu)雙方的文化整合是決定企業(yè)并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵難點(diǎn)（CooperLybr，1999；Habeck，2003）。西方學(xué)者在Berry（1982）文化適應(yīng)的基礎(chǔ)上，相繼出現(xiàn)了G.Evans（1991）的融合模式（Integration

2、），H.Shapiro和I.Picker（1991）的分隔模式（Separation）以及Nahavi（1993）的同化模式（Assimilation）。這些研究對(duì)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)西方企業(yè)有一定的借鑒意義，但是缺乏從中方企業(yè)角度切入的研究，因此，在指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)在合作中的文化戰(zhàn)略及其實(shí)踐操作的指導(dǎo)價(jià)值略顯不足。由于中西方國(guó)家制度、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、文化心理認(rèn)同等不同，這就在客觀上要求中國(guó)企業(yè)不能對(duì)西方的文化整合理論照搬照抄。此外，我們也發(fā)現(xiàn)了另外

3、一些盲點(diǎn)。比如我們發(fā)現(xiàn)過(guò)去對(duì)文化差異的影響的研究主要集中于并購(gòu)之后的文化整合，對(duì)于并購(gòu)前（Preacquisition）階段的文化接觸研究仍然很少。并且，對(duì)于并購(gòu)后形成的新的企業(yè)文化的文明屬性缺乏明確規(guī)范，文化整合比較容易讓雙方陷入強(qiáng)弱文化之爭(zhēng)與成王敗寇等對(duì)抗性思維。這些盲點(diǎn)是未來(lái)研究中國(guó)企業(yè)整合西方企業(yè)的企業(yè)文化的著力點(diǎn)，也是本文的研究出發(fā)點(diǎn)。二、研究設(shè)計(jì)本研究最后選擇北一并購(gòu)德國(guó)科堡為例。因?yàn)?，第一，北一是中?guó)企業(yè)，德國(guó)屬于西方發(fā)達(dá)

4、國(guó)家，科堡是一家擁有近百年歷史的全球領(lǐng)先企業(yè)；第二，北一收購(gòu)科堡是弱勢(shì)企業(yè)并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的成功典型，具有標(biāo)桿意義；第三，并購(gòu)后，在文化整合上獲得成功，被德國(guó)媒體稱為一個(gè)德中共同體的產(chǎn)生；第四，屬于機(jī)械制造業(yè)；第五，并購(gòu)時(shí)間發(fā)生在2005年，至今7年，資料相對(duì)豐富、信息比較充足。北一并購(gòu)科堡簡(jiǎn)介：北一成立于1949年，號(hào)稱共和國(guó)機(jī)床行業(yè)的長(zhǎng)子企業(yè)，發(fā)展到2005年，實(shí)現(xiàn)銷售收入10億元，利潤(rùn)不足8200萬(wàn)元?？票な堑聡?guó)一家全球重型、超重型市

5、場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)，擁有先進(jìn)的技術(shù)及世界范圍內(nèi)廣泛的客戶群。自1984年，雙方就建立了合作關(guān)系，合作生產(chǎn)了一些高技術(shù)含量的車床產(chǎn)品，為后來(lái)的并購(gòu)成功打下基礎(chǔ)。并購(gòu)1年后，銷售收入與利潤(rùn)雙雙翻番；到2008年，銷售收入是2005年的3倍，利潤(rùn)總額增長(zhǎng)了5倍。與此同時(shí)，企業(yè)文化整合順利完成，并贏得了當(dāng)?shù)毓と伺c媒體的認(rèn)可。3.資料搜集。理論構(gòu)建的研究者一般會(huì)綜合使用多種數(shù)據(jù)收集方式，本研究采用了文件、檔案記錄等多種數(shù)據(jù)收集方法。資料搜集時(shí)，首先是圍繞