組織與人事管理（九）

1、二、 領(lǐng)導(dǎo)理論,三、 激勵理論及方法,一、組織行為學(xué)基礎(chǔ),四、 溝通與人際交往技能,第四篇 領(lǐng)導(dǎo),案例一 特德 ? 特納,案例二 管理要用情感,領(lǐng)導(dǎo)篇 思考練習(xí)題,,,,一、組織行為學(xué)基礎(chǔ),（一）對個體行為的研究,（二）對群體行為的研究,,,,組織行為學(xué)的目的在于理解和預(yù)測行為。管理者需要具備這種技能，以便管理員工的行為。 組織行為學(xué)主要關(guān)注兩個領(lǐng)域——（一）對個體行為的研究 對個體的態(tài)度、人格、

2、知覺、學(xué)習(xí)和動機(jī)等的研究 ，考察這些因素對員工行為的影響及其對管理的意義，主要來自于心理學(xué)家的貢獻(xiàn)。1、態(tài)度概念： 是關(guān)于物體、人和事件的評價性陳述、感受。管理者不是對員工所持有的所有態(tài)度都感興趣，而是只對工作有關(guān)的態(tài)度感興趣，包括——,一、組織行為學(xué)基礎(chǔ),,,,工作滿意度：對自己工作的一般態(tài)度工作投入度：認(rèn)可自己的工作，主動參與工作，認(rèn)為工作績效對自己的個人價值很重要的程度組織認(rèn)同度：員工對組織的忠誠性，認(rèn)可程度及參與程度

3、態(tài)度與行為的關(guān)系 研究表明，人們尋求態(tài)度的一致性和態(tài)度與行為的一致性。個體努力地協(xié)調(diào)不同的態(tài)度并使態(tài)度和行為保持一致，以便使自己看起來是理性的。351,,,,另一項研究表明，滿意度與生產(chǎn)率之間的關(guān)系，并不是人們想象的快樂的工人即是高產(chǎn)出的工人。 滿意度對生產(chǎn)率的影響很小，不過，在引入權(quán)變因素之后，二者的相關(guān)性很高。不受外部因素限制或控制時，員工的水平很高時，滿意度與績效之間的關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)。 大量的研究無法證實

4、二者之間的因果關(guān)系，但有研究表明是生產(chǎn)率導(dǎo)致了滿意度： 工作干的好—得到組織的獎勵—從內(nèi)心里感到滿足。,,,,對管理者的意義 員工都在試圖減少不協(xié)調(diào)，對那些對組織認(rèn)可和滿意的員工來說，他們的離職率和缺勤率就低，這是管理者所希望的。因此管理者必須采取措施激發(fā)員工積極的工作態(tài)度。 此外，如果員工感到態(tài)度與行為之間的不協(xié)調(diào)是來自外部且無法控制時，員工減少不協(xié)調(diào)的壓力就會降低；如果獎勵十分充分，足以抵消不協(xié)調(diào)

5、，這種壓力也會降低。 為了提高生產(chǎn)率而以員工快樂為目標(biāo)的管理很可能導(dǎo)致一個非?？鞓返冃O差的員工群體。如果管理者把注意力主要放在幫助員工取得高生產(chǎn)率上，則效果會更佳。,,,,2、個性 個體的心理特質(zhì) 個性特質(zhì)有幾十種之多，為了根據(jù)個性特質(zhì)預(yù)測人們的行為，重點分析六種特質(zhì)——控制點 內(nèi)控型：自己掌握命運(yùn)，業(yè)績不好從自身找原因 外控型：受外部力量控制；對工作越不滿意，投入越低；業(yè)績不好歸咎

6、于上司、同事或其他自己無法控制的因素。,,,,權(quán)威主義 高權(quán)威主義者思想僵化，抵制改革，不信任他人，對上司畢恭畢敬，對下級剝削利用，主觀。 對于要求注重他人感情，能適應(yīng)復(fù)雜變化環(huán)境的工作來說，高權(quán)威主義個性與工作績效負(fù)相關(guān)；對高結(jié)構(gòu)化的及成功取決于嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的工作來說，高權(quán)威主義員工干得很好。馬基雅維里主義 高馬基雅維里主義者十分講究實用，對人保持情感距離，主張目的最終會證明手段的正當(dāng)性。 對

7、于需要談判技能的工作和由于工作的成功帶來實質(zhì)效益的工作（如代理商），高馬基雅維里主義者會做的十分出色。,,,,自尊 高自尊者：相信自己的能力，選擇更具冒險性，非傳統(tǒng)性工作。 低自尊者：對外界影響更敏感，樂于贊同別人，希望得到別人積極的評價。 高自尊者比低自尊者對他們的工作更為滿意。自我控制 高自我控制者：善于根據(jù)外部環(huán)境調(diào)整自己的行為，隨機(jī)應(yīng)變，見風(fēng)使舵。 低自我控制者：各種

