[麥肯錫]-價格戰(zhàn)爭

1、價格戰(zhàn)爭價格戰(zhàn)爭作者：RobertA.Garda－麥肯錫公司克利夫蘭（Clevel）分公司主管、MichaelV.Marn－該分公司咨詢師。概要：概要：許多企業(yè)通常不經(jīng)意地就陷入價格戰(zhàn)。這類價格戰(zhàn)近年來在許多行業(yè)爆發(fā)：從個人電腦到航空公司，從雜貨零售到電腦軟件，幾乎無所不包。大多數(shù)情況下，價格戰(zhàn)沒有贏家，能夠健康生存的也寥寥無幾。事實上，價格戰(zhàn)的后果及其影響將長時期揮之不去，所有從業(yè)者都無可挽回地陷入利潤盡失、價值下降和顧客對價格日益敏

2、感的惡性循環(huán)，直至最終倒閉。如何避免陷入這一深淵？這要求企業(yè)學會識別競爭環(huán)境和競爭對手的信息，避免分析和理解上的錯誤，并有意識地在價格混戰(zhàn)中保護自己，將損失降低到最低點。價格戰(zhàn)造成危害嚴重價格戰(zhàn)造成危害嚴重強行降價會導致利潤下降強行降價會導致利潤下降每個人都知道價格是商業(yè)領域最為敏感的杠桿。任何降價行為都會有直接的反映。就拿標準普爾排名前100位公司（美國最大的上市公司）的平均水平來說，如果價格降低一個百分點，而成本與銷售量保持不變，則

3、其運營利潤將會從8.1下滑至7.1。也就是說，價格只不過降低了一個百分點，卻造成利潤下降12.3%。價格優(yōu)勢通常都是不長久的價格優(yōu)勢通常都是不長久的想通過降價大幅度增加市場份額的努力，通常結果都是市場份額一如往昔，不同的只是價格水平降了下來。舉例來說，美國圖書銷售行業(yè)曾經(jīng)發(fā)生一場小規(guī)模的沖突，一家市場領先的公司宣布削價10％，但僅僅只過了一天，它的主要競爭對手就采取了同樣的削價措施?？蛻舻男睦韮r位發(fā)生了扭曲客戶的心理價位發(fā)生了扭曲即使價

4、格戰(zhàn)結束，對客戶心理的沖擊一時間也是難以消除的。1992年夏的機票大戰(zhàn)后的幾年里，紐約至洛杉磯的回程機票價格大都為199美元。成千上萬的旅行者都已在腦子里形成了概念，認為199美元是這一航程正確合理的價格。此后1993年夏天疲軟的假期航空市場證明了客戶的心理價位參考值確實發(fā)生了變化－－即與上一年機票大戰(zhàn)之前相比下降了。如何避免價格戰(zhàn)如何避免價格戰(zhàn)避免采取可能迫使競爭對手以低價競爭作為反擊手段的戰(zhàn)略避免采取可能迫使競爭對手以低價競爭作為反

5、擊手段的戰(zhàn)略這也就是說，避免將競爭的重心從產品效益轉移到價格上去，防止破壞性的競爭，鼓勵建設性的競爭。同時，促使您的客戶把注意力轉移到產品效益的優(yōu)劣差異上，在廣告宣傳中不要過于強調價格，不要采取所謂的“主動出擊“的行動，企圖迅速地從一兩個主要競爭對手手中竊取市場份額。如果您希望增加您的市場份額，一步一步慢慢來。因為對您的主要競爭對手來說，您攫取市場份額的行動愈是迅速，他們也就愈發(fā)可能采取激進的價格措施，從而引起一場價格戰(zhàn)。避免任何對競爭

6、形勢和市場發(fā)展的錯誤理解避免任何對競爭形勢和市場發(fā)展的錯誤理解企業(yè)應投入人力、物力、財力，以求了解競爭對手的價格背后隱藏的價格促成因素，以及價格之間的可比性。同樣，在您弄清競爭對手削價的背景之前，不要馬上進行反擊。如果說您的競爭對手的行為讓您看不懂，那么很可能確實是您自己沒看懂，所以也就談不上進行明智的反擊了。絕對不要簡單地根據(jù)一兩個競爭性的報價就采取降價作為反擊手段。這些報價也許并不具有代表性，也可能它們本身就是一個錯誤。反擊行為延誤

7、造成的損失總是比理解錯誤而引發(fā)一場價格戰(zhàn)而造成的損失要來得小。避免過度反擊避免過度反擊如果必須進行反擊的話，那就盡量利用價格之外的其他手段。例如不斷增加產品供應的效益、加速產品的革新、提高服務水平、縮減訂貨到交貨的時間，從而讓客戶越來越覺得您維持較高的價位是合理的。另一方面，如果不得不利用價格進行還擊，那就盡量限制其實施的范圍。假設您感覺在弗羅里達州的東南部地區(qū)有價格壓力，那么就不要在整個國內范圍里降低價格，您所要做的只需要彌補一部分的