肯德基比較蘇果、大潤發(fā)、華潤、沃爾瑪在中國的發(fā)展情況及其采購模式

1、比較蘇果、大潤發(fā)、華潤、沃爾瑪在中國的發(fā)展情況及其采購模式沃爾瑪1.在華發(fā)展情況：沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經(jīng)過十年的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括深圳、東莞、昆明、大連、汕頭、福州、沈陽、廈門、哈爾濱、長春、長沙、北京、南昌、濟南、青島、天津、南京、南寧、貴陽、武漢、太原、重慶、上海、晉江、玉溪、蕪湖、濰坊、岳陽、煙臺、金華、嘉興、漳州、成都、無錫、寧波和衢州36個城市開設(shè)了73家商場，包括沃爾瑪

2、購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場68家、山姆會員商店3家，社區(qū)店2家。沃爾瑪至今在華的總投資額達17億元人民幣，創(chuàng)造了超過36000個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動，十年累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了超過2550萬元的物品和資金。與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊

3、全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場，均會為當(dāng)?shù)匾胂冗M的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。2.采購模式沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達到95%以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2006年8月，在上海

4、商情及快速消費品研究中心組織的《2006年度供應(yīng)商滿意度調(diào)查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度指數(shù)，被供應(yīng)商評為“滿意的連鎖企業(yè)”。此外，沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計間接采購金額也超過90億美元。在商品選擇上進行品類精選，選擇全國性知名品牌或國際品牌，實行集中化采購能夠更大程度地利用采購規(guī)模經(jīng)濟。沃爾瑪采取了營采分離的方式。在與合作者的談判失敗后移師廣東的深圳。沃爾瑪失去了中國最大的一個城市市場，而且是從中國的地域

5、位置上最容易進行中路突破(長江走廊)，兩翼齊飛(南下北上)商業(yè)戰(zhàn)略要地。沃爾瑪最初多選擇的城郊結(jié)合部往往不靠近大的居民區(qū)，公共交通還不夠方便，限制了來店的客流量。由于店鋪數(shù)量不夠多，沃爾瑪僅在深圳、天津設(shè)有兩個物流配送中心，沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜χ唬红`活高效的物流配送系統(tǒng)就無法發(fā)揮，這極大地限制了沃爾瑪?shù)挠俣?，沃爾瑪只能選擇在某一個地區(qū)進行深耕，比如深圳，沃爾瑪?shù)侥壳盀橹挂验_設(shè)了10家店鋪。家樂福1.在華發(fā)展情況家樂福于1995年進入

6、中國后，采用國際先進的超市管理模式，致力于為社蘇果在打拼市場實戰(zhàn)中形成了一套自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)：一是在區(qū)域市場實施滲透擴張戰(zhàn)略，穩(wěn)步推進；二是在細分商圈方面實施多業(yè)態(tài)組合戰(zhàn)略，充分吸引客源；三是在采購方面實施品類優(yōu)化戰(zhàn)略，不斷調(diào)整商品結(jié)構(gòu)；四是在挖掘利潤方面實施自有品牌開發(fā)戰(zhàn)略，擴大品牌效應(yīng)；五是在企業(yè)管理方面始終堅持低成本運營戰(zhàn)略，保持企業(yè)良性循環(huán)。這是蘇果直面未來市場競爭和永立市場潮頭的寶貴財富。區(qū)域集體加盟和區(qū)域多點加盟兩種加盟方式的

7、運用使得蘇果的連鎖經(jīng)營加盟更具有靈活性，而且在很多超市在外地擴張時，往往會遇到地方保護主義，而蘇果在這方面卻一帆風(fēng)順，這與其和供銷社合作的過程中，采取的靈活措施密切相關(guān)。配送中心的規(guī)劃設(shè)計秉承現(xiàn)代物流理念，采用了具有效率和成本優(yōu)勢的流程化運作模式，并廣泛運用了很多先進、成熟的技術(shù)及設(shè)備物流配送中心供貨是由產(chǎn)地、供應(yīng)商、工廠等將生產(chǎn)的產(chǎn)品送到配送中心，經(jīng)由配送中心驗收、儲存、加工、包裝、貼標(biāo)、揀貨、配送到店鋪的供貨方式。大潤發(fā)1.在華發(fā)展

8、狀況大潤發(fā)（RTMART）是由臺灣潤泰集團于1997年創(chuàng)立的超市品牌，具體由大潤發(fā)流通事業(yè)股份有限公司負責(zé)經(jīng)營。截至2008年，大潤發(fā)在中國大陸開設(shè)有101家店，年實現(xiàn)銷售額335.67億元，在2008年中國連鎖百強榜上排名第七，在外資連鎖零售企業(yè)中排名第二，僅次于家樂福。大陸大潤發(fā)分為6個區(qū)，華東區(qū)（總公司在上海）、華北區(qū)（總公司在濟南）華南區(qū)（總公司在廣州）、華中區(qū)（總公司在武漢）東北區(qū)（總公司在長春）西北區(qū)（總公司在西安）大潤發(fā)進

9、入內(nèi)地的前7年，只開了47家門店，隨著對市場的充分了解和熟悉，后面的3年，共計開了50多家門店。與家樂福、沃爾瑪門店投資主要集中于重點城市不同，大潤發(fā)除了看到大城市的潛力，更看到許多二、三線城市也需要大賣場的現(xiàn)實需求，因此開店不局限在大城市，開始到更多的地級、縣級城市去攻城略地。大潤發(fā)中國大陸區(qū)CEO黃明端表示，從2009年起，大潤發(fā)將以倍數(shù)增長的速度在內(nèi)地布局。到2010年五月份大潤發(fā)已經(jīng)在中國大陸開了120家門店，五月華北區(qū)又有2家

10、門店開業(yè)，北京店和天津二店。與沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)各下屬門店遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不同，為貼近市場，大潤發(fā)的經(jīng)營模式介于美式中央集權(quán)體系和歐式以門店為主的模式之間，采取“均權(quán)制度”。該集權(quán)的由總部集權(quán)，該由門店做主的由門店拍板。例如商品價格、集中采購由總部集權(quán)，但又保持相對的彈性，如若競爭對手出現(xiàn)低價，各店總有權(quán)自己更改價格，快速決策。2.采購模式大潤發(fā)屬于雙重管理的客戶（總部采購與區(qū)域采購?fù)瑫r參與），在上海設(shè)有全國采購，負責(zé)與銷售產(chǎn)品