8、情況下表現(xiàn)一致 高自我控制者更關(guān)注他人的活動，行為更符合習(xí)俗，適合管理崗位，扮演重要角色，不同觀眾面前呈現(xiàn)不同面孔。,,,,冒險性 高冒險性：決策迅速，使用的信息量更少。股票經(jīng)紀(jì)人，財務(wù)人員，審計人員。對管理者的意義 理解個性差異，幫助管理者選拔任用個性特點與工作崗位相匹配的員工，以實現(xiàn)更高的績效和工作滿意度。此外，還可以根據(jù)以上分析的六種特質(zhì)，不同個性的員工傾向不同的行為，進(jìn)行行為的預(yù)期和控制。,,,,P.3

9、56,霍蘭德的個性類型與職業(yè)范例,,,,個性與工作的匹配,3、知覺 個體對事、人、物賦予意義并形成感覺印象的過程。 研究表明，對相同的事物，個體會產(chǎn)生不同的認(rèn)知358，知覺的影響因素—— 知覺者本身的主觀因素：態(tài)度、興趣、經(jīng)驗、期望 被知覺的客體或目標(biāo)：活躍的人，寧靜的人 知覺發(fā)生的情境背景：地點、光線、其它對管理者的意義 員工往往根據(jù)知覺而不是客觀現(xiàn)實作出反應(yīng)，管

10、理者要密切注意員工對他們的工作和管理實踐的知覺。,,,,4、學(xué)習(xí) 幾乎所有的復(fù)雜行為都是由學(xué)習(xí)得來的。學(xué)習(xí)發(fā)生于任何時刻；學(xué)習(xí)是由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對長久的行為改變。操作性條件反射 行為是后天習(xí)得的，不是反射或先天決定的，如果人的行為得到了積極強(qiáng)化(獎賞、表揚(yáng))，會增加這種行為重復(fù)的可能性。社會學(xué)習(xí)理論 個體不僅通過直接經(jīng)驗學(xué)習(xí)，還通過觀察或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)(榜樣、上司、老師、父母、同伴等等)

11、。榜樣的影響是社會學(xué)習(xí)理論的核心。,,,,行為的塑造通過指導(dǎo)個體學(xué)習(xí)來塑造個體行為對管理者的意義 管理者應(yīng)理解學(xué)習(xí)的過程，強(qiáng)化員工的積極的學(xué)習(xí)行為；此外，管理者應(yīng)知道員工把他視為榜樣來學(xué)習(xí)。,,,,（二）對群體行為的研究 群體中所有個體的行為不等于單個個體行為的簡單相加。主要來自于社會學(xué)家和社會心理學(xué)家的貢獻(xiàn)。1、群體 兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為實現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成的集合體——

12、 正式群體：由組織創(chuàng)立的工作群體 非正式群體：具有社會屬性，為了人們社會交往的需要而自發(fā)形成的 人們加入群體出自如下需要:安全、地位、自尊、興趣愛好、歸屬權(quán)力及實現(xiàn)目標(biāo)。,,,,2、群體行為 為什么一些群體比另外一些群體成功?主要取決于這樣幾個因素——群體的外部環(huán)境 群體是存在于組織中的一些子集，每一個工作群體都受其外部環(huán)境影響：組織的宏觀策略、權(quán)力結(jié)構(gòu)、正式規(guī)則、組織整體資源的豐富或缺乏、人事錄

13、用標(biāo)準(zhǔn)、組織的績效評估和獎勵系統(tǒng)、組織文化、以及組織對群體工作空間的設(shè)計和配置。群體成員的能力和個性 通過評估成員個人與工作相關(guān)的能力和智力水平可以部分地預(yù)測群體的績效.,,,,群體結(jié)構(gòu) 每一個工作群體都有一定的內(nèi)在結(jié)構(gòu)來定義成員的角色、規(guī)范、地位和規(guī)模、以及正式領(lǐng)導(dǎo)職位等。群體運(yùn)行過程 成員之間交流信息，群體處理決策，處理沖突，領(lǐng)導(dǎo)行為，權(quán)力運(yùn)作等的模式。 產(chǎn)生積極效果 1+1>

14、2 產(chǎn)生消極效果，造成沖突，績效損失 1+1<2群體任務(wù) 任務(wù)的復(fù)雜程度和需要成員相互幫助的程度，影響著群體的績效。,,,,3、使群體成為高效率的工作團(tuán)隊 工作團(tuán)隊(work team)：為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而相互協(xié)作的個體組成的正式群體。 越來越多的公司根據(jù)團(tuán)隊方式而不是個人方式進(jìn)行工作設(shè)計。 為什么要采用團(tuán)隊形式工作?創(chuàng)造集體精神使管理層有時間進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考，尤其在采用自

15、 我管理團(tuán)隊時提高決策速度，把一些決策權(quán)交給團(tuán)隊促進(jìn)員工隊伍多元化:不同經(jīng)歷、背景的人組成團(tuán)隊提高績效:上述因素組合使團(tuán)隊的工作績效明顯高于單個個體的工作績效,,,,高效團(tuán)隊的特征——清晰的目標(biāo)相關(guān)的技能:有能力、有技術(shù)、品質(zhì)良好的成員相互的信任一致的承諾:對團(tuán)隊的高度忠誠的認(rèn)同良好的溝通:渠道暢通談判技能恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部支持和外部支持,,,,二、 領(lǐng)導(dǎo)理論（一） 領(lǐng)導(dǎo)與管理（二） 領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論（三）

