人力資源管理中員工的激勵(lì)機(jī)制

1、人力資源管理中員工的激勵(lì)機(jī)制人力資源管理中員工的激勵(lì)機(jī)制摘要：摘要：有效的激勵(lì)機(jī)制能起到激發(fā)人的動(dòng)機(jī)調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性等重要作用。無論對(duì)于個(gè)人企業(yè)組織來說人員的調(diào)動(dòng)分配資源的合理利用等都會(huì)深深影響著組織和機(jī)構(gòu)整體的發(fā)展前景。文章提出了多方面激勵(lì)員工的有效策略和機(jī)制。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：人力資源管理激勵(lì)機(jī)制在管理學(xué)中激勵(lì)是指激發(fā)、鼓勵(lì)、調(diào)動(dòng)人的熱情和積極性。從心理學(xué)角度看激勵(lì)是指人的動(dòng)機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)后處于一種活躍的狀態(tài)對(duì)行為有著強(qiáng)大

2、的內(nèi)驅(qū)力促使人們?yōu)槠谕湍繕?biāo)而努力。美國管理學(xué)家貝雷爾森(Berelson)和斯坦尼爾(Steiner)指出“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)?！彼约?lì)也是一種精神力量或狀態(tài)。一、激勵(lì)機(jī)制作用和意義一、激勵(lì)機(jī)制作用和意義1有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)激勵(lì)是對(duì)員工行為有目的的引導(dǎo)。根據(jù)實(shí)際情況，企業(yè)的人力資源管理部門針對(duì)企業(yè)所制定的目標(biāo)，采取措施，使員工自覺地發(fā)揮潛能，為完成企業(yè)目標(biāo)而努力工作。

3、激勵(lì)措施的制定，目的在于調(diào)動(dòng)員工積極性，更快，更好地完成工作任務(wù)，創(chuàng)造優(yōu)良績效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。良好的激勵(lì)措施恰到好處地實(shí)現(xiàn)了這一目的，使員工的努力方向與組織的目標(biāo)趨于一致。2可以挖掘員工的內(nèi)在潛力。激勵(lì)就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。管理人員對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)就是使下屬的需求和愿望得到某種程度的滿足并引導(dǎo)下屬積極地按組織所需要的方式行動(dòng)。美國哈佛大學(xué)教授威廉詹姆斯通過對(duì)員工的激勵(lì)研究發(fā)現(xiàn)實(shí)行

4、計(jì)件工資的員工其能力只發(fā)揮20～30%僅僅是保住飯碗而已而在其受到充分激勵(lì)時(shí)其能力可發(fā)揮至80～90%。其中50%～60%的差距是激勵(lì)的作用所致。3.可以提高員工的工作效率與業(yè)績美國哈佛大學(xué)的管理學(xué)家WiliamJames研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的一般崗位上，員工僅能發(fā)揮其實(shí)際工作能力的20％至30％，而受到充分激勵(lì)的員工，其潛能可以發(fā)揮出80％左右。所以，通過激勵(lì)，可以激發(fā)員工的創(chuàng)造性與革新精神，提高員工努力程度，取得更大業(yè)績，日本豐田公

5、司采取激勵(lì)措施鼓勵(lì)員工提建議，結(jié)果僅1983年一年，員工就提了165萬條建議，平均每人31條，它為公司帶來900億日元利潤，相當(dāng)于當(dāng)年總利潤的18％。4.可以鼓勵(lì)先進(jìn)鞭策后進(jìn)。任何一個(gè)組織人員的表現(xiàn)都有好、中、差之分對(duì)不同的人運(yùn)用不同的激勵(lì)方法可以使先進(jìn)的人受到鼓勵(lì)繼續(xù)保持其積極行為也可以使表現(xiàn)一般和較差的人受到鞭策認(rèn)識(shí)到自己的不足從而主動(dòng)改變自己的行為。二、激勵(lì)的原則與方法二、激勵(lì)的原則與方法(2)標(biāo)激勵(lì)方法管理中常說的目標(biāo)管理，不僅

6、是一種管理活動(dòng)，也是一種有效的目標(biāo)激勵(lì)方法。所謂目標(biāo)激勵(lì)方法就是給員工確定一定的目標(biāo)，以目標(biāo)為誘因驅(qū)使員工去努力工作，以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。任何組織的發(fā)展都需要有自己的目標(biāo)，任何個(gè)人在自己需要的驅(qū)使下也會(huì)具有個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)激勵(lì)必須以組織的目標(biāo)為基礎(chǔ)，要求把組織的目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來，使組織目標(biāo)和員工目標(biāo)相一致。目標(biāo)管理通過廣泛的參與來制定組織目標(biāo)，并將其系統(tǒng)地分解為每一個(gè)人的具體目標(biāo)，然后用這些目標(biāo)來引導(dǎo)和評(píng)價(jià)每個(gè)人的工作。在目標(biāo)管

