戰(zhàn)略管理-強(qiáng)生公司案例

1、案例3：強(qiáng)生公司強(qiáng)生公司(Johnson&Johnson，J&J)為美國(guó)著名制藥及醫(yī)療用品公司，公司的哲學(xué)是：分權(quán)=創(chuàng)造力＝生產(chǎn)力。但此哲學(xué)在1982年遭受到市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。J&J篤信小而完全授權(quán)的單位能創(chuàng)造新產(chǎn)品，開發(fā)新市場(chǎng)，因此盡量保持小而獨(dú)立的公司，自行負(fù)責(zé)生產(chǎn)、行銷、配銷及研發(fā)，購(gòu)并新公司后亦維持獨(dú)立性，也不斷從現(xiàn)有組織中分殖成獨(dú)立的公司。獨(dú)立的公司通常集中在利好市場(chǎng)，例如為了外科醫(yī)生成立了Ethicon公司，生產(chǎn)外科手用品。迄19

2、82年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新購(gòu)并的公司，或是由這20多家分殖(spinoff)出來的。每家公司均獨(dú)立自主，百分之百由J&J擁有。在分權(quán)與創(chuàng)新的哲學(xué)下，J&J自1972年到1982年的10年之間成長(zhǎng)了4倍，1982年的銷售額達(dá)33億美元，全球員工人數(shù)達(dá)七萬(wàn)九千人，每年股東權(quán)益報(bào)酬率近20％。為了維持運(yùn)營(yíng)，150家公司的總經(jīng)理匯報(bào)給11個(gè)總公司經(jīng)營(yíng)委員會(huì)(ExecutiveCommittee)的委員，

3、J&J要讓每個(gè)子公司的負(fù)責(zé)人都有機(jī)會(huì)直接向經(jīng)營(yíng)委員會(huì)報(bào)告。J＆J的經(jīng)營(yíng)委員會(huì)為公司最高管理階層，主要任務(wù)在選擇新的機(jī)會(huì)及解決單位間的沖突。經(jīng)營(yíng)委員會(huì)幾乎天天開午餐匯報(bào)，不限定內(nèi)容，每季花兩、三天討論公司主要問題。一、醫(yī)院用品行業(yè)J&J在1982年銷售給醫(yī)院及醫(yī)護(hù)人員的金額高達(dá)二十億美元，由13家子公司各自經(jīng)營(yíng)，其中三分之二的銷售額在美國(guó)。J&J子公司的產(chǎn)品涵蓋醫(yī)院中全部二十三個(gè)?？疲譃樗幬?、設(shè)備、及耗材等。J&J的市場(chǎng)占有率約16％。

4、美國(guó)醫(yī)療行業(yè)在1970年代面臨到政府管制(50％醫(yī)療費(fèi)用由政府支付)。更多的競(jìng)爭(zhēng)、昂貴儀器設(shè)備的出現(xiàn)及日益高漲的成本，面臨這些壓力，醫(yī)院必須降低成本，因此各醫(yī)院合作設(shè)立共同采購(gòu)單位，增加對(duì)供應(yīng)商的侃價(jià)能力，同時(shí)連鎖醫(yī)院開始出現(xiàn)以降低成本。在成本的壓力下，行政人員對(duì)采購(gòu)決策的影響力日益增加。配合這項(xiàng)發(fā)展趨勢(shì)的公司是AHS(AmericanHospitalSupplies)，AHS并非制造商，只是醫(yī)療用品經(jīng)銷商，經(jīng)銷醫(yī)院的醫(yī)療用品。自196

5、0年代開始針對(duì)各醫(yī)院行政部門及采購(gòu)部門進(jìn)行計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，醫(yī)院可在終端機(jī)上訂貨，AHS保證快速服務(wù)，大量采購(gòu)折扣，數(shù)據(jù)快速處理，保證三天之內(nèi)送貨，十年之中已占有27%的市場(chǎng)。但J&J的反應(yīng)十分緩慢，因?yàn)镴&J自認(rèn)為是產(chǎn)品導(dǎo)向的公司，而不是經(jīng)銷商，深信只要產(chǎn)品好，行銷得宜，即可成功。但事實(shí)上醫(yī)院花一塊錢在采購(gòu)上，也要花一塊錢在存貨、訂單、付款等行政事務(wù)上。J&J忽視了后勤支援(Logistics)對(duì)醫(yī)院的重要性。事實(shí)上，J&J并不是單純地不理