16、領(lǐng)導(dǎo)的行為理論（四） 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論（五） 領(lǐng)導(dǎo)理論的最新觀點,,,,(一) 領(lǐng)導(dǎo)與管理 領(lǐng)導(dǎo)是指揮或帶領(lǐng)，引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。 管理強(qiáng)調(diào)職位、職權(quán)的力量，管理者是任命的。 領(lǐng)導(dǎo)更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，如群體領(lǐng)袖。 領(lǐng)導(dǎo)是管理職能的一個重要方面，有效地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的本領(lǐng)是作為一位有效的管理者的必要條件之一。,二、領(lǐng)導(dǎo)理論,,,,(

17、二) 領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論(Trait theories) 特質(zhì)論尋求區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)特征。 (區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)的六項特質(zhì)) P.413 早期有很多特質(zhì)論的研究者，但從40年代開始，特質(zhì)理論不再占主導(dǎo)地位。 因為人們發(fā)現(xiàn)，單純的特質(zhì)論對解釋領(lǐng)導(dǎo)來說并不充分，具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)的人更有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)人，但還要受到所處的情境因素的影響以及是否采取了正確的活動。,,,,(三) 領(lǐng)

18、導(dǎo)的行為理論 40年代末~60年代初，研究者開始把目光從領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)研究轉(zhuǎn)向具體的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出的行為身上。 有效的領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有什么獨特之處？ 特質(zhì)論若成功，就為組織中領(lǐng)導(dǎo)者的選拔提供了正確的人員基礎(chǔ)； 行為理論若成功，則意味著可以通過訓(xùn)練使人成為領(lǐng)導(dǎo)者。 研究者在領(lǐng)導(dǎo)行為類型方面進(jìn)行了大量的研究。 比較有代表性的是“管理方格理論”。,,,,關(guān)心生產(chǎn)：對組織的各類事項所持的

19、態(tài)度關(guān)心人：對組織中的人所持的態(tài)度81種領(lǐng)導(dǎo)類型： 1.1—貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作 9.1—任務(wù)型：領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣 1.9—鄉(xiāng)村俱樂部型：領(lǐng)導(dǎo)者只注重關(guān)懷和支持下屬而不關(guān)心任務(wù)效率 5.5—中庸之道型：領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣 9.9—團(tuán)隊型：領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合相關(guān)活動來提高任務(wù)效率和員工士氣,管理方格理論,,,,管理方格理論,對生產(chǎn)的關(guān)

20、心程度,對人的關(guān)心程度,行為理論對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格提出了概念性框架，但問題是：行為理論研究者在正確的領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功績效之間的一致性關(guān)系上的解釋很不成功，他們欠缺對影響成功和失敗的情境因素的考慮。,,,,(四) 權(quán)變理論 研究影響領(lǐng)導(dǎo)效果的主要因素。 研究很多，其中廣泛認(rèn)可的有幾種——1、菲德勒的模型 有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配。(1) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

21、格 任務(wù)取向：主要對生產(chǎn)感興趣 關(guān)系取向：樂于與同事形成良好的人際關(guān)系,,,,(2) 情境因素 領(lǐng)導(dǎo)—成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任和尊重的程度。 任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度 職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力(雇傭，解雇，訓(xùn)戒，晉升，加薪等) 用這三項權(quán)變量來評估情境，有八種組合，或8種情境類型。 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型與情境類型相匹配時會達(dá)到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效

22、果。,,,,有利的 中等的 不利的情境類型 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系 好 好 好 好 差 差 差 差任務(wù)結(jié)構(gòu) 高 高 低 低 高 高 低 低職位權(quán)力 強(qiáng) 弱 強(qiáng)

23、 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱,1200個群體的研究結(jié)果,實際應(yīng)用起來太復(fù)雜,,,任務(wù)取向,關(guān)系取向,情境因素,績效,,,,2、赫塞-布蘭查德的情境理論 認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平采取正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。強(qiáng)調(diào)對下屬的重視，領(lǐng)導(dǎo)效果實際上取決于下屬的活動——是下屬們接納或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。（1）下屬成熟度 個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿，包括——工作成熟度：知識和技能的擁有程度

24、心理成熟度：做某事的意愿和動機(jī) 赫塞-布蘭查德定義員工成熟度的四個階段是—— 第一階段:對執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿 第二階段:缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù),,,,第三階段：有能力但卻不愿意干希望他們做的工作。第四階段：既有能力，又愿意干讓他們干的工作。（2）領(lǐng)導(dǎo)模式指示型(高任務(wù)-低關(guān)系) 領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么，怎么干，以及何時何地去干推銷型(高任務(wù)-高關(guān)系)

25、 領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性行為和支持性行為參與型(低任務(wù)-高關(guān)系) 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通授權(quán)型(低任務(wù)-低關(guān)系) 領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持,,,,（3）赫塞-布蘭查德情境領(lǐng)導(dǎo)模型 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬成熟度的四個階段相匹配，就構(gòu)成了情境領(lǐng)導(dǎo)模型。,常被作為一種主要的培訓(xùn)手段而應(yīng)用,領(lǐng)導(dǎo)者的類型,,,,3、路徑-目標(biāo)理論 認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助

