順馳集團(tuán)企業(yè)文化手冊(cè)ppt版(335)頁(yè)

1、順馳集團(tuán)企業(yè)文化手冊(cè),,-,2,挑戰(zhàn)自我 實(shí)現(xiàn)跨越——集團(tuán)戰(zhàn)略思考及把戰(zhàn)略思考翻譯成考核指標(biāo)體系,張桂宗,-,3,1、把對(duì)核心價(jià)值觀的堅(jiān)定信仰、偏執(zhí)變成行動(dòng) 把核心價(jià)值觀→變成戰(zhàn)略思考→戰(zhàn)略執(zhí)行→變成滿意 的結(jié)果2、戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)為在競(jìng)爭(zhēng)中取得可持續(xù)優(yōu)勢(shì)所必須采取的 行動(dòng)，是持續(xù)性行動(dòng)，持續(xù)性的戰(zhàn)略思考是創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值 的

2、源頭性行動(dòng)，是戰(zhàn)略執(zhí)行源動(dòng)力3、戰(zhàn)略思考決定方向和希望，決定資源配置，決定每個(gè)人每 一天的時(shí)間和精力的安排，決定每個(gè)人、每一天的行動(dòng),一、為什么要思考戰(zhàn)略,,-,4,二、評(píng)價(jià)2002年總裁戰(zhàn)略性行動(dòng)的失誤,1、用一年一度的工作安排代替了戰(zhàn)略思考，在1—3季度集團(tuán) 工作中用于2003年的戰(zhàn)略儲(chǔ)備性安排在分量上明顯偏少。 進(jìn)入第三季度，加大了項(xiàng)目安排的力度，但因?yàn)槿胧州^晚， 到年底所有項(xiàng)目基本上沒(méi)有可選擇和比較的

3、余地2、對(duì)各公司迅速成長(zhǎng)的快速反應(yīng)能力、操作水平、創(chuàng)新與創(chuàng) 造的潛能、對(duì)核心價(jià)值觀所激發(fā)的追求超越的驅(qū)動(dòng)力缺乏 深度理解；對(duì)金融、資金、資本支持的可得性估計(jì)不足， 特別是對(duì)我們企業(yè)多年積累潛能的釋放估計(jì)不足；對(duì)城市、 行業(yè)的發(fā)展研究理解不透，對(duì)更高目標(biāo)的跨越，勇氣和信 心都顯得不足,,-,5,二、評(píng)價(jià)2002年總裁戰(zhàn)略性行動(dòng)的失誤,3、戰(zhàn)略思考基本停留在集團(tuán)的層面，對(duì)各公司的戰(zhàn)略思考推動(dòng) 不多，力

4、度不夠4、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的選拔培養(yǎng)沒(méi)有更好地支持戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行， 過(guò)于重視項(xiàng)目和資金，重視對(duì)操作結(jié)果的考核，對(duì)戰(zhàn)略思考 和戰(zhàn)略執(zhí)行中最有活力的要素—“把合適的人放在合適的崗 位上”缺乏主導(dǎo)性的推動(dòng)5、習(xí)慣于推動(dòng) “事”、溝通“事”、服務(wù)“事”，對(duì)用核心價(jià)值觀 凝聚領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和員工的激情、勇氣、挑戰(zhàn)、變革、再造、創(chuàng) 新、超越、沿著把“核心價(jià)值觀——變成戰(zhàn)略思考——變成 戰(zhàn)略執(zhí)行——變成滿意結(jié)果的主

5、線，思考的少，行動(dòng)的更 少?！?,-,6,三、對(duì)未來(lái)三年的思考——我們希望在未來(lái)三年中變成什么樣的企業(yè),NO.1 ：做成中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中的第一MARKET LEADER:市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者 在區(qū)域市場(chǎng)中擁有絕對(duì)領(lǐng)先的地位，在特定區(qū)域中能夠影響、引導(dǎo)、重新定位市場(chǎng)、在全國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中擁有絕對(duì)的發(fā)言權(quán)FOCUS：聚焦,,-,7,NO.1：做成中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中的第一,銷售規(guī)模100億（2003年50億、2004年70億、2005

6、年100億）、項(xiàng)目利潤(rùn)20億銷售凈利率提高到10%，開發(fā)領(lǐng)域和連鎖經(jīng)營(yíng)互相支持、互相促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)化與增加，形成唯一獨(dú)特的發(fā)展模式,并不完全的對(duì)照表,-,8,MARKET LEADER: 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者在區(qū)域市場(chǎng)中擁有絕對(duì)領(lǐng)先的地位，在特定區(qū)域中能夠影響、引導(dǎo)、重新定位市場(chǎng)、在全國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中擁有絕對(duì)的發(fā)言權(quán),是投資者最滿意的地方：為投資者（股東）貢獻(xiàn)高額、持續(xù)的回報(bào)是客戶最滿意的地方：理解目標(biāo)客戶，貼近目標(biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值

7、，保持并增加客戶價(jià)值,-,9,MARKET LEADER: 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者在區(qū)域市場(chǎng)中擁有絕對(duì)領(lǐng)先的地位，在特定區(qū)域中能夠影響、引導(dǎo)、重新定位市場(chǎng)、在全國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中擁有絕對(duì)的發(fā)言權(quán),是合作者（土地和資金的供應(yīng)商、分包商、價(jià)值鏈中的一切合作者）最滿意的地方: 是多贏的合作是員工最滿意的地方：擁有一支能夠領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì),-,10,FOCUS ：聚焦,聚焦于天津、北京、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈特定區(qū)域以及我們下決心要進(jìn)入的新的城市聚焦于聚焦戰(zhàn)略

8、的管理體系聚焦于商業(yè)模式聚焦于核心能力： 把核心價(jià)值觀→變成戰(zhàn)略思考→戰(zhàn)略執(zhí)行→滿意的結(jié)果,-,11,四、為什么這樣思考戰(zhàn)略,理解企業(yè)理解城市理解行業(yè)理解宏觀形勢(shì),,-,12,(一)理解企業(yè)：我們是務(wù)實(shí)的理想主義者,夢(mèng)想、野心、永不滿足的挑戰(zhàn)精神，已使我們把歷史上一個(gè)又一個(gè)的挑戰(zhàn)變成了現(xiàn)實(shí)，我們的行動(dòng)綱領(lǐng)來(lái)源于我們對(duì)核心價(jià)值的堅(jiān)定信仰、對(duì)信念的偏執(zhí)與狂熱、更來(lái)源于對(duì)實(shí)踐的總結(jié)，我們已經(jīng)與眾不同，還有勇氣和夢(mèng)想要更

9、加與眾不同聚焦戰(zhàn)略的管理體系使我們對(duì)核心價(jià)值觀的理解和對(duì)戰(zhàn)略思考的執(zhí)行更理性、更具有操作性，使高目標(biāo)有了執(zhí)行的工具快速反應(yīng)能力和產(chǎn)品創(chuàng)新使我們能夠影響和引導(dǎo)市場(chǎng)，影響項(xiàng)目所在區(qū)域市場(chǎng)，甚至重新定位市場(chǎng)。在同行業(yè)中我們有很強(qiáng)的銷售能力，歷史上的絕大多數(shù)項(xiàng)目，在開發(fā)一年后都能實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存,-,13,(一)理解企業(yè)：我們是務(wù)實(shí)的理想主義者,市場(chǎng)口碑、客戶口碑、政府口碑、合作者口碑具有巨大附加值空間。（客戶推薦和重復(fù)購(gòu)買；政府愿意提供更多的項(xiàng)

