解讀地產(chǎn)黑馬龍湖的成功之道(90)頁(yè)

1、,,,“龍湖企業(yè)管理及運(yùn)營(yíng)精細(xì)化管理”,主要內(nèi)容,,,第一天重點(diǎn),如何衡量龍湖的成功？龍湖地產(chǎn)發(fā)展初期的困局與應(yīng)對(duì)龍湖發(fā)展中期的三年管理工程龍湖計(jì)劃管理的發(fā)展和升級(jí)龍湖如何梳理和優(yōu)化流程？龍湖如何培育操心員工？管理模型的提煉,,,第二天重點(diǎn),龍湖全國(guó)擴(kuò)張期間的戰(zhàn)略及目標(biāo)管理龍湖地產(chǎn)的組織設(shè)計(jì)龍湖的運(yùn)營(yíng)體系龍湖計(jì)劃管理的特點(diǎn)及流程龍湖項(xiàng)目階段成果管理體系龍湖知識(shí)管理的特點(diǎn)及成效全國(guó)化擴(kuò)張期的人才管理龍湖企業(yè)文化特

2、點(diǎn)結(jié)束語(yǔ),龍湖地產(chǎn)發(fā)展模式的的“標(biāo)本”價(jià)值,女首富,經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，房?jī)r(jià)長(zhǎng)期處于全國(guó)中下水平自然條件惡劣，山地建筑，技術(shù)復(fù)雜，成本高人力資源短缺、貧乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈：房地產(chǎn)市場(chǎng)練兵場(chǎng),龍湖：非專業(yè)入行10年歷程,規(guī)?？焖贁U(kuò)張,中高端產(chǎn)品,多業(yè)態(tài)拓展,全國(guó)擴(kuò)張,納稅第一,金牌物管,滿意度第一,全國(guó)馳名商標(biāo),行業(yè)一線陣營(yíng),品種、品質(zhì)、服務(wù)、品牌、規(guī)模、效益、速度、潛力…俱佳！,項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的出發(fā)點(diǎn)看龍湖運(yùn)營(yíng)的成效？,,,,,

3、,多,.多項(xiàng)目運(yùn)作龍湖目前13個(gè)區(qū)域、40多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作；年竣工量230萬(wàn)方,,快,規(guī)模增長(zhǎng)速度、項(xiàng)目開發(fā)速度快（拿地到開盤、開工到交房）龍湖的開發(fā)速度,,好,產(chǎn)品品質(zhì)好/客戶滿意度高/持續(xù)改善/龍湖一次交房率/客戶滿意度/知識(shí)管理,,省,成本合理/環(huán)保節(jié)能龍湖項(xiàng)目利潤(rùn)率/目標(biāo)成本管控,,,穩(wěn),投資決策沒(méi)有重大失誤項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中管控,龍湖成功的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn),守正出奇,龍湖管理發(fā)展的三個(gè)主要階段,第一階段初涉江湖,第二階段內(nèi)功

4、修煉,第三階段高速擴(kuò)張,,全國(guó)擴(kuò)張：集團(tuán)化管控、跨地域多項(xiàng)目運(yùn)作,,本地?cái)U(kuò)張：專業(yè)化管理，跨區(qū)多項(xiàng)目運(yùn)作龍湖西苑、北城天街、楓香庭、香樟林,,求生存：外行入門，項(xiàng)目管理本地單項(xiàng)目運(yùn)作（龍湖花園·南苑）,940,初涉江湖：打造高起點(diǎn)的小康住宅示范小區(qū),全國(guó)推廣“小康住宅示范小區(qū)”，引導(dǎo)住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。全國(guó)首期批準(zhǔn)項(xiàng)目約20個(gè)，累計(jì)實(shí)施超過(guò)100個(gè)項(xiàng)目。龍湖地產(chǎn)最早項(xiàng)目龍湖花園是小康住宅示范小區(qū)之一。,龍湖初期突破之