26、下屬實現(xiàn)他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。 有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明確指明實現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而使實現(xiàn)目標(biāo)的過程更為容易。 兩類情境（權(quán)變）變量：環(huán)境權(quán)變因素和下屬權(quán)變因素。,,,,環(huán)境權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體,結(jié)果組織績效員工滿意,領(lǐng)導(dǎo)者行為指導(dǎo)型支持型參與型成就導(dǎo)向型,下屬權(quán)變因素控制點經(jīng)驗知覺能力,,,,,,

27、,(四) 領(lǐng)導(dǎo)的新觀點 比以往的理論更為實際的觀點1、領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論 歸因理論主要用于搞清原因—結(jié)果之間的關(guān)系 當(dāng)一件事發(fā)生時，人們總愿意將它歸因于某種原因。 一件重大事情發(fā)生了，往往歸因于領(lǐng)導(dǎo)者，無論他們是否與此事相關(guān)。2、領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論 歸因理論的擴(kuò)展 確定具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者，與無領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者之間的行為差異。 有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點：P.4

28、27,,,,,,,,,,研究表明——有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)與下屬的高績效和高滿意度之間有著顯著的相關(guān)性；大多數(shù)專家學(xué)者認(rèn)為個體可以通過培訓(xùn)而展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魅力；有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者對于員工達(dá)到高績效水平來說并不總是必須的。當(dāng)下屬的任務(wù)中包含觀念性要素時，它最為恰當(dāng)（政治、宗教、危機(jī)企業(yè)）；政治宗教活動中，或面臨生存危機(jī)的企業(yè)中，容易造就偉大和杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。如：富蘭克林. 羅斯福、馬丁. 路德. 金、斯蒂文.喬布斯當(dāng)危機(jī)和劇烈變革的需要減退

29、時，有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)可能會成為組織的負(fù)擔(dān)。（過分自信、固執(zhí)）,,,,,3、事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo) 研究事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)的差異。事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者：明確角色和任務(wù)要求，指導(dǎo)和激勵下屬向著既定目標(biāo)努力。變革型領(lǐng)導(dǎo)者：鼓勵下屬為組織的利益而超越自身的利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)的而不同尋常的影響。（比爾蓋茨，杰克 . 韋爾奇） 研究結(jié)論—— 變革型領(lǐng)導(dǎo)是在事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)上的發(fā)展變革型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致的下屬的努力和績

30、效水平比單純事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)要好得多變革型領(lǐng)導(dǎo)更具領(lǐng)導(dǎo)魅力變革型領(lǐng)導(dǎo)與事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)相比，在低離職率、高生產(chǎn)率和高員工滿意率之間有著更強(qiáng)的相關(guān)性。,,,,三、 激勵理論及方法（一） 早期激勵理論（二） 當(dāng)代激勵理論（三） 關(guān)于激勵員工的建議,,,,激勵是領(lǐng)導(dǎo)職能中的一個重要方面。激勵就是在研究員工的行為規(guī)律，了解員工的行為動機(jī)的基礎(chǔ)上，采取措施去激勵員工的行為朝著組織目標(biāo)實現(xiàn)的方向努力，在滿足員工需要的同時獲得組織的績效。（一）早期

31、的激勵理論　　50年代三種重要的激勵理論１、需要層次理論　　美國心理學(xué)家馬斯洛基本論點：（1）人是有需要的　　　　 （2）人的需要是有層次的 （3）未滿足的需要起激勵作用,三、 激勵理論及方法,,,,高級需要,低級需要,馬斯洛的需要層次理論,如果希望激勵某人，就需要了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或更高層次的需要. 需要層次理論簡單明了，得到普遍認(rèn)可，但缺乏

32、實證基礎(chǔ)。,,,,2、X理論和Y理論 麥格雷戈 提出有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點（1） X理論（消極的） 假設(shè)：員工天生不喜歡工作，只要可能他們就會逃避工作由于員工不喜歡工作，所以必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標(biāo)員工只要可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志,,,,（2） Y理論（積極的）假設(shè)：員工視工作如休息，娛樂一般自然如果員工對某項工作做出承諾，他們會

33、進(jìn)行自我指導(dǎo)或自我控制，以完成任務(wù)一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)人具備做出正確決策的能力，而不僅管理者具備 根據(jù)這些假設(shè)，管理者來采取相應(yīng)的行為方式、激勵手段，但并無證據(jù)證實哪一種假設(shè)更為有效。 例：P.390,,,,3、 激勵—保健理論 （美國心理學(xué)家赫茨伯格） 考察員工對工作的滿意度。（1）導(dǎo)致工作滿意的因素——激勵因素 成就、承認(rèn)、工作

34、本身、責(zé)任、晉升、成長等。 對這些因素進(jìn)行激勵，才會增加員工的工作滿意感。（2） 導(dǎo)致工作不滿意的因素——保健因素 上級監(jiān)督、公司政策、人際關(guān)系、工作條件、工資等。 這些因素只能安撫員工，不能激勵員工。當(dāng)它們充分改善時，人們就沒有不滿意感，但也不會感到滿意。 激勵—保健理論廣為流傳，但也有許多批評。,,,,（二） 當(dāng)代激勵理論 以早期激勵理論為基礎(chǔ)。1、 三種需要理論 大衛(wèi)