10、目；更多的戰(zhàn)略合作伙伴有合作意向）金融界強(qiáng)烈的合作愿望，會(huì)有更多的金融產(chǎn)品和合作方式可供選擇，企業(yè)上市會(huì)得到更大的資金支持我們具有較強(qiáng)的資源整合能力，有能力取得項(xiàng)目，有能力配置項(xiàng)目，也有能力組織戰(zhàn)略合作伙伴的資源實(shí)施項(xiàng)目，歷史上資金沒(méi)有成為瓶頸，未來(lái)一、兩年內(nèi)，項(xiàng)目和資金也都不會(huì)成為瓶頸我們有能力進(jìn)入天津、北京之外，環(huán)渤海區(qū)域內(nèi)或其他的城市,-,14,8. 歷史上我們操作的所有項(xiàng)目，基本上都取得了突破性 業(yè)績(jī)，帶來(lái)了企業(yè)快速

11、成長(zhǎng)，同時(shí)也付出了巨大代價(jià)， 留下許多思考。今年以來(lái)，最好的實(shí)踐共享已使我們對(duì) 項(xiàng)目的理解、對(duì)客戶的理解、對(duì)成本可控空間的理解， 有了不可同日而語(yǔ)的深度與細(xì)化。提高操作水平和利潤(rùn) 率水平、把銷售凈利率提高到10%已經(jīng)不僅僅是對(duì)高目 標(biāo)的認(rèn)同，而是深度思考9. 我們有能力控制風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)前最大的風(fēng)險(xiǎn)在于能否正確判 斷項(xiàng)目（對(duì)商業(yè)模式的理解），能否使項(xiàng)目在全集團(tuán)有 一個(gè)合理布局，能否理解目標(biāo)客戶和高水

12、平操作項(xiàng)目， 因此風(fēng)險(xiǎn)是可控的,(一)理解企業(yè)：我們是務(wù)實(shí)的理想主義者,-,15,(二)理解城市,房地產(chǎn)行業(yè)面臨的城市經(jīng)濟(jì)和城市建設(shè)是政府主導(dǎo)型的，土地供應(yīng)，規(guī)劃調(diào)整，成本構(gòu)成，目標(biāo)客戶市場(chǎng)的形成，金融政策都受政府行為的直接制約，理解城市必須首先理解政府行動(dòng)與政策的變化,-,16,(二)理解城市,城市經(jīng)濟(jì)功能布局的調(diào)整、城市改造和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) （地鐵、道路、河流）會(huì)對(duì)周邊區(qū)域的土地開發(fā)帶來(lái)巨大拉動(dòng)。 未來(lái)三年內(nèi)土地儲(chǔ)備的主線

13、是從政府手里拿到項(xiàng)目： 1、與土地交易中心合作，推動(dòng)促成選中地塊的招標(biāo)及掛牌 拍賣 2、與地鐵公司合作，研究地塊沿線及節(jié)點(diǎn)地塊的開發(fā)模式 3、瞄準(zhǔn)海河改造 4、配合政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)（如路橋建設(shè)、四環(huán)路建設(shè)、新的 經(jīng)濟(jì)區(qū)的建設(shè)）等提出新的合作方案 5、與郊區(qū)縣政府合作建設(shè)專題小區(qū) 6、安居辦及建委投資公司的合作,-,17,(二)理解城市,土地獲取方式的變化和土地高成本運(yùn)行，會(huì)對(duì)開發(fā)商的

14、操作水平、操作能力提出完全不同的要求直接從工業(yè)企業(yè)或開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)讓項(xiàng)目，應(yīng)充分考慮土地變性和規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)2003年隨著海河改造和地鐵一號(hào)線建設(shè)，市政府計(jì)劃拆遷危陋平房200萬(wàn)平米，2004-2005年每年的拆遷量不會(huì)低于100萬(wàn)平米，這是巨大的市場(chǎng)動(dòng)力四環(huán)路建設(shè)即將進(jìn)入政府立項(xiàng)，環(huán)外大宗土地和新市場(chǎng)的形成值得關(guān)注工業(yè)化和第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展是城市經(jīng)濟(jì)的主流，工業(yè)房地產(chǎn)和商用物業(yè)房地產(chǎn)，隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，會(huì)有很大的余地和空間，不能成為我們的

15、空白點(diǎn),-,18,(二)理解城市,北京市場(chǎng)是我們新的戰(zhàn)略重點(diǎn)，北京昌平區(qū)政府的中心城區(qū)東移和城市鐵路建設(shè)所及百善鎮(zhèn)的地產(chǎn)開發(fā)和北京市綠化帶工程是首創(chuàng)順馳關(guān)注的要點(diǎn)之一開發(fā)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的趨勢(shì)明顯，對(duì)于我們來(lái)講，跨區(qū)域發(fā)展最重要的是對(duì)于新的城市的理解和迅速的本土化。天津周邊地區(qū)的其他城市如：石家莊、濟(jì)南等省會(huì)城市和中等城市進(jìn)入相對(duì)容易，這些城市與濱海新區(qū)有一定程度的相似性。因此，作為集團(tuán)戰(zhàn)略布局的新的選擇要有新的行動(dòng)開發(fā)企業(yè)的品牌和在

16、一個(gè)城市中的品牌增加值對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)越來(lái)越重要,-,19,(三)理解行業(yè),房地產(chǎn)行業(yè)強(qiáng)烈的地域性、不可移動(dòng)性、客戶對(duì)原住區(qū)的依戀等因素，使得住宅產(chǎn)品難以在整個(gè)市場(chǎng)流通互補(bǔ)，因此區(qū)域布局十分必要。一個(gè)城市的主流開發(fā)商應(yīng)該是所有的客戶都有可能選擇到其合適的產(chǎn)品購(gòu)房是大多數(shù)客戶一生中最大的投資、是使用周期最長(zhǎng)的投資、最充滿希冀又小心翼翼的投資，既希望自己的房子比別人好，又對(duì)開發(fā)商充滿恐懼，因此做成行業(yè)第一，追求產(chǎn)品差異化，從各方面都會(huì)贏

17、得更多的客戶,-,20,(三)理解行業(yè),購(gòu)房是客戶選擇的永久居住方式，永久居住的人口會(huì)相應(yīng)帶來(lái)商業(yè)、金融、文化、餐飲、服務(wù)、健康的消費(fèi)，也會(huì)帶來(lái)相應(yīng)的投資者住宅產(chǎn)業(yè)越來(lái)越伴隨教育、旅游、健康等產(chǎn)品的共同投資和互相拉動(dòng)購(gòu)買期房和對(duì)供應(yīng)商、分包商的延期支付，使現(xiàn)金→現(xiàn)金的商業(yè)模式能獲得高額的投資回報(bào)房地產(chǎn)行業(yè)沒(méi)有三角債和被拖欠的風(fēng)險(xiǎn),-,21,(三)理解行業(yè),操作環(huán)節(jié)不可控因素多，土地出讓、方案、前期手續(xù)繁雜；供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)多，外包