5、道,第一階段小試鋒芒,98年，重慶房交會(huì)統(tǒng)計(jì)，龍湖花園銷售額名列第二,98年， 重慶首屆“十佳小區(qū)”評(píng)選，龍湖花園奪得第一！,98年，物業(yè)公司通過(guò)香港品質(zhì)保證局ISO質(zhì)量管理體系認(rèn)證,1200,2000年，龍湖西苑開盤熱銷，2天銷售476套,2000年，蟬聯(lián)“重慶十佳住宅小區(qū)第一名”,龍湖第二階段－本地化復(fù)制和發(fā)展,產(chǎn)品,區(qū)域,時(shí)間,人數(shù),銷售額,在建項(xiàng)目,龍湖啟動(dòng)“三年管理工程”與“根據(jù)地建設(shè)”,第二階段的關(guān)鍵詞：本地化復(fù)制,不高估一

6、年能做的事情，不低估10年能做的事情！,不搞多元化！專注房地產(chǎn)！,劍客都是孤獨(dú)的，修煉時(shí)默默無(wú)聞，一旦拔劍出鞘，所向披靡！,為了擴(kuò)張，先立足重慶，修煉內(nèi)功！,,龍湖第二階段的復(fù)制重點(diǎn),,,,,,,,事,,人,,,,,,,事,,人,,意愿,,能力,,標(biāo)準(zhǔn),計(jì)劃,流程,授權(quán),合同,,操心的員工,,企業(yè)的效率與管控,,企業(yè)的績(jī)效,,龍湖ISO與流程建設(shè)的觀念,質(zhì)量認(rèn)證不是目的！,每個(gè)部門的工作梳理的審定我都要親自參

7、加,不流汗，就要流血！,全員參與，干部帶頭！,“科學(xué)”做法：外腦出成果！一步到位！,我們的“土”辦法：外腦提供工具和思路，自己出成果！,龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之一,“科學(xué)”做法：先抓重點(diǎn)工作及流程！,我們的“土”辦法：基于現(xiàn)所有工作行為梳理－分級(jí)優(yōu)化－固化,龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之二,“科學(xué)”做法：一次到位！細(xì)到流程和作業(yè)指導(dǎo)！,逐步固化：先抓目的、原則、再到流程、模板、輔以案例形象化,龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之

8、三,龍湖流程體系建設(shè)的核心規(guī)律－彈性梯度模型,龍湖ISO與流程建設(shè)的經(jīng)驗(yàn),實(shí)事求是、干部帶頭、由粗到細(xì)、切忌（ ）和速成,“現(xiàn)場(chǎng)裁判、拍腦袋、拍板會(huì)、夜總會(huì)”,龍湖地產(chǎn)初期的計(jì)劃管理模式,周期：周工作例會(huì)、月度工作例會(huì)方式：各自為政，自以為是，信息不對(duì)稱、不管其他部門；工程進(jìn)度計(jì)劃與營(yíng)銷計(jì)劃為主：工程最痛苦……問(wèn)題走到哪歇到哪！計(jì)劃調(diào)整：拉鋸戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)資源爭(zhēng)奪：討價(jià)還價(jià)、強(qiáng)勢(shì)為王救火：眉毛胡子一把抓……,龍湖

9、地產(chǎn)計(jì)劃管理演變,協(xié)同計(jì)劃，由專業(yè)部門各自計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注整體、協(xié)調(diào)。一目了然，牽一發(fā)動(dòng)全身!每周開會(huì)協(xié)調(diào)。,簡(jiǎn)單的累積：公司工作與項(xiàng)目計(jì)劃（第一版）,總經(jīng)辦主導(dǎo)組織實(shí)施,龍湖地產(chǎn)計(jì)劃管理演變,公司工作與項(xiàng)目計(jì)劃（第五版）,前置條件以及資源（將臨時(shí)的承諾轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ɑ?模塊化-要求、標(biāo)準(zhǔn)）增加對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)（部門涉及的收與支），增加財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯總,計(jì)財(cái)部主導(dǎo)組織實(shí)施,設(shè)計(jì)配合采購(gòu)策劃、總包監(jiān)理招標(biāo)地質(zhì)勘查、七通一平、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施