35、 . 麥克萊蘭等人提出的 個體在工作情況中的三種主要需要或動機(jī)——（1）成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功、渴望把事情做完美、獨立工作。（2）權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制，喜歡承擔(dān)責(zé)任，競爭，地位取向。（3）歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望，渴望友誼、合作、溝通、理解。,,,,不同的需要與工作績效間的關(guān)系（大量研究支持）——高成就需要者喜歡能獨立負(fù)責(zé)，可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境，在這種環(huán)境下，

36、他可以被高度激勵；高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者；歸屬需要與權(quán)力需要和管理成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人；可以通過訓(xùn)練員工來激發(fā)他人的成就需要。,,,,2、 目標(biāo)設(shè)定理論 具有一定難度且具體的目標(biāo)，一旦被接受，將會比容易的目標(biāo)更能激發(fā)高水平的工作績效。 設(shè)定恰當(dāng)?shù)木哂幸欢ㄌ魬?zhàn)性的目標(biāo)會起到強(qiáng)烈的激勵作用。當(dāng)然，目標(biāo)設(shè)定理論只適用于那些承諾并接受工作目標(biāo)的人。3、 強(qiáng)化

37、理論 認(rèn)為行為是其結(jié)果的函數(shù) 通過強(qiáng)化物來刺激人的行為，可以提高該行為重復(fù)的可能性。管理者可以通過強(qiáng)化他們認(rèn)為有利的行為來影響員工的活動。 做了一件事，得到了表揚(yáng)或獎賞，就會使人增加繼續(xù)努力做的興趣；做了一件事，沒有得到任何反映，就會使人降低繼續(xù)努力做的興趣,,,,4、 公平理論 美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯 研究報酬的公平性對人們工作積極性的影響。 報酬是否公平？——（

38、1）橫向比較 比較自己與別人，別人包括本組織中的其他人，以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)娜恕＃?）縱向比較 將自己的現(xiàn)在和過去相比較 比較時考慮的幾個因素——QA—對自己所獲報酬的感覺/對現(xiàn)在所獲報酬的感覺IA—對自己投入量的感覺/對現(xiàn)在投入量的感覺,,,,QB—對別人所獲報酬的感覺/對自己過去所獲報酬的感 覺IB—對別人投入量的感覺/對自己過去投入量的感覺報酬—精神的、物質(zhì)的獎勵，工作安排等投入

39、量—個人所受教育、能力、努力程度、工作時間等 比較方法——QA / IA = QB / IB ——覺得報酬公平QA / IA > QB / IB ——獲得了較高的報酬或付出了較小的努力，但不會因此而增加努力QA / IA < QB / IB ——對組織的激勵措施感到不公平，不滿，消極怠工，辭職 公平理論是出于人的主觀判斷、感受，但足以引起管理者的重視。,,,,5、 期望理論

40、認(rèn)為當(dāng)人們預(yù)期某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。 期望理論關(guān)鍵在于弄清楚個人目標(biāo)及三種聯(lián)系——努力與績效之間的聯(lián)系我必須付出多大努力以實現(xiàn)某一工作績效水平？績效與獎賞的聯(lián)系當(dāng)我達(dá)到某一績效水平后會得到什么獎賞？獎賞與個人目標(biāo)滿足的聯(lián)系 這種獎賞對我有多大吸引力？它是否有助于我實現(xiàn)自己的目標(biāo)？,,,,6、當(dāng)代激勵理論的綜合　上面介紹的各種激勵理論，其觀點是相互補(bǔ)充的

41、，只有將各種理論融會貫通，才能全面理解激勵的概念。 而且應(yīng)該注意激勵手段應(yīng)該根據(jù)在不同的社會文化背景進(jìn)行調(diào)整，上面主要介紹的是針對個體的激勵理論，比較適用于以自我利益為基礎(chǔ)，崇尚個人主義的國家。 當(dāng)然對于其他文化背景下的國家的組織也有很好的借鑒意義。如公平競爭理論，期望理論，需要理論，需要結(jié)合實際靈活運(yùn)用。,,,,（三） 關(guān)于激勵員工的建議認(rèn)清個體差異：每個員工都是一個獨特的不同于其他人的個體使人與職務(wù)相匹配：大量研究

42、表明將個體與職務(wù)進(jìn)行合理匹配，能夠起到激勵員工的作用運(yùn)用目標(biāo)進(jìn)行激勵：具有一定難度的具體的目標(biāo)確保個體認(rèn)為目標(biāo)是可以達(dá)到的個別化獎勵：員工的需要不同，獎勵措施起到的激勵效果也不同，加薪、晉升、授權(quán)、參與目標(biāo)的設(shè)定獎勵與績效掛鉤：獎勵與績效應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一，績效達(dá)到，必須給予相應(yīng)的獎勵，才能激勵員工。檢查公平性系統(tǒng)：應(yīng)當(dāng)讓員工感到自己的付出與所得是對等的不要忽視錢的因素,,,,五項原則——原則一 贏得人心