18、環(huán)節(jié)多，需要開發(fā)商具有很強(qiáng)的資源整合能力沒(méi)有核心技術(shù)不可能形成絕對(duì)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是對(duì)于項(xiàng)目的理解，對(duì)于目標(biāo)客戶的理解，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的差異化空間的把握，技術(shù)組織的優(yōu)化，流程再造，操作環(huán)節(jié)的細(xì)化，特別重要的是對(duì)于項(xiàng)目的綜合把握能力物業(yè)管理越來(lái)越重要，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，物業(yè)管理對(duì)于建立和維系企業(yè)的品牌，控制客戶資源的支持作用越來(lái)越大。,-,22,（四）理解宏觀形勢(shì),中國(guó)房地產(chǎn)真正市場(chǎng)化的發(fā)展只有十幾年，在

19、天津不超過(guò)10年，目前全國(guó)城鎮(zhèn)人均居住面積21M2，如達(dá)到25M2,需要10年的供應(yīng)期，天津人均居住面積15M2，達(dá)到25M2需要20年左右時(shí)間人口的自然增長(zhǎng)，城市化進(jìn)程的加快，改善居住條件的需求，住房的自然拆舊等因素，會(huì)使住宅需求的旺盛期延長(zhǎng)天津GDP總量與北京、上海之比為1：1.55：2.69；人均GDP為1：1.27：1.85；GDP增長(zhǎng)速度高于北京、上海，人均可支配收入與單套住宅價(jià)格比明顯低于北京、上海，而上海、北京住宅

20、消費(fèi)總量及平均價(jià)格分別是天津的3倍和2倍；天津住宅總量2000年達(dá)到600萬(wàn)平方米，近十年累計(jì)銷售總量是北京、上海的1/2，因此天津不論是住宅總量還是平均價(jià)格都有較大的增長(zhǎng)空間，未來(lái)幾年內(nèi)銷售總量達(dá)到1000萬(wàn)平方米有潛在的需求勢(shì)能,-,23,（四）理解宏觀形勢(shì),天津經(jīng)濟(jì)格局在調(diào)整，正在從原來(lái)的北方重工業(yè)和化工生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化國(guó)際型港口大都市，現(xiàn)代物流業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)、服務(wù)業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、輕工業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展為天津的經(jīng)濟(jì)注入了活力。天津

21、將成為中國(guó)乃至東南亞地區(qū)的生產(chǎn)和加工中心天津房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境優(yōu)越，政府、金融、危改、房改支持力龐大，目前天津的房地產(chǎn)市場(chǎng)正處在上海、北京90年代初的水平，將迎來(lái)飛速發(fā)展的階段,-,24,五、2002年的戰(zhàn)略行動(dòng)和2003年的戰(zhàn)略思考 對(duì)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)和需要研究的問(wèn)題,對(duì)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)幾點(diǎn)建議和體會(huì)需要研究的問(wèn)題,,-,25,（一）對(duì)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn),1、2002年集團(tuán)完成12億銷售額，1.22億元項(xiàng)目利潤(rùn)

22、， 并留給2003年20億正在進(jìn)入銷售期的庫(kù)存，平均增 長(zhǎng)率70%，這是一個(gè)既有較高增長(zhǎng)率，又有持續(xù)發(fā) 展后勁的結(jié)果。2、2003年可進(jìn)入開發(fā)程序的項(xiàng)目?jī)?chǔ)備170萬(wàn)平方米， 可為當(dāng)年貢獻(xiàn)銷售額30億元，可為2004年貢獻(xiàn)銷售 面積138萬(wàn)平方米，50億元銷售額，可為2005年貢 獻(xiàn)銷售面積143萬(wàn)平方米，銷售額54億元，貢獻(xiàn)期可 持續(xù)至2008年。,-

23、,26,（一）對(duì)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn),3、2002年的幾個(gè)重要樓盤和太陽(yáng)城的大盤操作，改變了 集團(tuán)的市場(chǎng)定位、企業(yè)形象、企業(yè)能力和區(qū)域布局4、高目標(biāo)把最好的實(shí)踐共享和資源整合變成了一種渴望， 戰(zhàn)略性土地儲(chǔ)備變成了自下而上發(fā)動(dòng)的行動(dòng)5、戰(zhàn)略行動(dòng)的結(jié)果證明了核心價(jià)值觀是“對(duì)”的感覺(jué)，更 在思考與實(shí)踐中總結(jié)了行動(dòng)綱領(lǐng)和把核心價(jià)值觀→變 成戰(zhàn)略思考→變成戰(zhàn)略行動(dòng)→變成滿意的結(jié)果的思考 模式,-,2

24、7,（二）幾點(diǎn)建議和體會(huì),1、戰(zhàn)略思考至少要提出兩年以上的高目標(biāo)和行動(dòng)方案，因 為明年的事情80%以上由今年的戰(zhàn)略行動(dòng)決定，后年的 事情50%由今年的戰(zhàn)略行動(dòng)決定。2、高目標(biāo)應(yīng)該有多“高”？應(yīng)該是把看似不可能的事變成現(xiàn)實(shí)，2002年沒(méi)有實(shí)現(xiàn)16.5億，不是目標(biāo)提的太高，而是提的太晚，2002年高目標(biāo)的廣泛支持、共識(shí)、堅(jiān)持并貫徹到底，整合資源與力量等各方面都沒(méi)有障礙，最大的問(wèn)題是可銷售項(xiàng)目少，區(qū)域布局不合理。2

25、003年的高目標(biāo)，10月份提出后，最大的瓶頸還是項(xiàng)目與布局，經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的聚焦性行動(dòng)，目前缺口已經(jīng)不大，估計(jì)一季度可以全部解決。因此，2003年的高目標(biāo)是完全可以把看似不可能的事情變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的。,-,28,（二）幾點(diǎn)建議和體會(huì),3、對(duì)未來(lái)3年和2004年的戰(zhàn)略思考決定2003年做什么， 2003年如果因?yàn)楦吣繕?biāo)壓力大，而忽視對(duì)2004年的戰(zhàn)略 思考，將會(huì)重復(fù)發(fā)生問(wèn)題。4、各公司的戰(zhàn)略思考對(duì)集團(tuán)的推動(dòng)比集團(tuán)思考指導(dǎo)各

26、公司更 重要，更有價(jià)值。集團(tuán)戰(zhàn)略思考 （指導(dǎo)、推動(dòng)）各公司 戰(zhàn)略思考 （指導(dǎo)、推動(dòng)）部門及員工戰(zhàn)略思考。5、戰(zhàn)略預(yù)算批準(zhǔn)解決差距的措施，土地成本應(yīng)該進(jìn)入運(yùn)營(yíng)預(yù) 算，戰(zhàn)略預(yù)算的核心是批準(zhǔn)土地儲(chǔ)備的資金成本，資金最 優(yōu)化配置、人力配置、人力費(fèi)用、時(shí)間和精力的分配。,,,,,-,29,（三）需要研究的問(wèn)題,1、土地儲(chǔ)備是戰(zhàn)略思考的最重要組成部分，但不是全部， 提高利潤(rùn)率戰(zhàn)