10、工,,,,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目論證階段,項(xiàng)目策劃階段,方案設(shè)計(jì)階段,工程管理階段,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目取得,主體結(jié)構(gòu)開工,開盤銷售,交房,,竣工,,產(chǎn)品交付階段,項(xiàng)目發(fā)展,營(yíng)銷,設(shè)計(jì),工程采購(gòu),組織項(xiàng)目論證項(xiàng)目取得,市場(chǎng)調(diào)研初步項(xiàng)目定位,規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案,項(xiàng)目定位,概念規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目營(yíng)銷總案、項(xiàng)目推廣方案策劃銷售前準(zhǔn)備（含前期客戶積累）,方案設(shè)計(jì),擴(kuò)初,施工圖,主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件,工程施工至竣工驗(yàn)收,

11、銷售及入伙配合,工程施工配合、銷售配合及入伙配合,銷售事務(wù)管理,,,,,成本,前期成本估算,測(cè)算,設(shè)計(jì)階段成本控制及測(cè)算、形成控制性目標(biāo)成本確定合約框架,,動(dòng)態(tài)成本管理工程實(shí)施階段的成本管理,結(jié)算,,產(chǎn)品交付管理入住事務(wù)管理,客服,,,運(yùn)營(yíng),用地規(guī)劃許可證國(guó)有土地使用證,規(guī)劃許可證開工許可證（ 基礎(chǔ)提前施工報(bào)建）,辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證,,產(chǎn)權(quán)初始登記,,,工程施工配合,,物業(yè)方案策劃、設(shè)計(jì)配合、物業(yè)公司選聘,,,銷售配合,,工

12、程條件評(píng)估,,,投資估算,投資目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目計(jì)劃動(dòng)態(tài)管理,,項(xiàng)目后評(píng)估,,項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)策劃（含項(xiàng)目計(jì)劃）,,景觀/精裝專項(xiàng)設(shè)計(jì)、部品策劃,初設(shè)-施工圖階段,,,內(nèi)部立項(xiàng),,項(xiàng)目策劃會(huì),,方案評(píng)審會(huì),銷售管理階段,計(jì)劃無(wú)大的漏項(xiàng)、相互關(guān)聯(lián)－房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)總圖,龍湖關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的提煉和管理,計(jì)劃未完成怎么辦？ －如何引起員工重視？,,計(jì)劃工作會(huì)工作總結(jié)會(huì)（簡(jiǎn)報(bào)通報(bào)）模糊獎(jiǎng)金升遷留用所選的人,￥￥￥,2.逐漸完善項(xiàng)目計(jì)

13、劃和期量標(biāo)準(zhǔn)，提升合理化,1，靠自己，不照搬,3，抓KPI確保工作不局限于計(jì)劃,龍湖完善計(jì)劃管理模式的歷程與經(jīng)驗(yàn),4.延伸流程管理以及授權(quán)、合同、成本管理等，構(gòu)成完整的運(yùn)營(yíng)體系,基于流程的授權(quán)管理模式示范,龍湖授權(quán)管理的特點(diǎn),基于流程的合同管理體系,合同體系的梳理與開發(fā)流程相一致責(zé)任、要求清晰，有判定標(biāo)準(zhǔn)全程合同（條款、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)責(zé)利）模板化持續(xù)積累數(shù)據(jù)、案例、優(yōu)化模版信息化、以事追人,,,什么是龍湖的操心員工？,“操心員工”與

14、一般意義上的合格員工的根本區(qū)別在于，他們更善于用心工作：即對(duì)客戶用心、對(duì)公司用心、對(duì)同事用心、對(duì)工作用心。,龍湖操心員工修煉的秘訣！,選人－敬業(yè)、適合高正激勵(lì)高負(fù)激勵(lì)更高目標(biāo)激勵(lì)榜樣。。。。。。,選人－專業(yè)、好學(xué)入職培訓(xùn)和轉(zhuǎn)正答辯工作中輔導(dǎo)和總結(jié)內(nèi)外培訓(xùn)外出考察學(xué)習(xí)輪崗鍛煉跨部門會(huì)議。。。。。。,原則管理工作梳理轉(zhuǎn)正答辯工作中輔導(dǎo)和總結(jié)案例教育年度總結(jié)大會(huì)以身作則。。。。。。,,,,龍湖的典型措施,