43、 展現(xiàn)美妙的遠(yuǎn)景 兼顧工作和家庭 使員工們感到愉快,,讓員工熱愛你的公司,原則二 坦誠對話 把聽取內(nèi)部意見作為首要任務(wù) 使用多渠道的內(nèi)部聯(lián)系 鼓勵雙向交流 及時反饋,,,,原則四 鼓勵學(xué)

44、習(xí) 保證受雇傭的能力，而不是保證雇傭 提倡明顯的、有實際行動的學(xué)習(xí) 鼓勵持續(xù)的、終身的學(xué)習(xí),原則三 建立新的伙伴關(guān)系 消除職位上的隔閡 公開公司內(nèi)部記錄 根據(jù)工作表現(xiàn)，而不是根據(jù) 職位支付報酬

45、 有福共享，有難同當(dāng) 首先為第一線伙伴服務(wù),,,,原則五 解放員工行動 給予失敗和再嘗試的自由 從官僚主義中取得自由 鼓勵對現(xiàn)狀挑戰(zhàn) 讓每個員工有合理地拒絕顧客的權(quán)力,,,,四、 溝通與人際交往技能（一） 理解溝通1

46、、 什么是溝通2、 溝通的方法3、 溝通的障礙4、 溝通障礙的克服（二） 人際交往技能的開發(fā)1、 積極傾聽技能2、 反饋技能3、 授權(quán)技能4、 訓(xùn)導(dǎo)技能5、 沖突管理技能6、 談判技能,,,,（一） 理解溝通１、 什么是溝通？（Communication） 溝通也就是信息的交流，是指可理解的信息在發(fā)送者和接收者之間的信息傳遞過程。 我們關(guān)注的是人與人之間的溝通，即人際溝通（ Interpersona

47、l Communication ）。 管理者所做的每一件事情都包含著溝通，能夠有效的進(jìn)行溝通是管理者的一項重要技能；缺乏這種技能就會使管理者陷入困境。,四、溝通與人際交往技能,,,,溝通過程,,,,噪聲——信息傳遞過程中的干擾因素,２、 溝通方法（1） 口頭方式 交談、會議等等優(yōu)點：快速傳遞、快速反饋缺點：信息經(jīng)過多人傳遞會產(chǎn)生失真（2） 書面方式 備忘錄、信件、內(nèi)部刊物、布告欄等等

48、特點：有形、持久、可以核實、更為周密、邏輯性強(qiáng)缺點：耗費時間，缺乏反饋,,,,（3）非語言方式 體態(tài)語言（手勢、表情、姿勢、其他動作）、語氣、語調(diào)。 任何口頭溝通都包含非語言信息。 一名研究者發(fā)現(xiàn)，在口頭交流中，55%的信息來自于表情和姿態(tài)，35%來自于語調(diào)，而僅有7%來自于詞匯。（4）電子媒介 除了電話、郵政外，還有電視、計算機(jī)、傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)等等，將這些設(shè)備與言語、文字符號或紙張結(jié)合就產(chǎn)生了有

49、效的溝通方式。 發(fā)展很快的E-mail。,,,,3、有效溝通的障礙 溝通過程會受到各種因素的干擾，導(dǎo)致信息失真，防礙有效溝通的主要因素有——（1）信息過濾（Filtering） 發(fā)送者故意操縱信息，使信息顯得對接收者更為有利。如：隱瞞、虛報。 組織層次越多，過濾信息的機(jī)會也越多。組織制度也會鼓勵或抑制這種過濾行為，越注重形式、外表的組織，越容易鼓勵過濾行為。（2）選擇性知覺

50、 在溝通的過程中，接受者會根據(jù)自己的需要、動機(jī)、經(jīng)驗、背景及其他個人特點有選擇的去看或去聽信息。,,,,,,,（3）情緒　 不同的情緒感受會使個體對同一信息的解釋截然不同。狂喜或抑郁，都可能阻礙有效的溝通。 最好避免在情緒不好的時候做決策。（4）語言 詞匯、語言的表達(dá)方式影響著溝通過程。同樣的詞匯對不同的人來講含義不一樣。 象定額、刺激這樣的詞匯，高層管理者把他們作為需要；而下級管理者則把這

51、些詞匯理解為操縱和控制。再如，不同國家民族，使用語言的風(fēng)格也不一樣。（5）非語言提示 非語言溝通是信息傳遞的一種重要的方法 但當(dāng)非語言提示與口頭信息不一致時，會影響信息的理解。,,,,4、溝通的障礙的克服 如何克服溝通中的障礙以使得溝通更為有效？下面介紹一下建議：（1）運(yùn)用反饋 很多溝通問題是直接由于誤解或不準(zhǔn)確造成的。如果在溝通過程中使用反饋，可以減少這類問題的發(fā)生。（2）簡化語言

52、 表達(dá)清楚，易于接受者理解（3）積極傾聽 聽比說更容易疲勞，要求腦力的投入，集中全部注意力。（4）抑制情緒 不可能要求管理者總是以完全理性化的方式進(jìn)行溝通。但情緒會使信息傳遞嚴(yán)重受阻或失真。（5）注意非語言提示 行動比語言更明確；有效的溝通者十分注意自己的語言提示，以傳達(dá)所期望的信息。,,,,（二）人際交往技能的開發(fā) 一項對《財富》500家公司中6家公司的191名總經(jīng)理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對于這些主管來