27、略越來(lái)越重要，2003年、2004年需要對(duì) 提高利潤(rùn)率戰(zhàn)略提出高目標(biāo)并用高目標(biāo)激勵(lì)解決差距的 措施。2、高目標(biāo)改變思維方式，改變行為方式，最重要的是改變 思維方式，踮著腳尖摘桃子是跳一跳，摸房頂需要搬梯 子，登月計(jì)劃需要造宇宙飛船。大規(guī)模的土地儲(chǔ)備需要 與金融、政府、合作企業(yè)采用新的合作方式，提高利潤(rùn) 率戰(zhàn)略更要思考新的措施，關(guān)鍵是要“想”。3、當(dāng)前的戰(zhàn)略瓶

28、頸是如何把最合適的人放到最合適的崗位。,-,30,六、2004年戰(zhàn)略目標(biāo),集團(tuán)全年實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)15億元，較2003年同比增長(zhǎng)50%完成銷售面積190萬(wàn)平米、實(shí)現(xiàn)銷售額近70億元 集團(tuán)2003年開工的項(xiàng)目及現(xiàn)有的土地儲(chǔ)備能夠?yàn)?004年貢獻(xiàn)銷售面積138萬(wàn)平米、銷售額50億元，尚存在缺口面積50萬(wàn)平米、銷售額20億元。這些工作將在2003年度中逐步落實(shí)。同時(shí)集團(tuán)現(xiàn)有的土地儲(chǔ)備能夠?yàn)?005年貢獻(xiàn)銷售面積143萬(wàn)平米、銷售額5

29、4億元。,,-,31,七、2003年戰(zhàn)略思考及戰(zhàn)略執(zhí)行 如何支持2004年戰(zhàn)略,2003年戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性分析實(shí)現(xiàn)2003年戰(zhàn)略目標(biāo)支持2004年戰(zhàn)略思考 應(yīng)解決的差距,,-,32,2003年戰(zhàn)略目標(biāo),集團(tuán)全年實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)10 億元：開發(fā)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)銷售額55 億元，實(shí)現(xiàn)銷售回款52億元；連鎖經(jīng)營(yíng)及代理銷售實(shí)現(xiàn)銷售額8500 萬(wàn)元,-,33,戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性分析,集團(tuán)2002年竣工面積24.4

30、萬(wàn)平米，新開工項(xiàng)目64萬(wàn)平方米，在為2002年當(dāng)年貢獻(xiàn)了12億元銷售額的同時(shí)，也為2003年貢獻(xiàn)了大量現(xiàn)實(shí)、可銷售的庫(kù)存。截至2002年底，集團(tuán)庫(kù)存面積為56萬(wàn)平方米，按照目前的預(yù)計(jì)售價(jià)計(jì)算的庫(kù)存價(jià)值為20億元，分別占2003年全年目標(biāo)的40%以上，同時(shí)可以為2003年直接貢獻(xiàn)銷售毛利將近6億元。2002年集團(tuán)對(duì)于土地儲(chǔ)備工作的強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)，使集團(tuán)在2002年內(nèi)基本上落實(shí)了實(shí)現(xiàn)2003年度目標(biāo)的項(xiàng)目?jī)?chǔ)備及相關(guān)資源。,-,34,實(shí)現(xiàn)2003年

31、戰(zhàn)略目標(biāo)支持2004年戰(zhàn)略思考應(yīng)解決的差距,提高利潤(rùn)率水平是工作的重中之重解決2004年及未來(lái)三年的土地儲(chǔ)備 差距,-,35,提高利潤(rùn)率水平是工作的重中之重,從2002年的經(jīng)營(yíng)情況分析，集團(tuán)開發(fā)業(yè)務(wù)的毛利率水平、銷售凈利率水平較同行業(yè)相比還存在很大差距。 原因： ⑴ 缺乏對(duì)項(xiàng)目和產(chǎn)品差異化深度理解和綜合把握能 ⑵ 速度和效率比較低，形成了不可用資金沉積量過(guò)大 ⑶ 成本結(jié)構(gòu)不合理 ⑷ 成本浪費(fèi)

32、,-,36,提高利潤(rùn)率水平是工作的重中之重,2003年的利潤(rùn)率戰(zhàn)略目標(biāo)，銷售凈利潤(rùn)率提高了5％（由原來(lái)的5％提高到10％），目前看有一倍的差距。 解決差距的措施： 1、把利潤(rùn)率戰(zhàn)略的思考變成一個(gè)持續(xù)過(guò)程，利潤(rùn)率戰(zhàn)略凝聚所有操 作環(huán)節(jié)，每一個(gè)部門和每一個(gè)人的工作應(yīng)聚焦到提高利潤(rùn)率上來(lái) 2、建立利潤(rùn)率戰(zhàn)略考核指標(biāo)體系，作為管理會(huì)議的第一重要考核 指標(biāo)，作為薪酬體系的第一指標(biāo) 3、利用規(guī)模

33、優(yōu)勢(shì)和最好實(shí)踐共享降低和控制成本 4、深度理解從現(xiàn)金---現(xiàn)金的商業(yè)模式，在速度和效率中取得利潤(rùn) 5、有效利用合理的金融工具,-,37,2、解決2004年及未來(lái)三年的土地儲(chǔ)備差距,戰(zhàn)略思考中所提出2004年擬開發(fā)項(xiàng)目需要在2003年全部落實(shí)，實(shí)現(xiàn)2003年目標(biāo)項(xiàng)目差距也要在2003年解決，增長(zhǎng)戰(zhàn)略的核心目標(biāo)是要安排可實(shí)質(zhì)進(jìn)入開發(fā)操作和銷售程序的項(xiàng)目。措施：⑴ 理解區(qū)域、城市中未來(lái)的目標(biāo)客戶市場(chǎng)，著眼于未來(lái)的土地增值

34、⑵ 集團(tuán)總體布局合理使風(fēng)險(xiǎn)可控⑶ 增長(zhǎng)戰(zhàn)略與利潤(rùn)率戰(zhàn)略的綜合把握，增長(zhǎng)戰(zhàn)略只有通過(guò)利潤(rùn)率戰(zhàn)略才 能最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值⑷ 增加在天津市場(chǎng)中的絕對(duì)量，降低天津市場(chǎng)份額在集團(tuán)總量中的比例， 組織專門工作班子研究天津以外的城市⑸ 集團(tuán)和各公司強(qiáng)勢(shì)組織和推動(dòng)⑹ 尋求和探索新的合作方式和融資方式,-,38,八、把戰(zhàn)略思考翻譯成考核指標(biāo)體系,,,,,,,財(cái)務(wù)方面,客戶方面,流程方面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),戰(zhàn) 略,,,,,,,,,,-,39,