15、,,,個(gè)人能力,方法標(biāo)準(zhǔn),個(gè)人意愿,×,×,龍湖典型管理措施分享－－選人,,,,,,,,,,人才,總經(jīng)理把關(guān),面試官要求,背景調(diào)查,寧缺毋濫,尊重應(yīng)聘者,渠道拓展,素質(zhì)模型.doc,“關(guān)系戶”,龍湖典型措施分享－－正激勵(lì),龍湖重視人和正激勵(lì)的結(jié)果,龍湖典型措施分享－－負(fù)激勵(lì),從個(gè)人親身經(jīng)歷看龍湖對(duì)員工的培育,深度？,投入？,起點(diǎn)？,堅(jiān)持？,,公司入職,部門上崗,轉(zhuǎn)正答辯,工作輔導(dǎo),竟越培訓(xùn),總結(jié)大會(huì),外出考察,北京拓

16、展,多次內(nèi)外訓(xùn),內(nèi)部MBA,專業(yè)咨詢,。。。。。。,性格測(cè)試,從公司組織角度看龍湖對(duì)員工的培育,深度？,投入？,起點(diǎn)？,堅(jiān)持？,,培訓(xùn)費(fèi),輪崗,折騰,非福利,成長(zhǎng)獎(jiǎng),教練獎(jiǎng),。。。。。。,賽馬,“H”通道,考察,案例教育,龍湖的最早的八大管理原則,鄰座原則： 發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，通過(guò)相互溝通、相互幫助達(dá)到協(xié)調(diào)一致，特別是在面對(duì)困難及問(wèn)題時(shí)，講究及時(shí)解決問(wèn)題，自覺(jué)“補(bǔ)位”，但又不“越位”，遇到問(wèn)題不推諉，問(wèn)題解決后再尋找原因，從而揚(yáng)長(zhǎng)避短。

17、公司最高利益原則： 當(dāng)個(gè)人局部困難與總體目標(biāo)沖突時(shí)、領(lǐng)導(dǎo)者處理問(wèn)題錯(cuò)誤時(shí)、反映問(wèn)題時(shí)、處理人際關(guān)系時(shí)、承擔(dān)責(zé)任時(shí)、處理該花與不該花的錢時(shí)、當(dāng)前與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益沖突時(shí)等，應(yīng)遵循對(duì)公司負(fù)責(zé)，視公司利益為最高原則。注重過(guò)程原則： 每一項(xiàng)工作都應(yīng)通過(guò)一定的工作程序來(lái)保障，每一個(gè)職員都應(yīng)遵守程序，注重工作過(guò)程，不斷總結(jié)，從而改善思維方式，提高處理問(wèn)題的能力。重塑自我原則： 公司員工需不斷否定自己，發(fā)現(xiàn)自己的不足，并嚴(yán)格要求自己，吸納新東西，充分相

18、信自己的能力，通過(guò)學(xué)習(xí)、總結(jié)、提高，達(dá)到重塑自我。,龍湖的最早的八大管理原則,科學(xué)決策原則：遇事應(yīng)全面、認(rèn)真地分析，尋求科學(xué)的程序、科學(xué)的原則、科學(xué)的依據(jù)選擇 有效可行的策略。尊重同路人原則：公司的同路人即指公司的伙伴關(guān)系，我們選擇的伙伴應(yīng)是積極上進(jìn)，有實(shí)力、重信用的同路人，公司與他們的合作應(yīng)遵循平等、互利的原則。客戶至上原則：不是所有的人都是我們的客戶，但我們對(duì)所有人奉獻(xiàn)我們真誠(chéng)的服務(wù)，我們要以誠(chéng)待人，讓他們欣賞、贊揚(yáng)我們，培養(yǎng)他

19、們的理想和向往，把他們當(dāng)作我們的未來(lái)客戶。社會(huì)形象原則：公司的社會(huì)形象不僅僅靠擴(kuò)大知名度或參與一些慈善活動(dòng)就能樹立起來(lái)的，每一位職員每時(shí)每刻做每一件事時(shí)都要為樹立企業(yè)形象盡心盡責(zé)。,龍湖的原則管理,特點(diǎn),,精煉 / 生動(dòng) / 前瞻性,宣傳,發(fā)展,龍湖老八大原則與目前經(jīng)營(yíng)管理原則,,長(zhǎng)期利益,員工成長(zhǎng),員工成長(zhǎng),,科學(xué)決策,,簡(jiǎn)單直接,,客戶至上,,同路人原則,,改進(jìn)創(chuàng)新,,先外后內(nèi),,團(tuán)隊(duì)原則,,精英原則,目前經(jīng)營(yíng)管理原則,老八大原則