53、說，導(dǎo)致失敗的最主要原因是缺乏人際交往技能。 如何提高人際交往技能？ 對于管理者來講的幾項關(guān)鍵的人際交往技能——1、積極傾聽技能（Active listening） 傾聽：弄懂所聽到的內(nèi)容的意義，它要求對聲音刺激給予注意、解釋和記憶。 聽：對聲波振動的獲得,,,,（1）主動傾聽與被動傾聽 被動傾聽：如同錄音機(jī)一樣接收信息，只有當(dāng)說話者提供的信息清楚明了、生動有趣，從而

54、吸引你的注意力時，才可能接受說話者傳遞的絕大部分信息。 積極傾聽：需求聽者的投入，精力集中，徹底理解說話者所說的內(nèi)容。（2）如何做到積極傾聽？ 四項基本要求——專注 移情 接受 對完整性負(fù)責(zé)的意愿,,,,八項積極傾聽的藝術(shù)——使用目光接觸 展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?避免分心的舉動或手勢 提問 復(fù)述 避免中間打斷說話者 不要多說 使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換,,,,2、反饋技能（1）積

55、極反饋與消極反饋 積極反饋與消極反饋同樣的重要，但對待積極反饋與消極反饋的方式不同，管理者和接受批評者都是如此。 對積極反饋的感知比消極反饋更快更準(zhǔn)，積極反饋總是被接受，消極反饋則常常遭到抵制。（人們希望聽到好消息，討厭壞消息） 消極反饋不易于被接受，但并非要避免提供消極反饋，管理者要做的是：在最易于接受的情境下使用消極反饋。 為硬數(shù)據(jù)（如數(shù)字，具體實例等等）所支持的消極反饋，很有

56、可能被接受。,,,,如何開發(fā)有效的反饋技能？六項建議——（1）強(qiáng)調(diào)具體行為 針對具體行為，使接受者明白你因何批評或贊揚(yáng)。P447（2）使反饋不對人 反饋尤其是消極反饋，應(yīng)是描述性的而不是判斷或評價性的。應(yīng)使反饋針對于工作。（3）使反饋指向目標(biāo) 確保反饋指向接受者的目標(biāo)，去提醒或幫助他，而不是將反饋以自己的目標(biāo)為出發(fā)點。 （把心里想說的話都說了）,,,,（4）把握反饋的良機(jī)

57、 接受者的行為與獲得對該行為的反饋相隔時間非常短時，反饋最有意義。但應(yīng)該是在獲得了充分的信息時，再進(jìn)行反饋。（5）確保理解 應(yīng)確保接受者理解反饋的信息（6）使消極反饋者指向接受者可以控制的行為 使消極反饋者指向接受者可以改進(jìn)的行為，而且最好指明接受者應(yīng)如何做才能改進(jìn)局面。,,,,,,,3、授權(quán)技能 管理者是通過別人來進(jìn)行工作，因此應(yīng)懂得如何授權(quán)。（1）什么是授權(quán)？ 將權(quán)力分派給其

58、他人，以完成特定的活動。授權(quán)允許下屬獨立作出決策，而不同于讓下屬參與決策。（2）影響授權(quán)的因素 哪些因素影響著管理者下放權(quán)力的程度？組織規(guī)模 組織規(guī)模越龐大，需要進(jìn)行的決策數(shù)量越多，上一層的管理者更依賴于下一級的管理者來作出決定，因此大型組織中的管理者越來越傾向于授權(quán)。,責(zé)任或決策的重要性 任務(wù)越重要，越不可能授權(quán)給下屬任務(wù)的復(fù)雜性 任務(wù)越復(fù)雜，超越管理者的技術(shù)水平或分析能力，應(yīng)授權(quán)

59、給掌握必要專業(yè)技術(shù)知識的人來做決策。組織文化 充滿信任的組織文化，管理者更傾向于授權(quán)下屬的才干 下屬的技術(shù)、能力等水平越高，管理者越傾向于授權(quán)。,,,,,,,（3）開發(fā)有效的授權(quán)技能分工明確 明確授權(quán)的是什么活動？授權(quán)給誰？ 選擇能干而且愿意從事此工作的下屬，給予明確授權(quán)：給他的是什么，你希望的結(jié)果，以及對時間、績效等方面的要求，讓下屬自己決定采用什么方法。具體指明下屬的權(quán)限范圍

60、 每一項授權(quán)活動都與限制相伴隨，下授的是針對某項工作的權(quán)力，而不是無限制的權(quán)力，應(yīng)向下屬指明其權(quán)限范圍。允許下屬參與 確定完成某項工作必須擁有多大權(quán)力，應(yīng)該讓負(fù)責(zé)此項任務(wù)的下屬參與決定，當(dāng)然作為授權(quán)的管理者應(yīng)該把握尺度。,,,,通知其他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生 任務(wù)、權(quán)力、授權(quán)給誰，要讓與授權(quán)活動有關(guān)的人及時了解，以便下屬工作的順利開展。建立反饋控制機(jī)制 即使前面幾點都做到了，管理者并不是就可以對授權(quán)的工作