35、,集團(tuán)2003年考核指標(biāo),-,40,集團(tuán)2003年考核指標(biāo),-,41,集團(tuán)2003年考核指標(biāo),-,42,集團(tuán)2003年考核指標(biāo),-,43,謝 謝 大 家 ！,-,44,我們的行動(dòng)綱領(lǐng),-,45,一、統(tǒng)一的行動(dòng)綱領(lǐng)重要而急切緊迫,1、公司的快速發(fā)展和宏偉目標(biāo)使人才、領(lǐng)導(dǎo)人、管理等成為我們發(fā)展的瓶頸。我們需要在短時(shí)間內(nèi)迅速成長(zhǎng)，短時(shí)間內(nèi)迅速提高，才有可能完成2003年的目標(biāo)。 我們需要一個(gè)共同的行動(dòng)綱領(lǐng)統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動(dòng)。

36、2、我們要做一個(gè)信念驅(qū)動(dòng)的公司，而不是一個(gè)規(guī)定驅(qū)動(dòng)的公司，我們需要對(duì)共同的信念的偏執(zhí)。,-,46,3、我們要保證我們的大致方向是正確的，保證我們都在朝一個(gè)方向跑，戰(zhàn)略思考要成為持續(xù)的過(guò)程和習(xí)慣。4、用聚焦戰(zhàn)略的管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略使我們有了共同的語(yǔ)言、共同的理解、共同的思考體系、共同的重點(diǎn)、共同的行動(dòng)指南5、行動(dòng)綱領(lǐng)把核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略執(zhí)行之間的聯(lián)系明晰表達(dá)，把它們整合為一個(gè)整體，打造全新的組織,-,47,6、讓行動(dòng)綱領(lǐng)有很強(qiáng)的

37、可操作性，讓行動(dòng)綱領(lǐng)促進(jìn)和改變我們今天正在做的事7、我們的行動(dòng)綱領(lǐng)是對(duì)我們8年來(lái)的實(shí)踐的總結(jié)、提煉、系統(tǒng)化；飽含著全體員工的心血、努力、智慧和思考，需要我們把它化為行動(dòng)，在行動(dòng)中再思考、再進(jìn)一步提煉和修正,-,48,二、思考 行動(dòng),你是誰(shuí),你會(huì)干什么 你想干什么,你怎么干,你想要的結(jié)果,,,,1、個(gè)人應(yīng)該干什么,-,49,2、優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該干什么,企業(yè)文化,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略執(zhí)行,期望的結(jié)果,,,,-,50,3、我們?cè)诟墒裁?核心價(jià)值觀

38、,能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略,聚焦戰(zhàn)略的管理體系,,股東滿意,客戶滿意,高效的流程,員工滿意,,,,-,51,三、行動(dòng) 深度思考 行動(dòng),1、核心價(jià)值觀①核心價(jià)值觀使我們與眾不同②我們的核心價(jià)值觀③我們知道我們需要什么樣的文化和氛圍④對(duì)核心價(jià)值觀的偏執(zhí)創(chuàng)造奇跡,-,52,2、戰(zhàn)略思考①對(duì)企業(yè)、行業(yè)、環(huán)境的深刻理解②競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的四要素③戰(zhàn)略思考是面對(duì)現(xiàn)實(shí)的分析，是各種 理論和實(shí)踐、直覺(jué)、悟性、智慧、

39、洞 察力和創(chuàng)造力的綜合④戰(zhàn)略思考是持續(xù)的、持之以恒的過(guò)程,-,53,①用聚焦戰(zhàn)略的管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略②聚焦戰(zhàn)略管理體系的四個(gè)方面③聚焦戰(zhàn)略管理體系的四條主線④聚焦戰(zhàn)略管理體系的五個(gè)關(guān)鍵,3、聚焦戰(zhàn)略管理體系,-,54,4、期望的結(jié)果①知道期望的結(jié)果是什么很重要②我們期望的結(jié)果是什么③期望的結(jié)果的四要素,-,55,四、我們的行動(dòng)綱領(lǐng),-,56,,-,57,以結(jié)果為導(dǎo)向,——我們期望的結(jié)果,-,

40、58,一、知道期望的結(jié)果是什么很重要二、期望的結(jié)果是什么三、期望的結(jié)果的四要素,以結(jié)果為導(dǎo)向——我們期望的結(jié)果,-,59,一、知道期望的結(jié)果是什么很重要,1、不知道期望的結(jié)果是什么就像行色匆匆，不知道想去哪兒,忙忙碌碌，不知道想要什么2、企業(yè)的核心價(jià)值觀，企業(yè)的戰(zhàn)略思考，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行如果不支持期望的結(jié)果，則企業(yè)的核心價(jià)值觀，企業(yè)的戰(zhàn)略思考，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行就沒(méi)有意義3、期望的結(jié)果是你想要什么企業(yè)的核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略思考

41、、戰(zhàn)略執(zhí)行是你如何得到你想要的結(jié)果,-,60,4、企業(yè)發(fā)展?jié)摿Γ?核心價(jià)值觀+戰(zhàn)略思考+戰(zhàn)略執(zhí)行)×結(jié)果,-,61,二、我們期望的結(jié)果是什么,1、股東價(jià)值最大化，是企業(yè)存在和發(fā)展終極目標(biāo)2、股東價(jià)值最大化需要滿意的客戶購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，需要企業(yè)有很強(qiáng)的能力為客戶創(chuàng)造價(jià)值，需要滿意的員工貢獻(xiàn)智慧和努力。企業(yè)要長(zhǎng)期發(fā)展，也必須在員工滿意、企業(yè)能力、客戶滿意方面取得成功,-,62,3、期望的結(jié)果的四個(gè)方面,,,企業(yè),員工,

42、股東,客戶,聚焦內(nèi)部,聚焦外部,-,63,4、我們期望的結(jié)果的四個(gè)方面的關(guān)系,股東滿意,客戶滿意,企業(yè)能力,員工滿意,,,,,,,需要,驅(qū)動(dòng)力,,,5、期望的結(jié)果應(yīng)該是共贏，是共同的成功,-,64,三、期望的結(jié)果的四要素,1、期望的結(jié)果是平衡的，共贏的2、期望的結(jié)果是戰(zhàn)略的3、期望的結(jié)果是可持續(xù)的4、期望的結(jié)果是無(wú)私的，支持全局的,-,65,1、期望的結(jié)果是平衡的、共贏的,①期望的結(jié)果應(yīng)該是在股東、客戶、企業(yè)能力、員工四方面都成功

43、，忽略任何一個(gè)方面的結(jié)果都是災(zāi)難性的②平衡并不等同于相同，應(yīng)根據(jù)具體情況分配資源、精力及行動(dòng)在四個(gè)方面,-,66,2、期望的結(jié)果是戰(zhàn)略的,①企業(yè)必須有明確的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略指明公司的方向，明確公司應(yīng)該聚焦在什么上②戰(zhàn)略選擇你的目標(biāo)市場(chǎng)，你的目標(biāo)客戶，你給目標(biāo)客戶提供的價(jià)值法則，客戶結(jié)果應(yīng)該聚焦在給目標(biāo)客戶提供的價(jià)值法則上③戰(zhàn)略需要你的流程明確、高效、需要為客戶創(chuàng)造價(jià)值法則的重點(diǎn)環(huán)節(jié)突出，企業(yè)能力應(yīng)與此一致④戰(zhàn)略需要企業(yè)達(dá)成企業(yè)的終極目