20、,最高利益,科學(xué)決策,注重過(guò)程,重塑自我,客戶至上,同路人原則,鄰桌原則,社會(huì)形象,公司原則的落地,公司原則落地,,公司原則,,分解,傳承,部門原則,專項(xiàng)工作原則,工作輔導(dǎo),案例積累,激勵(lì)機(jī)制,,,2000年第一次參加龍湖的半年總結(jié)大會(huì),主要內(nèi)容,部門總結(jié),副總答辯,表彰先進(jìn),全勤獎(jiǎng)事件,工程師的素養(yǎng),節(jié)目表演,到2004年龍湖取得的部分榮譽(yù),國(guó)家小康住宅示范小區(qū)6項(xiàng)大獎(jiǎng)的5項(xiàng)；重慶房地產(chǎn)企業(yè)50強(qiáng)第一名連續(xù)四屆榮獲重慶“十佳住宅”

21、小區(qū)第一名；年度銷售穩(wěn)居重慶榜首；中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)、全國(guó)用戶委員會(huì)組織的全國(guó)住宅用戶滿意度指數(shù)測(cè)評(píng)第一名。。。。。。,企業(yè)成功的管理模型,,企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì),組織與流程,戰(zhàn)略與目標(biāo),文化與機(jī)制,人力資源,第五章：龍湖之變－異地發(fā)展與擴(kuò)張,產(chǎn)品,區(qū)域,時(shí)間,,涉足高端住宅、商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn),人數(shù),銷售額,管控幅度,異地?cái)U(kuò)張時(shí)的戰(zhàn)略選擇？,龍湖的使命和遠(yuǎn)景,使命：為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為。在此過(guò)程中，成為卓越的

22、企業(yè)并創(chuàng)造機(jī)會(huì)遠(yuǎn)景：通過(guò)提供高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，成為中國(guó)最值得信賴的、處于行業(yè)領(lǐng)先地位的地產(chǎn)公司,,,使命和遠(yuǎn)景,,,,業(yè)態(tài)布局,,,,區(qū)域布局,,,核心競(jìng)爭(zhēng)力,,,龍湖目前的區(qū)域布局,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,成都,重慶,西安,常州,杭州,青島,無(wú)錫,上海,北京,沈陽(yáng),大連,玉溪,煙臺(tái),,,使命和遠(yuǎn)景,,,,業(yè)態(tài)布局,,,,區(qū)域布局,,,核心競(jìng)爭(zhēng)力,,業(yè)態(tài)布局：在每一個(gè)

23、城市成為新鴻基,在少于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)城市布點(diǎn)的情況下運(yùn)用多業(yè)態(tài)布局實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模 在每一個(gè)進(jìn)入的城市成為NO.1或NO.2 集中于中高端市場(chǎng),在城市內(nèi)進(jìn)行多業(yè)態(tài)布局 可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)(尤其是城市化的前期和中期) 適時(shí)發(fā)展具高升值潛力的地標(biāo)性投資物業(yè),,擴(kuò)展,,,使命和遠(yuǎn)景,,,,業(yè)態(tài)布局,,,,區(qū)域布局,,,核心競(jìng)爭(zhēng)力,,龍湖核心競(jìng)爭(zhēng)力,,,使命和遠(yuǎn)景,,,,業(yè)態(tài)布局,,,,區(qū)域布局,,,核心競(jìng)

24、爭(zhēng)力,,,最佳體驗(yàn),,圍繞客戶的最佳體驗(yàn)來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)以達(dá)成溢價(jià),,效率提升,,圍繞快速?gòu)?fù)制產(chǎn)品模塊與服務(wù)和優(yōu)化流程來(lái)加快開發(fā)速度,,商業(yè)增值,,圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營(yíng)造來(lái)提升商業(yè)物業(yè)和地段價(jià)值,關(guān)于龍湖目標(biāo)管理的總體特點(diǎn),達(dá)成率高,針對(duì)性強(qiáng),重績(jī)效管理、弱化考核,龍湖績(jī)效管理特點(diǎn),集團(tuán)管控(母子公司)的三種模式,財(cái)務(wù)管控型,戰(zhàn)略管控型,操作管控型,集團(tuán)與下屬 公司的關(guān)系,發(fā)展目標(biāo),管理手段,應(yīng)用方式,,分權(quán),集權(quán),以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行