61、撒手不管了，應(yīng)建立監(jiān)控機(jī)制，及時反饋下屬的工作進(jìn)展、權(quán)力使用情況，以免下屬濫用權(quán)力；并且及時發(fā)現(xiàn)重大問題，保證任務(wù)能按預(yù)期的要求完成。 當(dāng)然控制要把握好度，否則授權(quán)而帶來的許多正面效果反到成了負(fù)面影響。,,,,4、訓(xùn)導(dǎo)技能 雖然在管理圈中談?wù)摢剟疃H義懲罰或訓(xùn)導(dǎo)已成為時尚，認(rèn)為懲罰雖然可以減少或消除不良行為，卻不一定導(dǎo)致好的行為的出現(xiàn)。但是，懲罰和訓(xùn)導(dǎo)的負(fù)面內(nèi)涵并不能成為取消它們的充分理由，它們可以改變員工的行

62、為，也是管理技能中不可缺少的一個方面。 實踐中，對一些問題，使用訓(xùn)導(dǎo)手段是很有必要的——出勤情況：曠工；遲到；濫用病假工作行為：不服從領(lǐng)導(dǎo)；未使用安全設(shè)施；酗酒或吸毒不誠實：偷竊；欺騙上級；外部活動：為組織的競爭對手工作；犯罪活動,,,,訓(xùn)導(dǎo)指為了強(qiáng)化組織規(guī)范或規(guī)章，管理者所進(jìn)行的活動。 如何進(jìn)行有效的訓(xùn)導(dǎo)？概括為以下七種行為——以平靜、客觀、嚴(yán)肅的方式面對問題員工具體指明問題所在使討論不針對具體的人

63、（人格特征）允許員工陳述自己的想法保持對討論的控制對今后如何防范錯誤達(dá)成共識逐步的選擇訓(xùn)導(dǎo)程序，考慮環(huán)境因素的影響,,,,5、沖突管理技能 管理者需要掌握的重要技能之一。調(diào)查表明，企業(yè)的中、高層管理者平均花費20%時間處理沖突。（1）什么是沖突（Conflict）？ 由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。 關(guān)于組織中沖突的幾個觀點——傳統(tǒng)觀點 沖突是不利的，應(yīng)盡可能避免，管理者有

64、責(zé)任在組織中清除沖突。（19世紀(jì)末-20世紀(jì)40年代中）人際關(guān)系觀點 沖突是任何組織無可避免的必然產(chǎn)物，沖突不可能清除，具有存在的合理化，有時甚至?xí)榻M織帶來好處（40年代末-70年代中）。,,,,相互作用觀點 沖突不僅可以成為組織的積極動力，而且其中一些沖突對于組織單元的有效運(yùn)作是絕對必要的。 P.455 圖（2）開發(fā)有效的沖突管理技能審慎選擇你想處理的沖突 即使最優(yōu)秀的管理者也不可能解決

65、好每一個沖突評估沖突當(dāng)事人 花時間仔細(xì)了解沖突當(dāng)事人，站在沖突當(dāng)事人的 角度看待沖突情境，更易于成功解決沖突。評估沖突源（原因） 溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、人格差異選擇最佳手段解決沖突 回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)、合作,,,,（3）如何激發(fā)沖突？ 沖突并不是需要極力避免的，在某種情況下，激發(fā)沖突會給組織帶來好處。 什么情況下，需要激發(fā)沖突？ P.458 表

66、 激發(fā)沖突的技術(shù)——改變組織文化，鼓勵某些對組織有利的沖突運(yùn)用溝通引進(jìn)外人組織重構(gòu)任命一名“吹毛求疵”者,,,,6、談判技能 管理者花費很多時間用于談判：與員工協(xié)商薪水；與上級領(lǐng)導(dǎo)討論政策；與同事處理意見分歧；與下屬解決矛盾；代表組織與其他組織談判等等。 談判是指雙方或多方互換商品或服務(wù)并試圖對他們的對換比率達(dá)成協(xié)議的過程。 如何開發(fā)有效的談判技能？（1）研究你的對手 盡量了解對手的興趣

67、、目標(biāo)方面的信息；（2）以積極主動的表示開始談判 研究表明讓步可能得到回報并最終達(dá)成協(xié)議。,,,,（3）針對問題，不針對個人 對事不對人，你不同意的是對手的看法和觀點，而不是他個人。（4）不要太在意最初的報價 最初的報價只是談判的出發(fā)點，每個人都有自己的觀點，一般來講是比較極端、理想化的。（5）重視贏—贏的解決方式 在談判中，往往有兩種解決方式： 贏—輸（零和談判）、贏—贏（雙贏談判）。

68、 如果條件允許，即至少有一種辦法能得到雙贏的結(jié)果，則應(yīng)盡量尋求這種雙方均成功或均滿意的解決方式。（6）以開放的態(tài)度接納第三方 當(dāng)談判陷入對峙的僵局時，應(yīng)考慮求助于中立的第三方的幫助,問卷：p.464,自我評估練習(xí)—測試一下你的沖突處理風(fēng)格,評分辦法： “通?！薄?分，“有時”—3分，“很少”—1分 A組：項目13—16 B組：項目9—12 C組：項目5—8 D組：項目1—4 分別對每