44、標(biāo)：股東價(jià)值最大化,-,67,3、期望的結(jié)果應(yīng)該是可持續(xù)的,①平衡短期結(jié)果和長(zhǎng)期結(jié)果，不為了短期利益犧牲長(zhǎng)期利益②應(yīng)該明確期望的長(zhǎng)期結(jié)果是什么？期望的近期結(jié)果是什么？③知道期望的結(jié)果四方面之間的因果關(guān)系和驅(qū)動(dòng)關(guān)系,-,68,4、期望的結(jié)果應(yīng)該是無(wú)私的、支持全局的,①實(shí)現(xiàn)個(gè)人、部門或公司的目標(biāo)，應(yīng)該支持其他人、其他部門、其他公司的目標(biāo)達(dá)成，與其他人、其他部門、其他公司應(yīng)緊密配合②期望的結(jié)果應(yīng)創(chuàng)造合力，使整體大于各部分相加之和,-,6

45、9,,-,70,對(duì)信念的偏執(zhí)創(chuàng)造奇跡,-,71,一、核心價(jià)值觀是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力 （使我們與眾不同）二、我們的核心價(jià)值觀三、我們需要的文化和氛圍 （對(duì)核心價(jià)值觀的闡釋）四、對(duì)核心價(jià)值觀的偏執(zhí)創(chuàng)造奇跡,對(duì)信念的偏執(zhí)創(chuàng)造奇跡,-,72,一、核心價(jià)值觀是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力（使我們與眾不同）,1、核心價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)和根本，是一個(gè)企業(yè)的性格2、核心價(jià)值觀是企業(yè)的信念，是企業(yè)員工共同認(rèn)同深信不疑的基本原則，

46、不需要證明和別人認(rèn)可3、核心價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化的靈魂4、核心價(jià)值觀把分散在不同的地方，做著不同工作的全體員工凝聚在一起5、核心價(jià)值觀是指引和鼓舞我們的力量源泉6、核心價(jià)值觀難于形成，更難于行動(dòng)，無(wú)法模仿,-,73,二、我們的核心價(jià)值觀,使命般的激情信任并尊重每一個(gè)人永不滿足的挑戰(zhàn)精神鼓勵(lì)創(chuàng)新 主動(dòng)變革創(chuàng)造奇跡的團(tuán)隊(duì)精神共同發(fā)展 分享成功,-,74,三、我們需要的文化和氛圍（對(duì)核心價(jià)值觀的闡釋）,1、信任

47、和尊重的文化和氛圍2、創(chuàng)新變革的勇氣，挑戰(zhàn)性的激情文化3、合作共贏的文化4、重視員工發(fā)展的文化,-,75,1、信任的和尊重文化和氛圍,①信任并尊重每一個(gè)人是我們自始至終堅(jiān)定不移的信念，是公司發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，我們堅(jiān)信付出的信任和尊重回報(bào)的必然是責(zé)任心和使命感②信任和尊重的文化和氛圍讓每一個(gè)干活的人或在某一位置上的人有絕對(duì)的權(quán)力；在明確的目標(biāo)下，每一個(gè)人擁有最大限度的自由以自己的方式做事；每一個(gè)人都積極參與，積極表達(dá)自己的意見，積極

48、以創(chuàng)新的方式完成自己的使命。每一個(gè)人的潛能都得到挖掘和釋放。,-,76,③信任和尊重的文化氛圍讓每一個(gè)人都有高度的責(zé)任心，都有主人翁的心態(tài)，都對(duì)自己的工作承擔(dān)責(zé)任④信任和尊重的文化氛圍需要好的風(fēng)氣和正氣，需要員工有對(duì)的感覺(jué)，正氣和對(duì)的感覺(jué)讓人們對(duì)事情的判斷、問(wèn)題的解決變得簡(jiǎn)單和直接,-,77,2、創(chuàng)新變革的勇氣，挑戰(zhàn)性的激情文化,①永不滿足，不斷對(duì)自己提出新的要求，不斷追求高目標(biāo)是我們前進(jìn)和發(fā)展的動(dòng)力②高目標(biāo)不只是我們?nèi)〉酶?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)

49、略的要求也是我們的信念③以如履薄冰、如臨深淵的心態(tài)，不斷解決我們發(fā)展中存在的問(wèn)題，持續(xù)改進(jìn)，不斷進(jìn)步，超越自己是我們的追求，不斷超越自己，我們就會(huì)超越所有的人,-,78,④鼓勵(lì)嘗試、創(chuàng)新，允許犯錯(cuò)誤，愿意交學(xué)費(fèi)⑤適應(yīng)環(huán)境的變化，追求高目標(biāo)，需要我們有主動(dòng)變革的勇氣，歡迎、甚至熱愛(ài)變革⑥使命般的激情，全身心的投入和努力使看似不可能的事成為可能，使高目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)⑦在不斷創(chuàng)新、變革、挑戰(zhàn)高目標(biāo)的過(guò)程中，我們每一個(gè)人的專業(yè)水平、組織和管

50、理能力、學(xué)習(xí)能力得到持續(xù)的提高和進(jìn)步，企業(yè)的核心能力不斷形成和加強(qiáng),-,79,3、合作共贏的文化,①我們知道我們每一個(gè)人，每一個(gè)人所在的團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)公司，我們與合作者之間，大家的利益是一致的，大家的利益是捆綁在一起的，大家休戚相關(guān)、榮辱與共，所以我們追求多贏和共同的成功②精誠(chéng)合作，互相支持，互相學(xué)習(xí)的感覺(jué)、氛圍讓我們能達(dá)成一個(gè)人或部分人不能達(dá)成的事業(yè)，讓我們每一個(gè)人能感覺(jué)和體會(huì)到團(tuán)隊(duì)比自我強(qiáng)大③只有通過(guò)團(tuán)隊(duì)精神和合作，我們才可能達(dá)成

51、高目標(biāo)，創(chuàng)造奇跡,-,80,④最好的實(shí)踐共享使我們作為團(tuán)隊(duì)互相學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步⑤虛擬組織是跨部門合作、交流、學(xué)習(xí)的好辦法，它促進(jìn)資源共享，促進(jìn)最好的實(shí)踐共享⑥我們盡可能使我們的公司架構(gòu)扁平，盡可能減少管理層級(jí)，盡可能讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用⑦我們盡可能的獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)精神⑧團(tuán)隊(duì)精神、合作共贏需要我們有開放的心態(tài)，站的高看的遠(yuǎn),-,81,4、重視員工發(fā)展的企業(yè)文化,①滿意的員工是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)和源動(dòng)力②我們希望員