25、管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門,基于戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門,通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理,投資回報(bào) 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司財(cái)務(wù)收入最大化,公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育,各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購(gòu),戰(zhàn)略規(guī)劃與控制財(cái)務(wù)控制人力資源,財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略控制 業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程控制

26、 人力資源控制,多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作,相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運(yùn)作 部分單一型產(chǎn)業(yè),單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作，但有地域局限性,財(cái)(尾),人 / 財(cái)(頭尾),人/財(cái)/物（頭尾中間）,按照對(duì)下屬公司的授權(quán)程度將集團(tuán)管控分為三種模式,,,,,核心特點(diǎn),類型,,發(fā)展速度－專業(yè)/多樣化－穩(wěn)健/快速規(guī)模化,地理位置－區(qū)域內(nèi)－跨區(qū)域,管控模式選擇,產(chǎn)業(yè)相關(guān)性－不相關(guān)產(chǎn)業(yè)－相關(guān)產(chǎn)業(yè)－單一產(chǎn)業(yè),項(xiàng)目規(guī)模－多項(xiàng)目大規(guī)模－小項(xiàng)目小規(guī)模,子公司核心能

27、力－專業(yè)能力強(qiáng)弱－管理能力強(qiáng)弱,組織發(fā)展階段－創(chuàng)業(yè)階段－成長(zhǎng)階段－成熟階段,集團(tuán)管控模式的選擇的考慮因素,龍湖集團(tuán)管控模式－戰(zhàn)略管控型,項(xiàng)目公司,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),3.1,職能管理型,3.2,矩陣管理型設(shè)開,工,銷,3.3,項(xiàng)目公司管理型,類 型,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,項(xiàng)目部,發(fā),計(jì),程,售,開 設(shè) 工 銷發(fā) 計(jì) 程 售,職責(zé)分工

28、實(shí)施條件,? 工程部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理? 職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)? 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積? 項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)? 客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低? 公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作,? 項(xiàng)目公司成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體? 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升?

29、 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)? 項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)? 公司有專業(yè)技能提升要求,? 項(xiàng)目公司成為區(qū)域開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體? 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意? 項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展? 跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化大的多項(xiàng)目管理? 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確? 更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客

30、戶需求,滿足程度,項(xiàng)目管理常見(jiàn)的三種模式,強(qiáng)矩陣、弱矩陣、平衡矩陣？,典型的操作管控型組織架構(gòu)－某廣東地產(chǎn)公司,龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目成功,,,,,,進(jìn) 度 計(jì) 劃 體 系,知識(shí)管理體系,目 標(biāo) 成 本 體 系,階 段 成 果 體 系,運(yùn)

31、 營(yíng) 決 策 體 系,資 金 預(yù) 算 體 系,決 策 及 收 益 跟 蹤,項(xiàng)目計(jì)劃管理的要點(diǎn),項(xiàng)目計(jì)劃的分級(jí)管理項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)三級(jí)計(jì)劃體系,計(jì)劃執(zhí)行中的調(diào)整及其權(quán)限,項(xiàng)目計(jì)劃的檢查項(xiàng)目計(jì)劃回顧的通報(bào),項(xiàng)目后評(píng)估持續(xù)改善,龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理體系,A,P

32、,D,C,龍湖之前關(guān)注項(xiàng)目的17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),A,P,D,C,項(xiàng)目專員,項(xiàng)目職能負(fù)責(zé) 部門職能負(fù)責(zé)人 人,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,PMO召集人（區(qū)域公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員）,PMO會(huì)議,區(qū)域公司總經(jīng) 集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng) 集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)理 專員 負(fù)責(zé)人,集團(tuán)財(cái)務(wù)部,集團(tuán)總經(jīng)理,集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃,計(jì)劃編制,初審并提交PMO審核