6、會(huì)市場(chǎng)的變化，只是幾次公司內(nèi)部檢討均認(rèn)為集中各公司行銷業(yè)務(wù)會(huì)使運(yùn)作效率降低，同時(shí)和J&J授權(quán)的哲學(xué)相抵觸，因此遲遲不采取行動(dòng)。到了1979年，政府對(duì)醫(yī)院降低成本的壓力愈來意大，現(xiàn)實(shí)已逼得J&J重新檢討是否將醫(yī)院供應(yīng)公司的行銷及配銷業(yè)務(wù)加以整合，集中辦理。檢討結(jié)果顯示整合十分因難，隨然各子公司的產(chǎn)品都是銷售給醫(yī)院，但銷售的渠道安排，從100％人員直銷到100％靠經(jīng)銷商的均有，60％的醫(yī)療用品透過經(jīng)銷商銷售，而幾乎全部的儀表設(shè)備由J&J公司

7、直接出售或租賃給醫(yī)院。信用政策及運(yùn)送方式，各子公司也大不相同，甚至醫(yī)院銷售占各子公司的比重亦大不相同。更麻煩的是子公司的抗拒心理，子公司認(rèn)為權(quán)限被減少，違反公司充分授權(quán)哲學(xué)，極負(fù)盛名的Ethicon為J&J最成功的子公司，生產(chǎn)精密的手術(shù)后縫合用具，即拒絕加入，但J&J需要Ethicon的加入才能壯大聲勢(shì)。二、J&J的決策1982年，J&J決定成立集中的醫(yī)院配銷公司(HSG)，從此，醫(yī)院和J&J打交道只需通過一個(gè)窗口，一通電話，或計(jì)算機(jī)網(wǎng)

8、絡(luò)就可以訂任何J&J子公司的貨。在全國(guó)建立了11個(gè)倉(cāng)庫(kù)存放存貨，提供客戶任何訂單72小時(shí)送貨的服務(wù)，也經(jīng)營(yíng)J&J醫(yī)療設(shè)備的租賃及售后服務(wù)。銷售人員仍由各子公司負(fù)責(zé)，HSG只負(fù)責(zé)存貨、接受訂單、送貨、開發(fā)票、應(yīng)收帳款及信用檢核等業(yè)務(wù)。但仍有許多問題尚未解決，例如∶●誰(shuí)負(fù)責(zé)訂價(jià)？子公司或HSG？●誰(shuí)負(fù)責(zé)存貨成本？子公司或HSG？Ethicon為節(jié)省存貨成本，只愿將存貨存在4個(gè)而非11個(gè)倉(cāng)庫(kù)?！裾l(shuí)負(fù)責(zé)客戶投訴？子公司或HSG？●誰(shuí)負(fù)責(zé)退貨成本

9、？子公司或HSG？●誰(shuí)負(fù)責(zé)收集新產(chǎn)品的創(chuàng)意？子公司或HSG？●誰(shuí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品售后服務(wù)？子公司或HSG？●誰(shuí)負(fù)責(zé)國(guó)際銷售業(yè)務(wù)？子公司或HSG？●如何計(jì)算調(diào)撥價(jià)格？J&J許多產(chǎn)品有專利?！袢绾螠p少子公司的反對(duì)？●如何評(píng)估HSG的績(jī)效？●新客戶的開發(fā)誰(shuí)負(fù)責(zé)？●各子公司的銷售人員是否還應(yīng)分別拜訪同一客戶？●如何加強(qiáng)醫(yī)院對(duì)J&J的共同印象？●HSG應(yīng)成為成本中心，還是利潤(rùn)中心？問題：如果你是J&J的執(zhí)行長(zhǎng)官(CEO)，請(qǐng)問設(shè)立HSG的決策是否正確？制