52、工感覺(jué)到理解和關(guān)懷，我們希望員工滿意，我們知道每一個(gè)人其實(shí)更在乎發(fā)展：能力的提高、收入的增長(zhǎng)、機(jī)會(huì)的增多，只有員工發(fā)展了，他才會(huì)滿意，所以我們需要重視員工發(fā)展的文化③我們重視員工發(fā)展，不是僅僅培訓(xùn)他，教他怎么做，告訴他怎么做，我們是要給他提供機(jī)會(huì)讓他嘗試，提供舞臺(tái)讓他施展，提供沃土讓他成長(zhǎng)，讓他有機(jī)會(huì)努力，有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，在努力和學(xué)習(xí)的過(guò)程中發(fā)展,-,82,④我們讓員工滿意，不是讓所有的員工滿意，我們重視員工的發(fā)展，不是所有的人都能發(fā)展，

53、只有那些認(rèn)同和執(zhí)行企業(yè)核心價(jià)值觀的人，愿意激情投入，有責(zé)任心和使命感的人才能得到發(fā)展，那些不認(rèn)同企業(yè)核心價(jià)值觀、沒(méi)有責(zé)任心的人一定要讓他離開,-,83,⑤我們盡可能自己培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展所需要的人才和領(lǐng)導(dǎo)人，盡可能為企業(yè)內(nèi)部的員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)⑥我們希望每一個(gè)人都有危機(jī)感，都能感覺(jué)到非人際關(guān)系的工作壓力，都能快速行動(dòng)、持續(xù)進(jìn)步⑦我們希望員工能在精神和物質(zhì)兩方面的需要都能得到滿足，希望員工在這里能有自豪感和成就感,-,84,四、對(duì)核心價(jià)

54、值觀的偏執(zhí)創(chuàng)造奇跡,1、對(duì)核心價(jià)值觀的堅(jiān)定信仰2、對(duì)核心價(jià)值觀的偏執(zhí)和執(zhí)行3、對(duì)違反核心價(jià)值觀的人和事的零容忍4、把不符合核心價(jià)值觀的人清除出去，讓我們擁有一支有共同信念的隊(duì)伍5、把核心價(jià)值觀貫徹在每一個(gè)人的一言一行、一舉一動(dòng)中，把核心價(jià)值觀溶化在每一個(gè)人的血液里6、把核心價(jià)值觀體現(xiàn)在戰(zhàn)略思考，戰(zhàn)略執(zhí)行和期望的結(jié)果中，溶入公司的聚焦戰(zhàn)略的管理體系和考核獎(jiǎng)懲體系的所有行動(dòng)中,-,85,,-,86,戰(zhàn)略思考：選對(duì)方向,-,87,一

55、、對(duì)戰(zhàn)略的理解二、為什么要制定戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略制定依據(jù)四、戰(zhàn)略思考線索,戰(zhàn)略思考：選對(duì)方向,-,88,一、對(duì)戰(zhàn)略的理解,1、戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)為在競(jìng)爭(zhēng)中取得可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)所采取的行動(dòng)戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的行動(dòng)戰(zhàn)略是你想干什么、在哪兒干、誰(shuí)干、怎么干戰(zhàn)略是面對(duì)現(xiàn)實(shí)的分析，對(duì)各種理論和實(shí)踐的綜合，是包括直覺(jué)、悟性、智慧、洞察力和創(chuàng)造性的思考，是一個(gè)企業(yè)的方向和希望,-,89,2、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的四要素制定目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的

56、措施和途徑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性,-,90,二、為什么要制定戰(zhàn)略,1、戰(zhàn)略決定公司的方向2、戰(zhàn)略決定做什么，不做什么3、戰(zhàn)略整合各種行動(dòng)，團(tuán)結(jié)振作整個(gè)公司4、戰(zhàn)略決定今天干什么5、戰(zhàn)略決定事情的輕重緩急6、戰(zhàn)略影響和決定資源配置,-,91,,,,今天,明天,,,,,差距,,,戰(zhàn)略目標(biāo),1、持續(xù)改進(jìn)（利潤(rùn)率戰(zhàn)略） ①提高管理水平 ②提高操作水平 ③經(jīng)營(yíng)預(yù)算,2、戰(zhàn)略措施（收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略） ①找出差距

57、 ②彌補(bǔ)差距的措施 ③措施的落實(shí) 人力資源 戰(zhàn)略預(yù)算 財(cái)務(wù)資源,,-,92,,,,今天干什么輕重緩急,明天的目標(biāo),,,,,差距,,,,措施,,改進(jìn),,,-,93,戰(zhàn)略影響和決定資源配置,,,戰(zhàn)略（3－5年）,,,1、翻譯為考核指標(biāo)體系,,,2、設(shè)定高目標(biāo),,,3、確定戰(zhàn)略措施和所需資源,,,4、分配財(cái)務(wù)和人才資源,,全面預(yù)算管理（經(jīng)營(yíng)預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算）（1年）,,梯級(jí)向下的過(guò)程,-,94,三、

58、戰(zhàn)略制定依據(jù),1、對(duì)企業(yè)的理解 ①企業(yè)的核心價(jià)值觀（核心競(jìng)爭(zhēng)力） ②企業(yè)的資源：人力資源和財(cái)務(wù)資源 ③企業(yè)的核心能力：聚焦戰(zhàn)略的管理 體系,-,95,2、對(duì)行業(yè)的理解 ①行業(yè)的現(xiàn)狀、特點(diǎn)和變化的關(guān)鍵驅(qū) 動(dòng)力 ②行業(yè)的發(fā)展前景和發(fā)展趨勢(shì),-,96,3、對(duì)宏觀形勢(shì)和周圍環(huán)境的理解 ①對(duì)宏觀形勢(shì)的分析、預(yù)測(cè)和把握 ②對(duì)周圍環(huán)境變化保持敏感 ③對(duì)機(jī)會(huì)的把握和風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估,-,97,四

59、、戰(zhàn)略思考線索,1、戰(zhàn)略不需要嚴(yán)密和精確，是思考后的綜合，是 大致的方向，是有遠(yuǎn)見的判斷2、戰(zhàn)略要關(guān)注公司發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力和終極目標(biāo)3、戰(zhàn)略就是選擇，要了解盡可能多的可能性①關(guān)鍵選擇可能決定公司的生與死②選擇干什么③選擇不干什么，有時(shí)候選擇不干什么比干什么還要重要,-,98,4、戰(zhàn)略思考要敢于冒風(fēng)險(xiǎn) ①戰(zhàn)略要考慮公司能承受的風(fēng)險(xiǎn) ②理解競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境可以減少風(fēng)險(xiǎn)，但它 永遠(yuǎn)不能消除風(fēng)險(xiǎn) ③敢冒風(fēng)險(xiǎn)才能成為贏者,-,

60、99,5、戰(zhàn)略給公司定位 ①差異化還是低價(jià) ②成本驅(qū)動(dòng)還是客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng),-,100,6、你真的要進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)嗎？①為什么要考慮新的行業(yè)？多元化？ 降低風(fēng)險(xiǎn)？有利可圖？ ②你了解和理解你想要進(jìn)入的行業(yè)嗎？③好的行業(yè)贏的可能性大，但你真的合適嗎？,-,101,7、你的戰(zhàn)略是不是獨(dú)一無(wú)二的8、你的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造價(jià)值？如何創(chuàng)造價(jià)值？9、尋找和把握機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì)前再問(wèn)一下自己真的是機(jī)會(huì)嗎？10、盡