7、理中目標(biāo)是最重要的，組織目標(biāo)是組織前進(jìn)的目的地，個(gè)人目標(biāo)則是個(gè)人奮斗所實(shí)現(xiàn)的愿望。目標(biāo)管理的特點(diǎn)之一是把組織的目標(biāo)分解為各個(gè)行動(dòng)者的目標(biāo)，而分解過程又充分吸收了行動(dòng)者參與。按照這一特點(diǎn)，只要使個(gè)人的目標(biāo)及獎(jiǎng)酬與個(gè)人的需要一致起來，就提高了目標(biāo)的效價(jià)。而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)信心的增加也就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值的提高。目標(biāo)管理充分發(fā)揮每個(gè)人的最大能力，實(shí)行自我控制，更容易發(fā)揮每個(gè)人的潛能和創(chuàng)造力，增加激勵(lì)力量。(3)樣激勵(lì)榜樣激勵(lì)法是指通過組織樹立的榜樣使

8、組織的目標(biāo)形象化，號(hào)召組織內(nèi)成員向榜樣學(xué)習(xí)，從而提高激勵(lì)力量和績效的方法。運(yùn)用榜樣激勵(lì)法，首先要樹立榜樣，榜樣不能人為地拔高培養(yǎng)，要自然形成，但不排除必要的引導(dǎo)。選擇榜樣時(shí)要注意榜樣的行為確實(shí)是組織中的佼佼者，這樣才能使人信服。其次，要對(duì)榜樣的事跡廣為宣傳，使組織成員都能知曉，這就是使組織成員知道有什么樣的行為才能榮登榜樣的地位，使學(xué)習(xí)的目標(biāo)明確。還有非常重要的一環(huán)就是給榜樣以明顯的使人羨慕的獎(jiǎng)酬，這些獎(jiǎng)酬中當(dāng)然包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但更重要的

9、是無形的受人尊敬的獎(jiǎng)勵(lì)和待遇，這樣才能提高榜樣的效價(jià)，使組織成員學(xué)習(xí)榜樣的動(dòng)力增加。使用榜樣激勵(lì)方法時(shí)還需要注意兩點(diǎn)，一是要糾正打擊榜樣的歪風(fēng)，否則不但沒有多少人愿當(dāng)榜樣，也沒有多少人敢于向榜樣學(xué)習(xí)。二是不要搞榜樣終身制，因?yàn)榘駱拥慕K身制會(huì)壓制其他想成為榜樣的人，并且使榜樣的行為過于單調(diào)，有些事跡多次重復(fù)之后可能不復(fù)具有激勵(lì)作用，而原榜樣又沒有新的更能激勵(lì)他人的事跡，就應(yīng)該物色新的榜樣。(4)在激勵(lì)法日本著名企業(yè)家道山嘉寬在回答“工作的

10、報(bào)酬是什么”時(shí)指出：“工作的報(bào)酬就是工作本身！”，這句話深刻地指出了內(nèi)在激勵(lì)的重要性。尤其在今天，當(dāng)企業(yè)解決了員工基本的溫飽問題之后，員工就更加關(guān)注工作本身是否具有樂趣和吸引力，在工作中是否會(huì)感受到生活的意義；工作是否具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性；工作內(nèi)容是否豐富多彩，引人入勝；在工作中能否取得成就，獲得自尊，實(shí)現(xiàn)則價(jià)值，等等。要滿足員工的這些深層次需要，就必須加強(qiáng)內(nèi)在激勵(lì)。(5)象與榮譽(yù)激勵(lì)法一個(gè)人通過視覺感受到的信息，占全部信息量的80%，因

11、此，充分利用視覺形象的作用，激發(fā)員工的榮譽(yù)感、成就感、自豪感，也是一種行之有效的激勵(lì)方法。常用的方法是照片、資料張榜公布，借以表彰企業(yè)的標(biāo)兵、模范。在有條件的企業(yè)，還可以通過閉路電視系統(tǒng)傳播企業(yè)的經(jīng)營信息，宣傳企業(yè)內(nèi)部涌現(xiàn)的新人、新事、優(yōu)秀員工、勞動(dòng)模范、技術(shù)能手、愛廠標(biāo)兵、模范家庭等等。這樣可以達(dá)到內(nèi)容豐富、形式多樣、喜聞樂見的效果。(6)任關(guān)懷激勵(lì)法信任關(guān)懷激勵(lì)法是指組織的管理者充分信任員工的能力和忠誠，放手、放權(quán)，并在下屬遇到困難