33、,審核,審核,審核,審核,批準(zhǔn),提交集團(tuán)審批倒推出一級(jí)計(jì)劃 項(xiàng)目,一、二級(jí)計(jì)劃一起編,初審并提交PMO審核,審核,批準(zhǔn),抄送,項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃,由二級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)三級(jí)計(jì)劃的編制,制完成,項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃,計(jì)劃編制,審核,審核,抄送,項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃,龍湖項(xiàng)目計(jì)劃制定和審核流程,A,P,D,C,龍湖計(jì)劃管理系統(tǒng)架構(gòu),A,P,D,C,新項(xiàng)目取得中標(biāo)通知書后14個(gè)工作日內(nèi)，地區(qū)公司須

34、以PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)方式編制完成項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃及集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，并將集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃按附件二的流程提交集團(tuán)審批（如集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃不易拆分，可將項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃一并提交，集團(tuán)審批時(shí)只關(guān)注集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃）－－－P,每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的年度調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上一版的變化，按流程提交集團(tuán)審批；---C\P,每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的半年調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上版的變

35、化，按流程提交集團(tuán)審批。---C\P,龍湖項(xiàng)目計(jì)劃管理要求,A,P,D,C,地區(qū)公司在每月第1個(gè)工作日之前，以PMO月度運(yùn)營(yíng)會(huì)的方式，完成項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃執(zhí)行情況的總結(jié)和計(jì)劃調(diào)整；---C\P,地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，在每月第3個(gè)工作日之前，將上月項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃完成情況及本月項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心；---C\P,集團(tuán)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，在每月第7個(gè)工作日之前，將集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，以集團(tuán)運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)的方式，在集團(tuán)公告；---

36、C\P\A,地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，應(yīng)在每月第7個(gè)工作日之前，完成項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成情況的記錄和調(diào)整后計(jì)劃的更新。---C\P\A,龍湖項(xiàng)目計(jì)劃管理要求,A,P,D,C,階段成果體系的價(jià)值,龍湖階段成果體系,龍湖的35個(gè)階段關(guān)鍵成果文件-1,龍湖的35個(gè)階段關(guān)鍵成果文件-2,龍湖的35個(gè)階段關(guān)鍵成果文件-3,不斷發(fā)展,龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn),為提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降低項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)制定了項(xiàng)目從拿地開始到項(xiàng)目結(jié)束全過(guò)程，各關(guān)鍵節(jié)

37、點(diǎn)的項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了35個(gè)項(xiàng)目階段性成果；,各項(xiàng)目階段性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的里程碑信號(hào)，上階段的里程碑信號(hào)是該項(xiàng)目下一階段工作的重點(diǎn)支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。,明確階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準(zhǔn)人，審批完成后抄送人,隨公司發(fā)展，集團(tuán)會(huì)增減管控的階段性成果范圍和對(duì)審批流程進(jìn)行更新,通過(guò)對(duì)各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成

38、《項(xiàng)目階段性成果參考模板》，作為各成果的參考標(biāo)準(zhǔn),龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn)（續(xù)）,集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域公司項(xiàng)目階段性成果提交的及時(shí)性、規(guī)范性進(jìn)行管控,對(duì)不按時(shí)提交階段性成果的項(xiàng)目，集團(tuán)每月在“OA集團(tuán)”公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性成果的項(xiàng)目名稱、具體經(jīng)辦人、責(zé)任部門及經(jīng)理；,集團(tuán)每季度進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較好的區(qū)域公司進(jìn)行公開表?yè)P(yáng)，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較差的區(qū)域公司集團(tuán)會(huì)建議區(qū)域公司總經(jīng)理對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰；,各區(qū)

39、域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部也應(yīng)將項(xiàng)目階段成果納入各部門一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行管控,各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部管理組主管負(fù)責(zé)每月填寫并向集團(tuán)提交《項(xiàng)目階段性成果跟蹤表》,構(gòu)建和應(yīng)用項(xiàng)目階段成果管理的四步法,識(shí)別階段成果文件并定義關(guān)鍵階段成果文件；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)階段關(guān)鍵成果文件分級(jí)設(shè)定；明確規(guī)范成果文件標(biāo)準(zhǔn)與模板要求；多種手段綜合應(yīng)用。,會(huì)議管理體系,,傳統(tǒng)成本,,,,,,,,,管,理,傳統(tǒng)成本管理,管理范圍 建安成本 1、建