61、量影響周圍的環(huán)境，影響市場(chǎng)，影響人們對(duì)你的態(tài)度，增加人們對(duì)你的信心11、盡可能多的尋求結(jié)盟和合作，尋求雙贏和多贏12、檢查可持續(xù)性,-,102,,-,103,戰(zhàn)略執(zhí)行:聚焦戰(zhàn)略管理體系,-,104,第一部分：用聚焦戰(zhàn)略管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略第二部分：聚焦戰(zhàn)略管理體系的四個(gè)方面第三部分：聚焦戰(zhàn)略管理體系的五條主線第四部分：聚焦戰(zhàn)略管理體系的六個(gè)關(guān)鍵,戰(zhàn)略執(zhí)行：聚焦戰(zhàn)略管理體系,-,105,第一部分：用聚焦戰(zhàn)略管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略,一、戰(zhàn)略

62、執(zhí)行能力比戰(zhàn)略制定更重要二、戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更困難三、我們用聚焦戰(zhàn)略管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略執(zhí)行的幾點(diǎn)思考,-,106,一、戰(zhàn)略執(zhí)行能力比戰(zhàn)略制定更重要,1、戰(zhàn)略執(zhí)行是形成管理體系和創(chuàng)造公司價(jià)值的最重要因素2、太多數(shù)公司的失敗—估計(jì)70％以上—真正的問(wèn)題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行的不好3、少于10％的有效戰(zhàn)略被成功的執(zhí)行,-,107,二、戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更困難,1、戰(zhàn)略執(zhí)行面臨的困難 ①快速變化的形勢(shì)和環(huán)境 ②組織扁平

63、化，高度分權(quán)的管理 ③人才、知識(shí)、品牌、企業(yè)文化等無(wú)形 資產(chǎn)成為最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源,-,108,,,,,2、戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙,只有10％的企業(yè)執(zhí)行它們的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙,理解障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略,人的障礙只有25％的經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)與戰(zhàn)略相聯(lián)系,管理障礙85％高層管理團(tuán)隊(duì)每月花在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于1小時(shí),資源障礙60％的企業(yè)沒(méi)有把預(yù)算和戰(zhàn)略相聯(lián)系,-,109,3、戰(zhàn)略在不斷發(fā)生變化，而戰(zhàn)略考核的工具卻跟不上變化的步伐

64、①財(cái)務(wù)考核是滯后的指標(biāo)，只反映結(jié)果，過(guò)去行為的后果②只用財(cái)務(wù)指標(biāo)考核會(huì)引起為了短期業(yè)績(jī) 而犧牲長(zhǎng)期利益的短期行為,-,110,1、為執(zhí)行戰(zhàn)略，我們需要共同的語(yǔ)言，共同的理解，共同的重點(diǎn)，共同的思考體系，共同的行動(dòng)指南,三、我們用聚焦戰(zhàn)略管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略,-,111,2、聚焦戰(zhàn)略管理體系把戰(zhàn)略翻譯為戰(zhàn)略地圖和考核指標(biāo)體系，使我們有了共同的語(yǔ)言，使對(duì)戰(zhàn)略共同的理解成為可能，聚焦戰(zhàn)略管理體系給我們提供了共同的思考體系。我們選定的目標(biāo)

65、市場(chǎng)、目標(biāo)客戶及給目標(biāo)客戶提供的價(jià)值法則，創(chuàng)造價(jià)值的重點(diǎn)流程，我們需要的戰(zhàn)略能力和企業(yè)文化使我們有了共同的重點(diǎn)。集團(tuán)公司、每個(gè)公司、每個(gè)部門、每個(gè)人的戰(zhàn)略地圖和考核指標(biāo)體系使我們有了行動(dòng)指南，在這個(gè)行動(dòng)指南下，每一個(gè)人都可以以創(chuàng)新的方式行動(dòng)。,-,112,3、聚焦戰(zhàn)略管理體系聚焦戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)整合，強(qiáng)調(diào)溝通，強(qiáng)調(diào)參與，強(qiáng)調(diào)員工創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)變革，強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)與戰(zhàn)略相聯(lián)系，和我們的核心價(jià)值觀相一致。,-,113,1、為什么要重視核心價(jià)值觀：核心價(jià)

66、值 觀是企業(yè)文化的靈魂，而文化和氛圍 是戰(zhàn)略的起點(diǎn)和驅(qū)動(dòng)力2、把核心價(jià)值觀貫穿在整個(gè)戰(zhàn)略思考和 戰(zhàn)略執(zhí)行的全部過(guò)程和行動(dòng)中,四、戰(zhàn)略執(zhí)行的幾點(diǎn)思考,-,114,3、聚焦戰(zhàn)略管理體系把所有的資源整合和聚焦于戰(zhàn)略，取得整體大于部分相加之和的效果，取得整體最優(yōu)化的效果，取得突破性的業(yè)績(jī),4、把所有的資源聚焦于戰(zhàn)略，要求我們必須有一個(gè)正確的戰(zhàn)略，所以要根據(jù)形勢(shì)和環(huán)境的變化和戰(zhàn)略執(zhí)行情況不斷修正和調(diào)整、改變戰(zhàn)

67、略，使我們?cè)谡_的軌道上,-,115,5、聚焦戰(zhàn)略管理體系不是一個(gè)自上而 下的命令和指揮，而是一個(gè)自上而 下的溝通，要用戰(zhàn)略地圖和考核指 標(biāo)體系溝通戰(zhàn)略6、以戰(zhàn)略地圖為基礎(chǔ)建立考核指標(biāo)體 系，考核戰(zhàn)略的執(zhí)行情況7、考核指標(biāo)體系來(lái)自戰(zhàn)略，真實(shí)反映 公司的戰(zhàn)略，是理解和執(zhí)行戰(zhàn)略， 推動(dòng)變革的核心和關(guān)鍵,-,116,8、人重要還是結(jié)果重要9、過(guò)程重要還是結(jié)果重要

68、,-,117,第二部分：聚焦戰(zhàn)略管理體系的四個(gè)方面,一、把戰(zhàn)略翻譯成戰(zhàn)略地圖—理解和溝通戰(zhàn)略二、把戰(zhàn)略翻譯為成考核指標(biāo)體系—進(jìn)一步理 解和溝通戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略地圖和考核指標(biāo)體系的四個(gè)方面,-,118,一、把戰(zhàn)略翻譯為戰(zhàn)略地圖—理解和溝通戰(zhàn)略,1、我們需要一個(gè)描述戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略的框架如果我們不能描述戰(zhàn)略，我們就不能理解戰(zhàn)略如果我們不能理解戰(zhàn)略，我們就不能執(zhí)行戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略管理體系需要我們必須首先建立一個(gè)描述和管理戰(zhàn)略的框架