40、安成本 2、項(xiàng)目前期費(fèi)用,參與管理的部門 成本管理部門1、成本管理部門2、設(shè)計(jì)管理部門,區(qū)別,龍湖成本管理,3、工程管理部門4、銷售、策劃部門5、財(cái)務(wù)部門,傳統(tǒng)成本管理與龍湖成本管理的區(qū)別,3、期間費(fèi)用（財(cái) 理、營(yíng)銷費(fèi)用）4、合同管理5、招投標(biāo)管理等,,,,,,,

41、,,行,成,本,方,湖,管理層級(jí),職能,理,集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心地區(qū)公司成本管理各部門,1、制定統(tǒng)一的成本管理辦法；2、跟蹤成本管理辦法的執(zhí)行情況，并定期進(jìn)行修正；3、對(duì)地區(qū)公司的成本管理結(jié)果進(jìn)行抽查，并及時(shí)進(jìn)行糾正。1、開發(fā)成本的管控和審核；2、期間費(fèi)用的管控和審核。1、開發(fā)成本的管控；,的,項(xiàng)目成本管理,2、目標(biāo)成本的編制和報(bào)審；,龍湖成本管理在三級(jí)組織中的分工,龍湖成本管理體系,預(yù)算及資金計(jì)劃管

42、理,投資決策流程,投資收益動(dòng)態(tài)管理,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,第一層面：項(xiàng)目成功：項(xiàng)目銷售凈利潤(rùn)率>20%項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率IRR>？？%一次性交房成功率>98%,項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃達(dá)成率>80％,第二層面：項(xiàng)目管理成功：,形成PMO制度下高標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目運(yùn)作模板:,包括但不限于：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)綜合模板、別墅項(xiàng)目建造標(biāo)準(zhǔn)模板、樣板區(qū)建設(shè)計(jì),劃管理模板、報(bào)批報(bào)建流程模板,鍛煉出能打硬仗的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì):,

43、項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，向公司其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)輸送人才不少于5人。,第三層面的成功：公司成功,奠定在地區(qū)內(nèi)地產(chǎn)界的口碑及領(lǐng)先地位:,項(xiàng)目品牌知名度進(jìn)入前5（無(wú)提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調(diào)查）單項(xiàng)目年度銷售額進(jìn)入前5,龍湖項(xiàng)目成功的標(biāo)尺－典型示例,龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目成功,,,,,,進(jìn) 度 計(jì) 劃 體 系,知識(shí)管理體系,目 標(biāo) 成

44、 本 體 系,階 段 成 果 體 系,運(yùn) 營(yíng) 決 策 體 系,資 金 預(yù) 算 體 系,決 策 及 收 益 跟 蹤,目的,定義,目的與定義運(yùn)用集體智慧提

45、升企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共享提供的新途徑本管理制度所界定的知識(shí)是指公司的制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的小技巧。其中指引是指為達(dá)到某類工作目標(biāo)的操作參考、包括原則、重要提示、案例、關(guān)鍵細(xì)節(jié)、工程大樣等。,案例庫(kù),吳亞軍文集,龍湖知識(shí)管理體系,,操心員工＋持續(xù)改善的文化和機(jī)制！,龍湖知識(shí)管理能真正落實(shí)的核心,龍湖第三階段管理要點(diǎn),大量人才的來(lái)源？（總經(jīng)理、干部及后備干部、

46、骨干）如何確保引進(jìn)人才質(zhì)量？本階段人力資源管理特點(diǎn)？,,企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì),組織與流程,戰(zhàn)略與目標(biāo),文化與機(jī)制,人力資源,龍湖的骨干人才引進(jìn)與培育方式,,,Mini—EMBA,“仕官生2.0”,,仕官生校園招聘,,外聘,,,,內(nèi)部調(diào)動(dòng),,,,龍湖第三階段管理要點(diǎn),,文化體系？如何解決高速發(fā)展后的團(tuán)隊(duì)協(xié)作？文化稀釋？執(zhí)行力降低？提高凝聚力？,,企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì),組織與流程,戰(zhàn)略與目標(biāo),文化與機(jī)制,人力資源,,提煉龍